1、第三講第三講 組織設計與組織設計與企業(yè)轉型企業(yè)轉型 3.1 組織職能概述一般意義的管理是對業(yè)務活動的計劃、組織、控制、激勵、領導，組織職能首先體現(xiàn)在對管理人員的管理勞動的管理一.組織職能的內涵結構和過程結構和過程。結構要素結構要素-職位、任務、人以及它們之間的特定關系網(wǎng)絡，相對穩(wěn)定性。 展開活動完成目標，適應環(huán)境而調整，運作運作、變革、變革的過程即為組織過程，適應性 組織職能內容組織職能內容-組織結構設計和運作，人員的考核安排，組織的變革和發(fā)展。二. 組織結構的指標框架 Complexity-組織差異化的程度。專業(yè)化的勞動分工（橫向差異性），縱向等級層次（縱向差異性），地理分布廣泛（空間差異性

2、），交流溝通協(xié)調的難度 Formalization-組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。職工工作行為程序化、規(guī)范化、標準化，自由發(fā)揮的空間。職工discretion程度與Formalization成反相關關系。 Centralization-決策制定權力的分布三. Organization design 以組織結構安排為核心的整體設計工作 依據(jù)目標，分解業(yè)務活動，分類組合； 設計機構、部門、職位（職位設計和分析），明確工作內容、責任、權限及相互協(xié)作關系（決策權）； 規(guī)定任職資格、規(guī)章制度和工作程序。 根本任務提供組織結構圖，編制職務說明書。3.2 基本概念和原則的演化 一、專業(yè)化與勞動分工

3、勞動分工勞動分工：工作合理分解,一人完成一部分 勞動分工和專業(yè)化-效率提高。 “熟能生巧” ；不同技能員工發(fā)揮所長,“通工易事” 部門本位,管理成本上升管理成本上升; 人員非經(jīng)濟性人員非經(jīng)濟性(單調、厭倦、易于疲勞象,低生產(chǎn)率、劣質品、離職流動率提高) 60年代擴大工作范圍-職務輪換、職務擴大化、職務豐富化,團隊工作. 80年代以來”流程再造”二職權與職責 分工-形成承擔一定管理工作的職位職位職責職責-承擔的管理工作；委以特定的、內在的權力以保證工作的完成-職權職權 1權責對等原則-職權與職責對稱 有責無權、責大于權-難以工作；有權無責、權大于責-濫用權力. 2 適當授權原則-上級將某些職能的

4、決定權或特殊任務的處理權委派給下屬,授予權力,并規(guī)定他們在限定的范圍內行使 執(zhí)行職責和最終職責執(zhí)行職責和最終職責-最終職責不下授三直線職權與參謀職權直線指揮人員直線指揮人員-對組織目標實現(xiàn)負有直接責任，擁有決策、指揮命令下屬的權力；這種上級下級職權關系貫穿著組織的最高層到最低層-指揮鏈.在指揮鏈中每個環(huán)節(jié),直線管理者有權作出決策而無須征得他人同意參謀人員參謀人員-為實現(xiàn)目標而協(xié)助工作，擁有思考、籌劃和建議的權力，處于服務和協(xié)助的參謀地位，對下級有業(yè)務指導權，無指揮命令權 職權和知識相結合-職能，職能，動態(tài)四管理幅度與管理層次有效的管理幅度有效的管理幅度-1933年,V.A.Graicunas

5、=N（2N-1） 1，1；2，6；-；10，5210 洛克希德導彈航天公司洛克希德導彈航天公司，6大因素， 5個等級，權數(shù)加總. 職能相似性,復雜性;地區(qū);指導控制,計劃,協(xié)調工作量, 管理者本身的素質（能力、風格）;被管理者能力; 信息溝通條件; 層次，高層，48，低815五統(tǒng)一指揮統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令-一個人只能接受同一個的命令 越級指揮，多頭領導 矩陣結構中,多頭領導 20世紀80年代，溝通、談判和解決沖突的技能六部門化 在職位設計和分析的基礎上，根據(jù)各個職位的工作內容、性質以及相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各個職位組合成被稱為“部門”的管理單位 職能部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化

6、 人數(shù),時間,產(chǎn)品,過程,銷售渠道,設備等七. 集權與分權 組織的決策權在不同層級的分配 集權與分權相平衡-決策權在各個層次的機構、部門、職位之間的分布要符合實際需要 集權優(yōu)勢-統(tǒng)配，政令統(tǒng)一，執(zhí)行效率 弊端-成員積極性，決策，適應性（溝通） 集權傾向的原因-歷史，領導 信息技術與分權3.3 組織設計的權變方法 一.機械式與有機式組織 官僚行政組織-高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權 有機式組織（適應性組織）：低復雜性、低正規(guī)化和分權化的。 嚴格的層級關系 合作(縱向的和橫向的) 固 定 的 職 責 不 斷 調 整 的 職 責 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權的

