1、第 8 期（總 221 期）China Industrial EconomyNo.8【產業經濟】本土代工企業競爭力構成要素及提升路徑楊桂菊（華東理工大學商學院，上海200237）摘要代工模式是常見的跨國合作模式，但理論上以委托制造為主題，立足于代工企業的研究卻很少。同一般企業競爭力的表現不同，本土代工企業的競爭力主要體現在其與國際品牌客戶建立與發展長期的戰略伙伴關系方面。本文運用組織間關系理論，分別從 代工企業的代工能力、可替代程度及合作關系的建立與發展能力等方面分析了其競爭力 的構成，并提出了本土代工企業可以通過業務的延伸與拓展、自創品牌以及多種業務的動 態組合等路徑提升其競爭優勢。關鍵詞

2、本土代工企業； 競爭力； 構成要素； 提升路徑中圖分類號F403文獻標識碼A 文章編號1006- 480X（2006）08- 0022- 07一、問題提出及相關文獻簡要回顧代工模式是本土多數廠商與跨國公司合作及賴以生存的主要方式，本土代工企業常見的類型 為 OEM（Original Equipment Manufacture）及 ODM（Original Design Manufactures）兩種。同一般企業 的競爭力表現不同，代工企業的競爭力更多地體現在其與跨國公司品牌客戶建立與發展長期戰略 伙伴關系方面。其主要原因：一是通過為國際品牌客戶代工，本土代工企業可以學到先進的技術與 管理知識；

3、二是代工企業的競爭非常激烈，利潤空間越來越小，相比于跨國公司品牌客戶，代工企業 要承擔更高的產業風險；三是代工企業為了承接代工業務必須做特定性資產投資，而依據交易成本 理論，特定資產投資對投資者會產生鎖定的潛在關系風險。因此，對本土代工企業而言，不斷提高競 爭力，同跨國公司品牌客戶建立與發展互信互賴的戰略伙伴關系具有重要意義。但理論上以國際代 工為主題，立足于代工企業的研究卻很少。這主要是因為組織間的合作如果強調實質的合作方式， 如長期的戰略合作、平等的控制權利以及合作雙方的持續貢獻等，代工的合作模式就不能算是組織 之間的一種戰略合作（Das and Teng，1998），因為大多數本土 OE

4、M 廠商與國際品牌客戶的關系并 不具備上述特征。從這個意義上來講，代工的合作模式在組織間戰略合作的研究中是常被忽略的。國際品牌客戶與本土代工企業進行合作，是由于代工企業具有設計與制造產品的競爭優勢，而 代工企業在與國際品牌客戶的互動合作中，也提高了自身的核心能力（周偉，2006）。也就是說，在代 工合作關系中，對業務外包方而言具有戰略意義（影響其競爭力），對業務承包（代工）方而言也不僅 限于獲利，還具有獲取知識、提升能力的戰略動機。因此，在代工模式下，對合作雙方而言，已不再是 單向的契約協議，而是一種組織之間的戰略合作，有必要運用組織間戰略合作關系理論對代工模式 進行深入研究。收稿日期基金項目

5、 作者簡介222005- 07- 15國家自然科學基金項目“在華跨國公司網絡中本土企業學習效應實證研究”（批準號 70302016）。 楊桂菊（1972），女，遼寧朝陽人，華東理工大學商學院講師，管理學博士。就代工的合作本質而言，代工企業早期以質量、交貨期以及價格優勢取勝（Jao，1999），隨著國際品牌客戶不斷發展出新的運營模式（如量身訂做與按單生產等），代工企業也必須主動或被動提 升其核心競爭力，以響應新的運營模式（王志樂，2005）。在這一過程中，代工企業從最初的低成本制造組裝優勢發展為具有設計、研發以及物流配送等的全球運作管理能力（Hobday，1995），促使國際品牌客戶為了提高競爭

6、優勢而積極主動地與具有相應競爭力的代工企業合作（劉志彪，2005）。 相關研究認為，組織擁有的獨特資源是其競爭優勢的主要來源，是吸引伙伴進入合作關系的前提條件（Barney，1991；Grant，1992；Combs and Ketchen，1999；Kale et al.，2000）。也就是說，在代工 的合作模式下，代工企業擁有的稀缺、珍貴以及難以模仿的資源是代工企業競爭力的具體體現。但以往對代工企業稀缺、珍貴以及難以模仿的資源的具體體現卻少有提及。基于此，本文立足于國際 代工關系中本土代工企業的視角，運用組織間關系理論，分析代工企業競爭力的外在體現，總結其 競爭力的構成要素，探析代工企業競

