1、天門職業學院教案（理論教學首頁）早節 名稱第八章組織文化第二節組織文化的功能第三節組織文化的形成與塑造授課 安排授課 時數2課時授課講授 方法講授授課 教具時間5.14班級13咼職咼鐵教學 目的理論：組織文化的類型、功能； 實踐：組織文化的形成與塑造教學重點組織文化的類型；組織文化的功能教學難點組織文化的形成與塑造教學內容【新課導入】谷歌公司文化（資料附后）【講授新課】一、組織文化的類型根據不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：（一）按照組織文化的內在特征艾莫瑞大學的杰弗里？桑南菲爾德提出了一套標簽理論， 它有助于我們認識 組織文化之

2、間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。 通過對組織文化 的研究，他確認了 4種文化類型：1. 學院型組織文化學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。 在這里他 們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大 量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。 桑南菲 爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。2. 俱樂部型組織文化俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關 鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通 才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務

3、公司（UPS、德爾塔航空公司等。3. 棒球隊型組織文化棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中 尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的 員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資 銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。4. 堡壘型組織文化棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司 以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來 保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰的人來 說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包

4、括大型零售店、林業產品公司、天然氣探 測公司等。(二) 按照組織文化所涵蓋的范圍組織作為一個系統，是由各種子系統構成的，各個子系統又是由單個的具有 文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外， 各種正 式的、有嚴格劃分的子系統，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個 小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：1. 主文化主文化(dominant culture )體現的是一種核心價值觀，它為組織大多數成 員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度 的文化，使組織具有獨特的個性。2. 亞文化亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。

5、在組織中，主文化雖然為大多數成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。 組織中有各種小整 體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。 亞文化或者是 對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區別， 但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。(三) 按照組織實踐和價值弗恩斯？特朗皮納斯(Fonts Trompenaars )根據他的組織文化緯度將組織 文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。1.家族型組織文化家族文化可能是最古老的一種文化， 這是一種與人相關的文化，而不是以任 務為導向的。在這種文化中，組織的領

6、導者就像是組織的“父親”， 有較高的權 威和權利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習， 更重視組織成員的發展 而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在 組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價 的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬于這類型組織文化的國家有： 日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。2保育器型組織文化這是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種 文化富于創造性，孕育著新的觀點。由于強調平等，所以這種文化的組織結構是 最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔

7、責任并尋求解 決辦法。3. 導彈型組織文化這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小 組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。 成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。 屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。4. 埃菲爾鐵塔型組織文化之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起 來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對 于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不 滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者

8、。在這種文化的組 織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技 能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、 加拿大。二、組織文化的構成要素一個組織的文化由若干要素構成，并在不同程度上受到每個要素的影響。 其中，對企業文化影響較大的要素有共同價值觀、行為規范、形象與形象性活動。(1) 共同價值觀。共同價值觀是指企業組織成員或群體成員分享著同一價值 觀念。這一概念是企業文化的重要基礎。 這些價值觀念貫穿于整個組織之中， 為 組織成員所接受，指導他們從事生產經營活動。當價值觀念灌輸到組織中時，組 織就會存在獨特的同一性。(2) 行為規范。規范是指

9、企業群體所確立的行為標準。它們可以由組織正式規定，也可以非正式形成。企業組織為了做到別具特色，需要規范自己的行為， 影響組織的決策與行動。比，有人認為企業文化是 組織成員共享的信念與期望 的模式從而有力地形成了組織中人與群體行為的規范。由此，可以看出行 為規范的重要性。企業組織的高層管理就是要開與培育企業文化， 按照所期望的 方式影響組織成員的行為。(3) 形象與形象性活動。形象是指可以表達某種含意的媒介物的客體或事件。文化形象用氛達有關基本文化與哲理的含義。在企業組織中，形象也用來表示組 織的共同信念、價值與想。運用形象或形象性活動的方式去創造企業文化時，組織的管理人員需要考慮將處理體系結構

