1、采購談判與議價技巧采購談判的意義：1、利用說服的方法，讓賣方同意買方的要求；最適之品質(zhì)、成本（價格 及付款方式）、交貨（時間及數(shù)量），皆需經(jīng)過談判來達成。2、非僅口舌之爭，必須O說之以理：發(fā)現(xiàn)真象，分析事實，避免虛報或灌水。O動之以情：不管處于優(yōu)勢或劣勢，避免兩敗俱傷。O繩之以法：雙方無法協(xié)商，最后只有依合約解決。談判的本質(zhì)一）交換/ 雙贏你給我五分鐘，我給你全世界一張雅琴（我給你全世界，你給我五分鐘） When you want something form a person ， think first of what youcan give him in return Sir Robert

2、 Oppenheimer二）談判要點1、掌握談判主題不論舍本逐未。2、雙贏（不一定 50%=50%）來日方長，不要趕盡殺絕。3、取舍（ give and take ）犧牲次要，換取主要4、自我推銷讓對手感覺值得接受你的需要。5、誠懇協(xié)商不做敵對性批評。6、提示對方缺失嫌貨才是賣貨人。7、 要求結(jié)論見好就收； 若對方意見不符已意，可以自我解嘲。三、談判戰(zhàn)術(shù)賣方已經(jīng)針對供需狀況、競爭者多寡，以及市場行情等各方面詳加了解及檢討后，才提出估價單給買方，因此，除非買方主動攻擊（還價counterbid），否則談判無從開始。1、賣方：防衛(wèi)性攻擊法例：下個月之所以要漲價5%是因為進口原料成本大幅增加。2、買

3、方：主動性攻擊法例：您的報價若不降低，我們可能改向其他供應商購貨。四、談判的架構(gòu)一）、確認或預期采購的需求1 、填寫請購單2 、清點存貨3 、建立訂購點4 、支持新產(chǎn)品開發(fā)計劃5 、新設(shè)備的計劃二）、談判的必要性1 、是否有足夠的投標者？2 、價格以外的問題多還是少？3 、和約金額大嗎？4 、是否牽涉復雜的技術(shù)問題？5 、合約是否涉及資本密集的廠房和設(shè)備？6 、合約是否牽涉雙方的合作關(guān)系？7 、供應商將執(zhí)行有附加價值的活動嗎？8 、交貨期很長嗎？9 、風險與不確定性很高嗎？三）、談判的計劃1、指派參與會談?wù)?、建立立場7、澄清事實與問題 &設(shè)計策略與方法2 、設(shè)定目標3 、分析優(yōu)劣勢4 、收集

4、情報5 、確認對手需求四）、進行談判1 、據(jù)理（事實）力爭2 、做出必要的讓步3 、縮短差距4 、管理時間壓力5 、保持非正式氣氛6 、定期匯總進度（成果）7 、運用戰(zhàn)術(shù)（技巧和方法）8 、保持友善關(guān)系（以柔克剛）五）、執(zhí)行協(xié)議1 、提供進度報告2 、信守談判的協(xié)議五、價格的本質(zhì)1、價格的原則2、價格的決定方式3、價格的種類六、價格談判前的計劃1、預測（ Predict ）洞燭先機2、學習（Learn）知已知彼3、分析（ Analyze ）上限下限4、 談判（Negotiate ）因勢制宜七、談判的優(yōu)、劣勢分析1、買方力量2、賣方力量3、市場狀況4、新競爭者八、談判的策略1、壓榨2、平衡3、多

5、角化九、 談判實例天龍八部借刀殺人過關(guān)斬將化整為零壓迫降價迂回戰(zhàn)術(shù)直搗黃龍預算不足斧底抽薪十、 談判演練1、談判程序2、分組演練附錄一：采購談判之價格提示1、 提示最低價300 元。例：我們產(chǎn)品的售價是 500 元，因此，您賣給我們的材料不可能超過2、提示最低價目標價 例：我看這個零件大概是 800元，最多不會超過 1000 元。3、提供預算例 1：這部機器的預算，我們只編了 120 萬元。例 2 ：這部機器我們設(shè)計部門的估價是 120 萬元4、不表明例1、你要賣多少錢？ 例2、產(chǎn)品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？ 例3、您的價格再降低一點， 我就買了。附錄二：采購談判攻防問答1、