7、爭力提升的有效路徑。二、本土代工企業競爭力的構成要素依據資源基礎理論，廠商擁有的獨特資源是其競爭優勢的主要來源。在代工模式下，國際品牌 客戶進行業務外包的主要動機就是降低成本、響應快速的市場需求（Quinn，1999），因此，代工企業 的低成本，快速、高效的制造能力以及彈性的交貨能力等正是跨國公司品牌客戶需要的互補資源與 能力。這些資源越豐富，能力越強，則其在與跨國公司建立與發展代工的合作關系方面越具有競爭 力。因此，體現在產品的價格、質量、交貨期的彈性以及新產品的開發速度等方面的專業代工能力是 代工企業競爭力的基礎。專業代工能力1.（1）制造、研發能力。對于傳統 OEM 廠商而言，其主要的競

8、爭力體現在制造活動上，即以較低的價格以及較高的運作效率，提供國際品牌客戶低成本的外包服務。對于 ODM 廠商而言，不僅要具 備低成本、高效率的生產組裝能力，而且要具備產品的研發設計能力，而這兩項能力正是國際品牌客戶重要的互補性資產。Ahuja（2000）認為廠商有兩種資產會吸引其他廠商，這兩種資產分別是技 術性資本與商業性資本，所謂技術性資本指廠商在開發新技術、新產品及新工藝方面的能力；而商業性資本則代表一個廠商將新技術加以商業化并從中獲利的支持性與互補性資產。對代工企業來 講，技術性資本越豐富，則其在為國際品牌客戶代工的過程中越有競爭力。（2）上游資源的整合、控制能力。Barne（y 199

9、9）認為，對原材料的控制能力逐漸成為組織的核心 能力。對代工企業而言，獲得品牌客戶訂單的關鍵是速度、質量以及不斷降低的成本，而達到以上要求必須能夠對上游資源進行整合與控制。Prez and Snche（z 2001）對汽車產業的研究指出，一輛汽車的零配件一般會超過 15000項以上，成車的價格與質量絕大部分取決于零配件的價格與質量。換句話說，代工企業上游資源的價格、質量以及生產彈性最終會影響代工企業的產品價格、質量以及交貨期。因此，增加對上游資源的整合、控制能力是代工企業提升競爭力的主要途徑。（3）全球運作管理能力。隨著國際競爭的加劇，各大跨國公司不斷推出新的運營模式，對代工企 業的交貨時間、

10、生產彈性等方面提出了更高的要求。為了響應國際品牌客戶新的運營模式，代工企 業必須同時達到三個目標：低價，高效以及客戶滿意。在這樣的背景下，全球運作管理能力便成為代 工企業獲取國際品牌客戶訂單的關鍵因素。要建構全球運作管理能力，代工企業必須具備全球生產 及當地組裝能力，供應鏈的優化管理能力以及較強的財務能力等。可替代程度2.依據資源依賴理論（Pfeffer & Salancik，1978），組織為了生存必須依賴其他組織的資源，廠商對組織之間關系的管理是為了控制及降低這種資源的依賴，或者提高其他組織對自身的資源依賴。因 此，除代工企業的專業代工能力之外，代工企業及其品牌客戶間的互賴程度，也是影響代

11、工企業競23爭力的主要因素。這可以從代工產品的技術復雜程度，合作時間的長短以及合作雙方作業系統的融合程度等方面進行分析。（1）產品的技術復雜程度。根據技術與合作兩個維度，產品供應商 可 以 分 為 四 種 類 型 （Kaufman etal.，2000），如圖 1 所示：第一種類型為普通商品供應 商，主要供應企業日常運營中需要 的標準零配件。第二種類型為合作低合作程度高低技術水平高圖 1供應商類型資料來源：kaufman et al.，2000.專家，這種類型代工企業主要供應精細控制的零配件。第三種類型為問題解決供應商，這種代工企業競爭力主要體現在為客戶解決問題的能力不斷增加。第四種類型為技術