10、的能力與建立組織的統一目標結合起來， 成為一個統一體，減少行動的盲目性。三、組織文化的功能（一）導向功能企業老總的“文化”是企業文化的主導。在企業創始時期，企業的創始人將 個人的價值觀引入公司，他們的行為被員工效仿，逐漸形成了企業文化的雛形。企業文化的形成還受到企業中發生的重大事件和經歷的重大事件的影響。通 過這些事件和對這些事件的處理， 人們知道了已有的價值觀、理念、習慣做法中 哪些對企業有利。案例：1985年海爾砸冰箱1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、 二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物 品缺乏造成市場非常好，只要產品

11、還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕 對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產品， 就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質量課， 學習日本質量管理知識，成立質量 管理小組。應該說，質量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質量 意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、 二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。冰凍三尺，非一日 之寒嘛。1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質量問題。于 是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把 400多臺冰

12、箱，全部做了檢查之后，發現有 76 臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道， 你們看看這批冰箱怎么 處理？他們說既然已經這樣，就內部處理了算了。因為以前出現這種情況都是這 么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱， 即使有一些質量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產這樣的不合格冰 箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質產品展覽會。于是，他們 就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質零部件和劣質的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中 層領導留下，就問他們，你們看怎么辦 ？結果大多數人的意見還是

13、比較一致，都 是說最后處理了算了。但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照 著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任 者，轉眼之間，把76臺冰箱全都銷毀了。當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。 雖然一臺冰箱當時才800多元錢， 但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品 就是廢品”。以后我們的產品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的 產品就分合格品、非合格產品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要 再進入市場，就追究生產者的責任。他還說

14、，從現在開始，我們要完善質量管理 制度，以后誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質量管理是息息相關的，一定要重視產品的質量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的 是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。 有了質量，我 們才有了現在的一切。”在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作 為海爾創業史上的一個重要鏡頭， 也成為海爾發展史上的經典案例。 應該說砸冰 箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的

15、提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質量意識，第一次在中國企業的 員工中樹立起爭創一流的觀念。 的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工： 誰生 產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責 任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷” 變成全體員工發自內心的心愿和行動，從而使企業奠定了扎實的質量管理基礎。又經過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱 市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。（二）約束功能約束功能：指通過制度文化、倫理道德規范約束全體員工言行。企業文化一 般來講是一種企業的分為和對員工做事方式

16、的界定。（三）凝聚功能形成心協力共同奮斗的觀念、行為和文化氛圍。通過理想共有、權力共享、 價值共創來實現。體現：團隊支持、知識共享、員工關懷、參與公司事務。（四）激勵功能最大限度地激發職工的積極性和首創精神。例：日立公司風行“和，誠，開 拓”精神。和強調全體員工以和為貴，主張開展非正式討論在內部形成風氣；“誠” 則指對用戶以誠相待、誠實信用；“開拓”則要求勇于創新，“向新領域挑戰， 百折不撓”，公司一年內收到建議 421萬條。（五）輻射功能（公關功能）向社會擴散傳播，有精神、產品、人員、宣傳輻射。美國的惠普公司以“自 己就是企業”座位精神支柱。有一則故事：參觀者看到該企業員工滿頭大汗，而 把電

17、風扇直吹機器，不解地問這是為什么？員工回答很干脆 ：“要保持公司機器 的清潔。”這種愛護設備，保證工作而不顧自己的精神實在令人感動。四、組織文化的建設組織文化建設的方法很多，運用行之有效的方法是加快組織文化建設的保 證。以下幾種方法可根據不同時期不同需要單獨或綜合選用，合理展開，以達到預期目標。（一）示范法通過總結宣傳能代表組織文化精神的先進模范人物事跡，樹立與組織文化價值取向一致的榜樣，進行組織文化建設的方法。使用該方法須注意榜樣的樹立應 具有代表性， 在組織中要有一定的威信，同時要注意對榜樣行為的強化。（二）激勵法通過開展一系列與組織文化內涵相關的活動，對活動的參與者進行精神和物 質鼓勵的

