1、蘇寧電器供應鏈管理的分析一、定義供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商， 制造商， 分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。二、蘇寧電器簡介蘇寧電器 1990 年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15 家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30 個省， 300 多個城市、香港和日本地區，擁有1100 多家連鎖店， 80 多個物流配送中心、3000 家售后網點，經營面積500 萬平米

2、，員工13 萬多人，年銷售規模 1200 億元。品牌價值億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業 500 強第 54 位，入選福布斯亞洲企業50 強、福布斯全球2000 大企業中國零售企業第一。經營理念： “整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”供應鏈管理建設英國著名供應鏈研究專家馬丁克里斯托弗曾說：市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。蘇寧從其成立之初就致力于供應鏈的建設，正如其董事長張近東所說“零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為游戲籌碼的行業，做大規模、 壓低成本是行業的最核心競爭

3、力” 因此蘇寧集團伴隨著其企業的不斷發展壯大也在不斷地致力于供應鏈的整合。這一整合的觸角正是圍繞著蘇寧這一個核心節點向上下游延伸。通過對供應鏈的學習以及對當前市場環境的了解，我們可以明顯察覺到當前企業在新時期面臨著競爭環境的大變革，伴隨著科學技術和全球化信息網絡及其全球市場的發展，企業之間的競爭更加激烈。表現在產品的生命周期縮短，產品種類日益豐富，產品的交貨期相應的也要求縮短， 同時對產品的質量和服務要求也越來越高，所有這些針對的一個重要問題是供應鏈系統的改進和發展。因此對蘇寧這樣一個大型家電零售業巨頭如何建立有效的供應鏈更加重要，這要求迅速的從傳統的供應鏈系統實現向現代的新型供應鏈系統的轉變

4、。傳統的供應鏈講的大而全，小而全的縱向一體化概念，然而這在一定程度上導致了企業陷于困境， 諸如競爭力的下降，經營成本增加，經營風險的上升，所有的這些與企業發展目標背道而馳。 建立新型供應鏈迫在眉睫，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系，以及信息系統的構建，最終達到風險共擔，信息共享，共同獲利，最終達到共贏。這樣的供應鏈構建思想貫穿于蘇寧供應鏈的始終。第一 致力于供應鏈的整合。蘇寧結合自身行業的特點進行供應鏈的整合，搭建信息化系統。 為建立與供應商的無縫鏈接，蘇寧打造了連鎖經營的“ IT神經網絡”。2004 年蘇寧加大企業信息工程的投入，總投資億元，啟動中國零售業信息化一號工程。2006 年 4 月

5、 11 號日蘇寧 SAP/ERP在全國蘇寧連鎖店成功上線， 建立國際一流信息平臺，基于多媒體技術控制體系，將供應商、 連鎖企業、分銷商直至終端用戶連成一個整體，建立功能強大的網鏈結構，實現跨區域、 跨行業的緊密協作， 打造了中國零售業信息化TOP-ONE工程。力推新營銷模式 2004 年 11 月，蘇寧海爾在南京成立經營推進公司， 蘇寧海爾經營推進公司的創新合作，是兩個定位世界500 強企業的握手， 標志著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、 更具價值競爭力的集群競爭模式出現， 很大程度上宣布了中國家電行業“協同整合”時代已經到來。此時我們說企業與上游供應商之間的關系不再是短期的買賣

6、關系二十已經發展為長期的合作伙伴關系，同時交叉的事中參與取代時候把關。第二建立信息共享平臺，整合上游資源，組織適銷對路的商品。通過與供應商的之間的信息共享， 下游節點企業可以將終端消費者的新需求反饋給上游的制造商，促使其有針對性的進行工藝流程的改進生產適銷對路的高質量產品。第三 降低商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉速度。蘇寧電器目前在全國擁有100 多個物流配送中心（點），基本上是各個省會城市及地級市的分公司都擁有一個倉庫，倉儲面積80 萬平方米，倉儲總量達到了400 萬臺 / 套。 SAP系統啟用后，將改變先前供應商鋪貨分散的局面，形成某個區域的各分公司倉庫共享的優勢，這使得公司的倉儲面