12、專家，或者專有零配件的 供應商。以上各類供應商由于能夠提供產品的標準化程度及技術復雜程度有所區別，導致其與客戶 之間的依賴程度由低到高，依次增加。因此，代工企業產品的技術復雜程度越低，標準化程度越高， 導致其可替代程度越高，競爭力也就越低。（2）合作時間的長短。合作雙方合作的時間越長，通過長期的互動合作，在合作雙方積累了共同 的工作經驗、了解專有信息、語言和技能之后，伙伴之間溝通就會變得更有效率及效果，溝通的失誤 也將大大降低，產品的質量也將有所改善。也就是說，代工企業通過與客戶的長期互動合作積累了 特定性的資產之后，雙方結束合作關系的成本就將大大提高，這有助于雙方長期戰略伙伴關系的建 立與發

13、展（Kaufman et al.，2000）。（3）合作雙方作業系統的融合程度。合作雙方作業系統的融合程度是影響合作效率的主要因 素，因為相融合的作業系統可以降低雙方合作過程中的沖突。代工企業在與客戶的合作過程中，不斷增加對客戶作業需求的了解程度，積極響應客戶不斷變化的需求，建立相應的作業管理系統，則 客戶選擇新的代工企業的成本就會增加，代工企業的可替代程度就會大大下降。3. 合作關系的建立與發展能力 網絡理論認為組織之間的關系聯結是組織的一種資源，這種關系資源能夠為組織帶來競爭優勢。依據網絡理論，信任是影響組織之間合作關系的密切程度的主要因素。因此，代工企業能否獲得客戶的信任，是影響代工企業

14、競爭力的主要因素。Quin（n 1999）的研究發現，跨國公司進行業務外包 會面臨難以控制產品質量、時機以及知識外溢等的風險。所以，對代工企業而言，降低客戶認知的風 險，增加客戶對自身的信任，是建立長期戰略伙伴關系、提升競爭力的根本保障。（1）特定資產投資力度。特定資產投資是指企業為特定客戶投入特定的廠房、機器設備及人力 等資源，目的是為了合作更有效率。依據交易成本理論，特定資產投資對投入者而言會產生鎖定的 潛在風險。組織在合作時，信息與知識互相防避的原因之一在于擔心共同使用信息與技能之后會泄 漏給第三者，影響自身的競爭力，需要對方有必要的防避措施來預防信息在非正式的情況下的轉移 與外溢（Da

15、s and Teng，1998）。因此，代工企業與品牌客戶建立與發展良好的合作關系需要在行動 上有所表示，即進行一些特定的資產投資，例如，為客戶成立專有的研發團隊、建立專用的生產線或 工廠、對生產技術有嚴格的保密措施等。如果代工企業特定資產投資的力度較大，就會贏得品牌客 戶更大的信任，從而有利于雙方長期伙伴關系的建立。（2）代工企業的社會資本。廠商之間既有的網絡關系提供了后續合作的基礎（Ahuja，2000），這 樣的網絡關系代表企業一種獨特的資本形式，可以稱為社會資本。一方面社會資本來自于伙伴之間 的互信、尊敬與友誼，另一方面社會資本又能增進合作伙伴之間的信任、尊敬與友誼（Kale et a

16、l.，2000）。因此，對于社會資本豐富的代工企業來說，基于以往合作的經驗及關系資源，比較有機會促 成新的交易，即，代工企業的社會資本有助于其建立新的合作關系以及鞏固已有的合作關系。24普通商品供應商合作專家技術專家問題解決供應商（3）代工企業自創品牌的動機。通過長期為國際品牌客戶代工，代工企業積累了大量的資源與能力。為了企業的長期發展，自創品牌便成為代工企業的戰略選擇。然而，一旦代工企業發展自主品 牌，又會對品牌客戶構成競爭，影響品牌客戶的技術轉移和輸出，反而阻礙原代工業務的發展，陷入 “代工”與“自創品牌”的兩難困境。因此，代工企業是否具有自創品牌的動機或者一旦自創品牌之后 能否對品牌客戶

17、構成威脅對雙方合作關系的發展具有重要影響。總結以上分析，代工企業競爭力構成要素匯總如圖 2 所示：三、本土代工企業競爭力提升路徑探析基于核心能力及業務范圍上的差異，本土代工企業可以分為多種類型，常見的有 OEM，ODM， CEM 等。OEM（Original Equipment Manufacturer），也稱“貼牌生產”，意指受托廠商按委托廠商的委 托合同加工制造產品，使用委托廠商的品牌，由委托廠商銷售或經營的生產方式。ODM（ Original Design Manufactures）的重點在設計上，也就是按照委托企業的要求，除了生產組裝外，還進行產品 設計，但仍不使用本企業的品牌，也不負