7、決策 分權的決策二.戰(zhàn)略與結構 Alfred Chandler對美大公司發(fā)展史考察：DuPont、GM:戰(zhàn)略的變化先行于并導致組織結構變化單一產(chǎn)品線戰(zhàn)略單一產(chǎn)品線戰(zhàn)略,簡單結構，高層管理者決策，復雜性和正規(guī)化程度低；既定的產(chǎn)業(yè)內擴大其活動范圍，合并供貨者合并供貨者或直接銷售產(chǎn)品到顧客；多角化多角化經(jīng)營階段，配置資源，控制績效并保持協(xié)調。 探索者戰(zhàn)略-創(chuàng)新，有機式；防御者戰(zhàn)略-穩(wěn)定性和效率，機械式三.規(guī)模、技術、環(huán)境規(guī)模規(guī)模越大, 專業(yè)化、標準化程度就越高,規(guī)章制度也越健全,分權化的程度也越大技術技術與結構：常規(guī)技術-集權化的結構。非常規(guī)-靈活性,分權化，低正規(guī)化。 穩(wěn)定和動蕩環(huán)境環(huán)境的機械式與

8、有機式組織形式3.4 組織結構類型一.直線制 特點：每個下屬只有一個上級 管理工作由主管直接指揮，不設職能,助手協(xié)助。要求領導者精明能干，具有多種知識和技能。優(yōu)點優(yōu)點：精簡，管理費用低；指揮系統(tǒng)單純，責權明確，命令統(tǒng)一，便于維護紀律和秩序；決策迅速，靈活；不足不足：管理簡單、粗放，難以深入、細致、周到地考慮；橫向聯(lián)系差；全能型管理者的經(jīng)驗、能力無法傳遞，不利持續(xù)發(fā)展。二、直線職能制 以直線制為基礎，在各級主管之下，設置相應 的職能部門作為參謀機構，進行專業(yè)化管理。特點特點：行政主管指揮和命令權，職能機構作為 參謀起業(yè)務指導作用；得到行政主管授權時， 才擁有一定的指揮職權。 優(yōu)點優(yōu)點 ：既統(tǒng)一指

9、揮，又發(fā)揮專家業(yè)務的特長。缺點缺點：部門缺乏全局觀念，不便于橫向溝通； 職能單位間矛盾較多，多頭指揮，影響整體效 率；組織結構缺乏彈性，對環(huán)境變化反應較慢。 三、事業(yè)部制 “Sloan模型”。“聯(lián)邦分權化” “集中決策，分散經(jīng)營，協(xié)調控制” 事業(yè)部： 獨立產(chǎn)品市場產(chǎn)品、市場責任單位； 獨立利益，獨立核算利益責任單位；足夠權力，自主經(jīng)營分權單位。 總部決策中心，長期計劃 發(fā)展總目標、方針、政策；資金分配；重要人事。事業(yè)部利潤中心，經(jīng)營中心。生產(chǎn)企業(yè)成本中心； 優(yōu)點：優(yōu)點：總部，事業(yè)部的能動性；穩(wěn)定性&靈活性；高級人才培養(yǎng)；擴大跨度四、模擬分權制 介于直線職能制事業(yè)部制之間的結構。 適用適用：連續(xù)

10、生產(chǎn)過程、整體性大規(guī)模企業(yè)，如 大型鋼鐵，化工，原料加工企業(yè)。無法分解， 又無法用其它結構管理，模仿事業(yè)部形式 差別差別：組成單元生產(chǎn)階段，模擬事業(yè)部；無 獨立外部市場；利潤指標 內部價格核算體系。“獨立核算，自負盈虧”模擬市場“廠幣” 優(yōu)點優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題， 缺點缺點：部門難了解全貌，溝通、較強容忍。“瓶頸” 關鍵關鍵：理順內部價格關系，“統(tǒng)”“分”關系。五、矩陣制 從專門從事某項工作工作小組發(fā)展 Project Organization（Team）,不同背景、技能、知識、不同部門 人員組成，為完成特定任務工作，完成解散。優(yōu)點優(yōu)點：適應性強，機動靈活，新觀念。缺點缺點：

11、缺穩(wěn)定性；規(guī)模局限。適適應應：不同專長者一起完成不確定、復雜工作。 二維距陣結構二維距陣結構：同時幾個項目不同專長者一起工作-項目經(jīng)理部（工作小組）；優(yōu)點優(yōu)點：橫向聯(lián)系;資源利用率；機動性強；激發(fā)熱情，開闊思路。缺點缺點：臨時觀念，責任心不強；雙重領導，責任不清。五、矩陣制 適應：適應：業(yè)務，規(guī)模，市場，管理風格，競爭壓力。 項目經(jīng)理人事、預算計劃、指揮協(xié)調權。信任、專業(yè)技能、管理經(jīng)驗、公關 協(xié)調、個性魅力 Muiti Dimensional Organization：專業(yè)職能部 門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機構協(xié)調溝通。 產(chǎn)品事業(yè)部-產(chǎn)品利潤中心,職能專業(yè)部門-專業(yè)成本中心,地區(qū)管理機構-地區(qū)利