7、積將減少一半以上，庫存量降低20-50%；存貨周轉率提高20-60%。第四SAP/ERP系統成為蘇寧連鎖快速發展的加速器。通過實施有效的企業資源計劃，以 SAP/ERP為核心的信息化管理模式將構筑起蘇寧最強的長期競爭力。 SAP不但提高了前臺銷售的工作效率，以往一筆成交需要花費5 分鐘的時間現在縮短到了不到1 分鐘，而且提高了后臺服務的響應速度，更重要的是實現了蘇寧全國資源的整合和統一調。第五 補貨系統。蘇寧電器之所以能夠取得成功， 是因為有一個補貨系統。 在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一個方法就是把這

8、種配送成本和供應商伙伴們一起來進行分擔。 蘇寧電器已經采用物流配送中心是如何節省成本的。 把整個系統當中的各個鏈， 從供貨商到貨架到顧客，有機地鏈接起來。 蘇寧電器對供貨商是這么講： 蘇寧電器并不是你們的顧客， 那些最終在商場當中買商品的人才是顧客。 作為經營者必須要想一想， 應該采取一些什么樣的方式， 能夠在整個鏈接當中把成本降到最低，最后再把這一部分節省下來的。第六 加強自身的網絡平臺建設。蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網， 2009 年 8 月 18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作， 蘇寧易購

9、在滿足消費者網購需求的同時， 給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/ 服務在線咨詢，門店 / 促銷信息了解等；同時， 通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購； 采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎； 售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購” 已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補， 在提升品牌形象的同時， 更好的提升了公司整體銷售與服務水平。 以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務

10、。第七 加大物流基地的建設。自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。 采用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權 ; 加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位 ; 能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求 , 提高顧客服務質量。 2010 年上半年，蘇寧電器在濟南、青島、杭州( 二期 ) 、鹽城等地獲得物流基地建設用地；同時，重慶、合肥物流基地進入正式施工階段，現在蘇寧物流基地已有4 家進入 ( 試 )運營、 6 家進入施工階段，另外簽約儲備項目達到12 個。在 2015 年前，蘇寧將完成覆蓋全國的 60 個物流基地建設，預計總投入超過120 億元。建議（ 1）與供應鏈

11、伙伴合作的管理加強對供應商的管理，重點是訂單的管理。我們可以根據供應商獲得訂單的方式，將供應商分為兩類。第一類： 供應商有自己的管理平臺，與蘇寧電器是雙向交流的方式。正如前文分析， 通過各個接口完成下達訂單，貨物運送等物流過程。海爾無疑是這類供應商的代表。針對這類供應商，我們要做的是維護供應商的穩定性， 建立長期戰略合作伙伴關系。第二類供應商是沒有自己的管理平臺，而是通過蘇寧的管理平臺獲得訂單。針對這類供應商需要關注的是供應商的安全性。一方面是對于產品質量等考察機制，另外一方面則是對供應商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。（ 2）保證高質量的售后服務。在制定給客戶配送、安裝貨物的策略上，要體現出準時有效性和柔性相結合的原則。據目前市場狀況來看，一旦到商場做大型促銷活動時期，一些產品（例如，空調、電視）的配送和安裝就會出現問題，車輛設備及人員的不足，嚴重影響到了商場的服務水平。必須要保證準時有效性的原則。另一方面，在配送/ 安裝需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分別提出不同的方案。同時應急方案的制定也體現出柔性管理的原則。（ 3）需求驅動著供應鏈管理發展將需求驅動SCM發展的思想體現在供應鏈管理的每一個環節上。基于網絡、技術等支持，通過信息透明化 （例如， 沿著零售供應鏈系統追蹤產品）的深入發展， 對于銷售商品出現的問題作出快速及時的反應，基于顧客