18、責產品的銷售。CEM（Contract Electronics Manufacturing）原 本以負責組裝電子設備為主，但已逐漸演變成全套服務供應商，競爭優勢在于其卓越的制造能力、 較高的技術層次，完善的物流配送系統及后勤管理能力等，能提供客戶一整套完整的解決方案。 而 OBM（ Original Brand Manufactures ）指的是生產商自行創立產品品牌，生產、銷售擁有自主品 牌的產品。OBM 廠商不僅將業務范圍向上延伸至設計開發，同時向下聯結到營銷服務，整合整條價 值鏈活動，經營的層次與風險也隨之提高。各種類型代工企業的核心能力及薄弱環節各有不同，因 此其在競爭力的提升策略上也

19、將有所差異。簡要列舉如表 1 所示。1. OEM 業務的延伸與拓展（1）OEM 向 ODM 的設計升級。Hobday（1995）認為，OEM 廠商可以通過代工進行技術學習，不 斷發展或提升自身的產品開發能力，最終將業務范圍向上延伸至設計、研發領域。Hobday（1995）進 一步將后進廠商技術能力發展區分為五個階段，如表 2 所示。第一階段廠商只具有簡單的組裝能力，制造簡單、成熟的產品；第二階段，廠商通過工藝改進可以改善產品的質量與生產速度，并能進行產品的逆向工程；第三階段，廠商具有完整的生產技術，并能進行工藝的創新；第四階段，擁有產25品創新的能力，從事產品與工藝的研發設計；第五階段，廠商的

20、研發能力具有競爭力，能夠將研發與市場需求相聯結，進行產品、工藝的創新。表 1各種類型代工企業的核心能力、薄弱環節及發展策略對比分析表 2后進廠商產品開發能力的發展階段資料來源：Hobday（1995）。（2）OEM 上游資源的縱向整合。OEM 廠商競爭優勢的核心在于質量、交貨期以及價格優勢（Jao，1999），而對上游資源的整合與控制，就可以使 OEM 廠商對自身產品的質量、價格以及交貨期有所 掌控，從而降低代工企業的產業風險以及合作的關系風險。以上策略尤其適用于上游資源的品質和供貨不確定性的 OEM 廠商。（3）OEM 業務的橫向拓展。OEM 廠商可以通過相關業務的橫向拓展，實現產品的多元化

21、和關聯 化。一方面，OEM 廠商在原有核心業務基礎上實現產品的關聯化和多元化可以增進廠商的規模效益 以及范圍經濟，培養自身的競爭優勢；另一方面，產品的多元化和關聯化有利于擴大 OEM 廠商的綜合影響力，降低代工風險。（4）OEM 到 CEM 的下游服務延伸。響應國際競爭需求，跨國公司品牌客戶不斷推出新的運營模 式。本土 OEM 廠商可以借此機會，在原有制造業務的基礎上，完善物流配送及運營管理等服務，為 客戶提供全套的代工解決方案，向 CEM（專業的代工模式）方向發展。2. ODM 到 OBM 的戰略轉型從 OEM 到 ODM 再到 0BM 的品牌升級是本土多數代工廠商的戰略構想。但代工廠商在代

22、工的 同時發展自主品牌，可能會對品牌客戶形成競爭，反而影響原代工業務的發展，而專注于發展自主品牌又不具備實力與經驗，最終陷入代工與自創品牌的兩難困境。因此，代工企業在發展自主的產 品品牌時，應該考慮以下幾個問題：自創品牌是否會對合作關系造成影響；合作關系發生變化，企業 是否有能力持續取得市場競爭地位；如果繼續選擇代工的合作模式，則如何深化合作？ 對以上問 題進行深入思考，可以嘗試從以下幾方面尋找突破口：一是積累足夠的資源。ODM 廠商擁有的各項優勢與資源是否足以支持其進行自創品牌。廠商戰 略性機會主要來自于本身具有的技術與能力（Barney，1986），因此，自身資源的豐富性及技術的先進性決定