6、 開門見山型：（在買方市場的情況下，賣方有意降價出售。 ）賣方： 價錢多少，您才要買呢？買方：2、 得寸進尺型：（賣方再探詢買方心目中的價格）賣方：您看每公斤 100元好嗎？為然 95 元算你最便宜 80元啦！ 買方：3、拖延戰(zhàn)術(shù)型： （賣方先就規(guī)格、交期等問題詳細討論，盡量將談判的時間花到所剩無幾，最后 才價格。） 賣方：啊！想不到談了這么久，還有二十分鐘，您們就要下班了，我們的價 格應該是合理的？買方：4、將錯就錯型：（賣方故意失言，以引誘買方吐露真實的價格。 ）賣方： 我們知道貴公司希望支付的價格是 125元。買方：5、旁敲側(cè)擊型（賣方提出有關(guān)買方價格的進、銷、存問題）賣方： 貴公司最近

7、產(chǎn)品的銷路如何？買方：一、 購談判技巧的“規(guī)劃” 采購經(jīng)理的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何 成功的談判。而成功的談判之前必須有詳盡的規(guī)劃 （PLAN由四個部分構(gòu)成： Predict 、Learn、Analyze 、 Negotiate 。（一）、 Predict （預算） 好的預測須包含下列幾項：a、對價格的變化要未雨綢繆： 充分的前置時間讓你在談判時有較佳的選 擇，容易采取因應對策。b、（四個伙伴）理論；談判桌上有四個伙伴與你同在過去、 現(xiàn)在、最近、 未來。當一個決策無法同時滿足這四個伙伴時， 必須權(quán)衡得失使損失 降低至最低。c、盡早由供應商處得到協(xié)助： 供應商對產(chǎn)品的了

8、解通常較買方為多， 要 求供應商予技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的協(xié)助。d、使用量預測： 搜集過去使用量的資料， 作為未來訂購量的參考。 可利 用MRP電腦系統(tǒng)。同時有了過去及未來的詳細采購資料，有助于有談 判時得到較大的折扣。e、掌握特殊重大事件： （如罷工、天災、壞天氣、關(guān)稅、法令、運輸狀 況等）將可更準確預測合理價格， 而談判桌上居于優(yōu)勢。 這些重大事 件除了報章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得知。f 、 注意價格趨勢： 過去供應商有多少產(chǎn)品項目價格上漲 （何時、上漲幅度、通報形式）？ 比較供應商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式。（二）、Learn （學習）從所得的資訊中學習談判的問題、對象及內(nèi)容是成

9、功的關(guān)鍵，下面分為 容易得到（少花錢及時間）的資訊與不易得到（多花錢及時間）的資訊兩部 分：A、 容易得到的資訊a、談判及價格的歷史資料：1、 找出供應商談判技巧的趨勢2、 供應商處理上次談判的方式。b、產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料； 價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準的 降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實情， 此點可作為 談判的籌碼。c、稽核效果： 從會計或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強控制之處 （例如供應商常 發(fā)生錯帳）。d、最高指導原則： 挾公司政策、 政府法令、 和過去發(fā)生的先例以增強你 的談判力。e、供應商的營運狀況： 從其銷售人員及競爭能力可了解供應商的問題與 優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)

10、百勝。f 、 誰有權(quán)決定價格： 搜集其個人資料加以運用， 賣方通常較容易對陌生 人抬高價格。g、 掌握關(guān)鍵原料及關(guān)鍵因素：運用 80/20 原理。h、 利用供應商的情報網(wǎng)絡(luò)： 可從銷售人員處得到一些有價值的資訊 （例如價格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設(shè)計的改變） 。B、 不易得到的資訊1、 尋求更多的供應來源 （包括海外 ） ；即使你仍向原來的供應商采購， 但 更多的供應來源可增加你的議價能力。2、 有用的成本、 價格資料與分析； 良好的成本、 價格分析可提高有效的 采購。必要時應邀請成本分析師，這是一種投資而非成本。3、供應商的估價系統(tǒng)； 化整為零從供應商各個部門的平常生產(chǎn)排程 來推估