12、潤中心三方經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)委員會，不單獨行動。適適用：用：大規(guī)模和跨地區(qū)大型企業(yè)Dow Cornning公司19671976營業(yè)額15%六、委員會委員會 執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人 目的：目的：集思廣益智慧共享,制衡 權利, 反映要求利益,溝通 信息；參謀；協(xié)調；調動積極性；虛職，減少磨擦。 缺點：缺點：成本大；折衷調和；議而不決；責任不清；派別斗爭，少數(shù)支配。 議案復雜性和價值 反比 討論時間 關鍵：關鍵：明確目標、任務、職權；適宜規(guī)模；挑選人選；事先通報準備；民主氣氛。七、虛擬企業(yè) 網(wǎng)絡結構 80年代中期出現(xiàn)并逐漸流行 只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、

13、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。 主要職能-外包。核心-小規(guī)模經(jīng)理小組，直接監(jiān)管內部各項活動，協(xié)調同其他制造、分銷和執(zhí)行本企業(yè)其他職能的外部機構之間的關系 對于迅速變化的新技術、時尚，或者低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。玩具和服裝制造,需要低廉勞動力的公司；核心技術3.5 群體與團隊 一、工作群體與團隊群體群體-相互作用、影響,擁有一定規(guī)范,共同工作的人組成的集合. 績效-個體工作績效的加總.共享信息、交流經(jīng)驗、互相幫助、加強行為規(guī)范性.團隊團隊-績效取決于如何共同工作,是集體的工作產(chǎn)品,共同對績效負責. - ”搭便車” 應用: 工作multi-skill;interdepend

14、ent;足夠時間；獎勵制度與文化的支持;對創(chuàng)新要求高;員工素質二、團隊種類棒球隊棒球隊-心臟外科手術的醫(yī)療小組，流水生產(chǎn)線。隊員固定位置,執(zhí)行特定功能。“連續(xù)”運作足球隊足球隊-交響樂團、搶救休克病人的緊急醫(yī)療小組，日本汽車設計小組。有固定位置，是一種整體表現(xiàn)。“平行”運作。核心或明星網(wǎng)球雙打隊網(wǎng)球雙打隊-小型爵士樂團、大企業(yè)資深主管組成”總裁小組”，開發(fā)創(chuàng)新成果（個人電腦）團隊。隊員有一責任區(qū)，不只是固定位置。應根據(jù)情況，隨時調整位置，適時“掩護”。三、團隊成員的不同風格 貢獻者-任務導向。分享信息。督促達成績效標準; 效率，時間與信息。 合作者-團隊目標承認;檢查任務與進展.靈活開放,參與

15、,任勞任怨;分亨光榮,無名 溝通者-保持吸引力、向心力，開放、和諧、非正式氣氛。督促沉默者發(fā)要健談者傾聽。初期，新成員加入時，熱誠。 挑戰(zhàn)者-關心方向成敗。誠實直率地質疑,界定問題與選擇方案,解決,鼓勵承擔風險創(chuàng)新四、團隊發(fā)展階段 初創(chuàng)期-期望尚不明確。成員經(jīng)由嘗試 風暴期-沖突的發(fā)生，對任務與結構的抗拒等。成員挫折感，交換的看法與意見。學習如何處理分歧，。如果無法渡過，失敗 標準期-向心力形成。制定決策及完成任務的常規(guī)。開放與信任。 成熟期-結構、目的、角色。自動自發(fā)，在解決問題與制定決策的過程時注重結果。認同。 adjourning五、高效團隊的特征 目標明確 非正式的氣氛，公開溝通，多元

16、化風格 參與 傾聽 君子之爭 共識 明確的角色與任務分派 分享領導權 對外的關系 自我評估3.6 組織變革與轉型一、組織生命周期理論 創(chuàng)業(yè)期-幼年期。創(chuàng)業(yè)者“創(chuàng)造力”。技術業(yè)務型,不重管理.雜,問題無法解決, “領導危機”. 聚合-鍛煉or引進專業(yè)管理者，專業(yè)化集權指揮，”命令”。自主要求.高級集權,“自主危機” 規(guī)范期-中年期. 職能部門和經(jīng)營單位. 各級管理者較大權利.“授權”，各自為政,本位,“失控”. 成熟期-集權. 溝通規(guī)劃,委員會協(xié)調,”協(xié)調”.訂規(guī)章制度、程序.復雜, 妨礙效率，“文牘危機”. 成熟后-合作意識和團隊精神,自我控制協(xié)調配合,”合作”.彈性和內部競爭,增強活力。二、變革的種類 控制的程度-主動的變革與被動的變革 工作重點-以人為中心、以技術為中心和以組織為中心 步調大小-突破式和漸進式 下級參與程度-命令式、參與式和分權式 變革深度-計劃性和改良式三、變革過程 解凍期解凍期-變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準備。改變期改變期-由原來的組織結構和行為模式向新的結構和模式轉變，一步到位的突破式，分步驟推進的漸