23、企業自創品牌的成敗。二是選擇恰當的時機。依據產品生命周期理論，當產品在導入期與成長期，消費者對產品有未滿足的需求，廠商在此階段采取自創品牌的方式成功機會較大（Doyle，1990）。到了成熟期，消費者開始重視品牌，此時創立新的品牌就非常被動，而且市場前景也不樂觀。26簡單 OEM/分包ODMOBM制造工藝產品技術簡單組裝成熟產品工藝調整逆向工程漸進改進原型發展工藝發展制造、設計應用性研究新設計工藝 R&D產品 R&D類型核心能力薄弱環節發展策略OEM ODM CEMOBM低成本、高效的制造能力低成本、高效的制造能力； 高品質的研發、設計能力 低成本、高效制造能力； 完善的物流配送及后勤管理 自

24、有品牌的運作與管理先進技術；品牌運作能力 全球運作管理能力； 品牌運作能力 品牌運作能力核心能力的維持業務范圍的延伸與拓展；增強研發能力 強化核心能力； 發展自主品牌 尋求能力互補的品牌商； 發展自主品牌 提升核心能力； 保持競爭優勢三是定位細分市場。這里的細分市場包括三方面：產品細分、消費者定位和地理區位劃分。代工企業在細分市場上與品牌客戶有所差異，才會避免與客戶正面競爭，降低風險。例如，浪潮抓住了網絡在 線游戲發展所帶來的市場新空間，推出了網絡游戲服務器，市場反應良好，銷量與品牌也得到了快 速增長。四是自主品牌與代工業務分離。例如，華碩品牌筆記本與威碩代工業務的內部分家，明基品 牌筆記本與

25、緯創代工業務的外部分離等都是 ODM 廠商尋求解決自有品牌與代工業務沖突的有效 策略。五是增強學習與創新能力，在產品或技術周期末尋找機會。產品的生命周期越短，其更新換代 速度越快，后進廠商開發新產品，發展自有品牌的機會就越大。3. OEM、ODM 及 OBM 的動態組合廠商同時采取 OEM、ODM 及 OBM 的多重業務動態組合模式，可以促進廠商內部的動態學習， 發揮已有資源能力的規模經濟與范圍經濟，并維持企業的經營彈性（Lee and Chen，1999）。（1）ODM 與 OEM 業務共存，以 OEM 帶動 ODM。當 ODM 廠商同時發展 OEM 業務時，這種OEM 業務的產品技術層次通

26、常較廠商原有 ODM 業務技術水平高，則廠商在代理 OEM 業務的同 時，就能夠促進該 ODM 廠商提升其原有產品開發設計能力（Jao，1999）。除此之外，OEM 與 ODM 業 務往往能夠共享部分零配件，ODM 廠商通過承接 OEM 業務，可以充分發揮已有資源的規模經濟。 總之，ODM 廠商可以通過承接 OEM 業務的機會，引進較高層次的產品技術，通過內部學習，吸收并 轉化較先進的產品技術，將其作為 ODM 廠商技術升級的來源，進一步發揮業務間的互補效益。（2）自有品牌與 ODM 業務共存，增加市場靈活性。擁有自主品牌的廠商如果同時承接 ODM 業 務，一方面，廠商可以在自主品牌與 ODM

27、 業務間共享某些研發與設計資源，以充分發揮資源的規模 經濟及范圍經濟；另一方面，廠商也可以通過自主品牌的運作降低 ODM 業務的風險及市場的不確 定性。并且 ODM 廠商發展自主品牌，可以形成一種廣告效應，從而擴大 ODM 客戶的來源，增加 ODM 客戶對 ODM 廠商的技術信賴，改變 ODM 廠商的客戶結構與績效基礎。例如，華碩筆記本在開發自主品牌以后，使得其品牌客戶覺得其更有能力承擔代工業務，從而將大量的訂單交給華碩。總之，代工企業可以通過建立在核心技術基礎上的多種業務的動態組合，形成能力提升的互動 效果。ODM 廠商通過承接 OEM 業務獲取新技術，并充分利用資源的規模經濟；而 ODM