11、。4、限制供應商談判能力：（1）提供對方愈少的資訊愈好。（2）盡量讓對方發(fā)表高見，仔細聆聽并從中找出對策。5、了解供應商的利潤目標及價格底線 ; 需耐心地透過各種管道求得 （談 判過程也是管道之一 ） 。（三）Analyze （分析）A、 如何建立報價系統(tǒng)；利用專業(yè)成本分析師從事成本分析。B、 如何比價：（a）價格分析：相同成分或規(guī)格比較其價格或服務(wù)。（ b） 成 本分析：將總成本分為細項 包含人工、原料、外包、制造 費用、管理費用、利潤。賣方與買方估計的價差需要雙方討價還 價來達成協(xié)議。c） 找出決定價格的重要因素：是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)（d） 價格上漲如何影響供應商的邊際

12、利潤； 供應商成本雖然上漲 （例 如由于通貨膨脹），但其價格通常不只反應成本的增加（常有灌 水的現(xiàn)象）。（e） 實際與合理的價格是多少？（f ）對付價格上漲的最好對策： 重要的是方法與時機的掌握， 最好有 專家協(xié)助。四） Negotiate （談判）（ a） 漲價時讓銷售人員當面提出： 通常書面通知的漲價比電話中容易， 而 面對面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價妥協(xié)。（ b） 雙重退避：當銷售人員報價時， 買方應表示驚訝得難以接受， 同時他 的老板也應如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場， 否則下次賣方可能會食髓知味。（c） 不要馬上談到正題：如此賣方會承受一般無形的

13、壓力而變得焦慮，這 樣對你的談判較有利。（d）聲東擊西：先要求對方給一些不是你真正想要的好處， 然后再拿這些 來交換你真正想要的。（e）不要輕易給賣方第一次很大的好處： 當你想提供時， 最好預留余地以 供討價還價，同時要求對方有所回報。、 采購優(yōu)劣勢分析采購部門必須評估與供應商談判力量，究竟有那些優(yōu)勢（strengthens ）或劣勢（weakness）。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項:（一）采購數(shù)量占供應商的產(chǎn)能的比率愈大。（二）供應商產(chǎn)能的成長能配合買方需求的成長。（三）供應廠商產(chǎn)能利用率未達瓶頸（90燦上）。（四）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應來源。（五）買方最近產(chǎn)品的

14、獲利率愈高。（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率愈低。（七）斷料停工損失成本愈輕。（八）買方自制能力愈高自制成本愈低。（九）米用新來源的成本愈低。（十）買方營運時間充足，而賣方急于爭取訂單。基于采購力量與供應商的對抗，自然可以找出機會或弱點，因此能夠發(fā)展對付供應 商的策略，此等策略將成為采購人員執(zhí)行的行動方針。不同采購策略的行動方針采購策略壓榨平衡多角化供應商力量供應商力量供應商力量行動項目壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹慎 轉(zhuǎn)移集中價格施以減價壓力伺機協(xié)商保持低價格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨 采購透過合約確保 供應新供應商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準保持相當存貨以為

15、緩衡保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發(fā)迫使供應商負因勢制宜著手本身計劃責供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保足夠貨源三、議價技巧之一一一賣方優(yōu)勢（一）借刀殺人通常詢價之后，可能有3-7個廠商報價，經(jīng)過報價分析與審查，然后按 報價高、低次序排列（比價）。議價究竟先從報價最高者著手，還是從最低 者開始時？是否只找報價最低者來議價？是否與報價的每一廠商分別議 價？事實上，這并沒有標準答案，應視狀況而定。一般采購人員工作均相當忙碌，若逐一與報價廠商議價，恐怕“時不我 興”。且議價的廠商愈多，通常將來決定的進修困擾就愈多。若僅從報價最 低的廠商開始議，則此廠

16、商可能倨傲不馴，降低的意愿與幅度可能不高。故 所謂“借刀殺人”即使報價并非最低者開始。若時間有限，先找比價結(jié)果排 行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二者來議價，經(jīng)過這兩次 議價，“底價”就可能浮現(xiàn)出來。若此-“底價”比原來報價最低者還低， 表示第三、第二低者承做意愿相當高，則可再找原來報價最低者來報價。以 前述第三、第二者降價后的“底價”，要求最低者降至“底價”以下來承做, 達到“借刀殺人”的目的。若原來報價最低者不愿降價，則可交予第二或第 三低者按議價后的最低價格成交。 若原來最低價者剛好降至第二或第三低者 的最低價格則以交給原來報價最低者為原則。“借刀殺人”降到合理的降價目的，應