18、方法。使用這種方法時要使職工切實感到自己與組織的一致性關系，把組織文化的價值體系與工作目標相聯系，從而達到共同價值觀的認同。（三）感染法通過對組織文化氛圍的營造，培養職工組織文化價值觀念。使用時要充分發 揮職工的主動性，強調職工的主人翁意識，幫助職工打破對領導權威的畏懼心理， 建立起平等的人際關系，對職工的指導到位而不越位，讓職工有一定的自主選擇 的空間。（四）灌輸法通過宣講、研討會、各種媒體等宣傳手段對組織人員進行組織文化傳播。這種方法要目的明確，觀念到位，思想端正，評價有方，環節合理，方式得當。（五）疏導法只對組織文化價值體系的目標行為進行恰當的反映，有目的地舉行各種活動，引導職工樹立組織

19、文化需要的價值觀念和行為規范。使用這種方法應注意把 握職工的主流思想，充分發揮組織中非正式組織的作用等。（六）價值澄清法通過對話方式，鼓勵職工自己去發現、考慮、檢驗、選擇、更新自己的價值觀念。使用時要注意選擇合適的話題，積極地贊賞，注意自己行動的分析等。案例：google文化1、辦公環境親人化Google辦公樓隨處散落著健身設施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調搭配， 明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。除 此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室 中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環境就是要激發人的效能， 只有讓人感到舒

20、適，才會產生更好的創意和想法。2、人員自由流動化從創立之初，Google就規定管理層不能限制員工在公司內部自由流動，員工可以自由到一個新的部門做自己喜歡的事情。“一個想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環境使得 Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產品誕生 成為可能。3、20%寸間私有化Google允許每位工程師擁有20%勺自由支配時間。這也是谷歌深以為傲的地 方。這是他們公認的谷歌一個小秘訣。Google的企業文化魅力是鼓勵創新，即 使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%勺私有時間，讓他們去做自己認為更重要的事情。許多好項目都源自這20%勺時間。4、內部溝

21、通扁平化Google公司人人平等，管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。 每個人距離總裁的級別可能不超過 3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備 零距離接觸高層反饋意見的機會。每逢周五，Google的兩位創始人以及首席執 行官都會與員工們共進午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況， 兩位創始人都會滿足員工們的過分要求。發生在Google公司的幽默，就像Google公司的標志一樣，斑斕多彩。第一，CEO秘書使用傳真機。一位剛到公司上班的秘書在一臺傳真機面前看上去很困惑， 這時候來了另一 位準備發傳真的同事，他就耐心地幫助這位秘書發了傳真， 并教她如何使用這個 復雜玩意。這位秘

22、書十分感謝此兄，就問他怎么稱呼，他說自己叫施密特。施密特是Google公司的CEO在Google公司，每個人的所有事情都得自己 做，包括CEO第二，一百英尺之內必有食物。一百英尺之內必有食物！這是Google內部一條規矩。一位工程師覺得并沒有 做到這一點，就量了一下他與最近的食物之間的距離，果真發現超過了 100英尺, 距離是120英尺。于是他幽默地要求后勤部門改進自己的服務，對方的回答十分經典：你的頭頂就是餐廳，距離你絕對沒有超過 100英尺！第三，足不出戶輕松度過一個月。一位剛加入Google的新員工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一個月。 一日三餐自然不用愁，到處都是可以睡覺的舒服的沙發， 洗澡可以在十分高級的 洗手間完成，鍛煉身體可以去折騰游泳機和跑步機， 偶爾還可以在鋼琴室里活動 活動手腕，比在自己家里還悠哉。據說他居然做到了一個月足不出戶 ！第四、超乎想像的招聘技巧。如果你是互聯網上的名人或技術高手，那么你很