28、業務與自 主品牌共存，可以降低 ODM 的風險，擴大自主品牌的市場占有率，增加市場的靈活性。四、本土代工企業競爭力提升策略實踐：寶成鞋業的發展啟示被稱為“世界鞋王”的寶成集團經過十余年在廣東的跳躍式發展，目前已成為全球最大的鞋業 制造商，全世界生產的 100 雙鞋中有 17 雙即產自寶成。其主要客戶包括 Nike，Reebok 以及 Adidas 等。對寶成的成長軌跡進行分析，發現以下策略的實施是寶成持續競爭力的主要來源。（1）上游資源的縱向整合。隨著寶成客戶、訂單和生產線數量的增加，其生產能力和供貨量不斷 增大。此時游離在寶成控制范圍之外的鞋材供應商的供貨，就不能滿足寶成在成本及時間上的要

29、求。于是，寶成通過轉投資的方式垂直整合上游的鞋材供應，幾乎涵蓋了整個制鞋業的上游鞋材。縱 向整合戰略的實施，使寶成穩定地控制了上游鞋材，保證了上游的原材料、模具、設備以及鞋類配件 的按質、按量、按時的供應，減少了市場的波動和不確定性。（2）與品牌客戶互動，不斷提高研發能力。一般只要品牌客戶下單規模達到經濟效益，寶成就 會為品牌客戶設立研發中心，以方便兩者的研發互動。目前寶成集團內部共有 7 個品牌的研發中 心，為了贏得客戶信任，全部是寶成獨資，而且采取“品牌獨立隔離”的方式。（3）完善的物流解決方案。由于鞋材的用量非常大，形成了由物料、鞋品、資金和信息構成的龐 大的物流系統。寶成通過與 LIN

30、E 合資組建寶線物流，使整個物流過程做到可視化，包括訂單可視 化、庫存可視化、運輸過程可視化。寶線物流的建立使寶成上游鞋材的縱向整合戰略不但從貨源上 得到優化，而且從物流過程上得到優化，從而真正實現了上游鞋材供應的保證。27（4）為多品牌客戶進行特定資產投資，建立信任的合作關系。寶成同時為 Nike、Adidas 及Reebok 等代工。取得客戶信任的主要策略是“品牌隔離生產模式”，即為不同品牌客戶設立專有的 廠區、廠房、生產線以及管理、研發團隊。管理人員嚴格遵循規定，為客戶保守商業秘密。（5）多重業務動態組合的運作模式。寶成在承接 OEM、ODM 業務的同時，運用寶成的生產規模 及企業形象，

31、在中國大陸營銷自有品牌“寶元鞋品”以及其他品牌廠商的運動鞋或休閑鞋。寶成負責人承認，目前在大陸發展自有品牌是不賺錢的，只是看好了大陸的市場，在逐漸積累經驗。除此之 外，寶成還利用在鞋業代工領域的技術和客戶關系積累，進軍成衣市場。參考文獻1王志樂. 跨國公司在中國報告M. 北京：中國經濟出版社，2005.2劉志彪. 中國沿海地區制造業發展：國際代工模式與創新J. 南開經濟研究，2005，（5）.3周偉. 溫特爾模式下臺灣代工產業的利弊分析J. 經濟前沿，2006，（1）.4Ahuja，G. The Duality of Collaboration：Inducements and Opportun

32、ities in the Formation of Interfirm LinkagesJ.Strategic Management Journal，2000，（3）.5Boehe，D.M. Interaction Between TNC Subsidiaries and the Host Country Innovation SystemR. Working Paper，2005.6Das，K.T.，and Teng，B.S. Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making ProcessJ. Journal of

33、Management，1998，（1）.7Quinn，B.R. Strategic Outsourcing：Leveraging Knowledge CapabilitiesJ. Sloan Management Review，1999，（7）.8Hobday，M. Innovation in East Asia: The Challenge to Japan M. Cheltenham，UK: Edward Elgar Publishing，1995.9Prez P.M.，and Snchez. A.M. Supplier Relations and Flexibility in Spani

34、sh Automotive Industry J. SupplyChain Management，2001，（6）.10Kaufman，A.，Wood，C.H.，and Theyel，G. Collaboration and Technology Linkage：A Strategic Supplier TypologyJ. Strategic Management Journal，2000，（7）.11Jao，Y. - W. The Determinants of Capability Acquisition Through Cross - border Strategic Alliances: A Study ofTaiwan Contract Manufacturing Projects J. Academy of Management Review，1999，（5）.12Lee，Ji - Ren，and Chen，Jen - Shyang. Dynamic Synergy Creation with Multipl