17、即見好就收，覺得造成報價廠商 之間的“害頸競爭” （Cut-throat Competition ），致延誤采購時效。此外, 摒除原來報價偏高的廠商之議會機會， 可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購人員應善用上級主管的的議價能力。通常供 應商不會自動降價，必須采購人員據(jù)理力爭，但是供應商之降價意愿與幅度， 視議價的對象而定。如果采購人員對議價的結(jié)果不太滿意。此時應要求上級 主管（課長）來和供應商（業(yè)務(wù)員或課長）議價。當買方提高議價的層次， 賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。若采購金額巨大，采購 人員甚至進而請求更高階層的主管（如：采購經(jīng)理、甚至副總

18、經(jīng)理或總經(jīng)理） 邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理）面談，或直接由買方高階層主管與對方 的高階層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高階層主管不但講技巧 與談判能力高超，且社會關(guān)系及地位崇高，甚至與對方的經(jīng)營者有相互投資 或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價 效果。當然，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購經(jīng)理或高階層主管 面談，如此必會得罪采購人員，將來有喪失詢價機會之嫌虞，所以通常會接 受此種逐次提高議價層次的安排。（三）化整為零采購人員獲得最合的價格，必須深入了解供應商的“底價”究竟是多少? 若是僅僅得供應商籠統(tǒng)的報價，據(jù)此與其議價，吃虧上當?shù)臋C會相當大。

19、若 能要求供應商提供詳細的成本分析表，則“殺價”才不致發(fā)生錯誤。因為真 正的成本或底價，只有供應商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最后恐怕 還是占不了優(yōu)勢因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而 成時，即可要求供應商“化整為零”，列示各項零件并逐一報價；另詢導專 業(yè)制造此等零件的廠商另行獨立報價，籍此尋求最低的單項報價或總價，做 為議價的依據(jù)，但也面臨以完成品買進或以個別零件買進自行組裝的采購決 策。鐵管SleeveSteelbobb in鐵管CAP管帽Bottom in sert底座紗管之報價：（見附表）紡織工廠所用的紗管（Bobbin），除了鐵管（Steel Bobbtin ）

20、本體以外， 還有保護作用的塑膠管套（ABS sleeve），以及插入紡綻兩端的管帽（Cap） 與底座（Botton Insert ），一共四個零件組合而成。原來供應商庚、辛、壬均以完整的一支紗管報價，單價各為98, 5元，101元及97元。為達到“化整為零”的目的，采購人員另詢甲、丙（鐵管專 業(yè)廠商），乙、丁（鐵管專業(yè)廠商），及戊、已（管帽、底座專業(yè)廠商）各 就其專業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品報價，另外，庚是鐵管專業(yè)廠商，投資額約新臺幣500萬元，辛是管套專業(yè)廠商，投資額約新臺幣2000萬元，壬是管帽/底座的專業(yè)廠商，投資額新臺幣3萬元。那么，采購人員容易是向庚、辛、壬那一家 買入較好，或分別是向各項零件報價

21、最低者買入再予組合呢？前述的二種狀 況，最低的價格各為多少？解答：a.由于庚、辛、壬三家的報價，表示整支紗管將來采購價格最高不 會超過 97 元，此即采購價格的上限。b 將鐵管、管套、管帽及底座的單項最低報價選出， 即鐵管 67 元（丙）， 管套 19 元（辛），管帽及座 3.5 元（壬）；因此，分別以最低單價 購入后合計的總價格 67+19+3.5=89.5（ 元），此即采購價格的下限。c 因此，真正的成交價格將介于 97元與89.5 元之間。d 由于分項購入，買方尚須負擔組裝工資及測試費用，因此 89.5 元 并非最低的成本。而采購人員為避免組裝及測試之困擾，即必須 尋求組裝的臨時人工及購

22、入或租用測試紗管平衡作用的機器，故 多半傾向單一廠商整支購入。e 究竟向庚、辛、其中那一家購入呢？雖然壬的報價最低，但報價 內(nèi)容不詳，且規(guī)模最小（資本額 30 萬元），若庚、辛同意以 97 元 以下價格交貨，應是比較適當?shù)倪x擇。（四）壓迫降價此為買方占優(yōu)勢的情況下，以脅迫的方式要求供貨商降低價格，并不征 詢供應商的意見。這通常是在賣方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競爭十分激烈，致 發(fā)生虧損或利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使用的殺手锏，由于市 場不景氣，故形成供應商存貨積壓，急于出脫換取周轉(zhuǎn)基金。因此，這時候 形成買方市場（ Buyer s market ）。采購人員通常遵照公司的緊急措施 （ Co

23、ntingency Plan ），通常供應商自特定日期起降價若干；若原來供應商 缺乏配合意愿，即行更換來源。當然，此種激烈的降價手段，會破壞供需雙 方的和諧關(guān)系；當市場好轉(zhuǎn)時，原來委曲求全的供應商，不是“以牙退牙” 提高售價，即是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久。總之，在采取“壓迫降價”時，必須注意切勿“殺雞取卵”以免危害長期的供應商關(guān)系或激起對抗的行動。四、 議價技巧之二買方處于劣勢( 一 ) 迂回戰(zhàn)術(shù) 由于賣方占優(yōu)勢，正面議價通常交果不彰，采取迂回戰(zhàn)才能奏效。茲舉 一例說明如下：某廠家自本地之總代理購入某項化學品，發(fā)現(xiàn)價格竟比同業(yè)X 公司貴，因此要求總代理說明原委，并比照售予同業(yè)的價格。未料

24、總代理沒有解釋這 個道理，也不愿意降價， 因此，采購人員乃委托總代理廠原產(chǎn)國的某貿(mào)易商， 先行在該國購入該項化學品，再運回工廠。因為總代理的利潤偏高，此種轉(zhuǎn) 運安排雖然費用增加，但總成本還是比透過總代理購入的價格便宜。( 二) 直搗黃龍有此單一來源的供應商或總代理( Sole exclusive )對采購人員有議價 要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮 辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍” 。此時，若能擺脫總代理，尋求原廠 的報價將是良策。茲舉一例說明如下：某制鞋廠擬購縫紉(Swaing Machine)七部，經(jīng)總代理報價后，雖然三 番兩次前來議價，總是推三陰四不得

25、要領(lǐng)，當采購人員查閱產(chǎn)品目錄時，靈 機一動，將目錄上印有臺灣總代理名稱、地址及電話的標識( sticker )撕 下，赫然發(fā)現(xiàn)國外原廠的通訊處所。 隨即發(fā)送要求降價 21%的 Telex 給原廠， 事實上只是存著姑且一試的心理，不料次日原廠回電同意降價12%，使采購人員雀躍不已，欣喜若狂。由前述的事例中， 采購人員對所謂的總代理應在議價的過程中辨認基虛 實，因為有些供應商自稱為總代理，事實上，并未與國外原廠簽任何合約或 協(xié)議，只想籍總代理之名義自抬身價，獲取超額利潤。因此，當采購人員向 國外原廠詢價時，多半會獲得回音，但是，在產(chǎn)、銷分離制度相當嚴謹?shù)膰?家，如日本，則迂回戰(zhàn)術(shù)就不得其門而入。因

26、為原廠通常會把詢價單轉(zhuǎn)交國 內(nèi)的代理商，不會自行報價。（ 三） 預算不足 在買方居于劣勢下，應以“哀兵”姿態(tài)爭取賣方的同情與支持。由于買 方?jīng)]有能力與賣方議價， 有時會以預算不足作籍口，請求賣方同意在其有 限的費用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達到減價的目的。一方面賣方必 須施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖恩” 換取貴方“來日方長”的打算。此時，若貴方并非血本無歸，只是削減原來 過高的利潤，則雙方可能成交。若買方的預算距離賣方的底價太遠，賣方將 因無利可圖，不為賣方的訴求所動。（ 四） 斧底抽薪 為了避免賣方處于優(yōu)勢下獲取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理” 利潤，否則胡亂殺價，仍然給予賣方可乘之機，因此，通常由買方要求賣方 提供所有成本資料。以國外貨品而言，則計總代理提供一切進口單據(jù)，籍以 查核真實的成本，然后加計合理的利