1、1、平衡計(jì)分卡的概念（一）平衡計(jì)分卡的提出與發(fā)展從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn) 略執(zhí)行的新績效管理體系， 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。1992年發(fā)表2000年發(fā)表2004年發(fā)表平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖（二）平衡計(jì)分卡的定義平

2、衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個方面 及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)， 既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計(jì)分卡的多角度理解1. 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其BSC四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 平衡計(jì)分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設(shè)計(jì)適量的績效指標(biāo)有效運(yùn)作企業(yè)的

3、戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。3. 平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（四）平衡計(jì)分卡與 KPI的區(qū)別KPI與BSC勺對比表比較KPIBSC不 同 占 八、1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影 響績效的主要因素PE各PF之間 不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一 起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒 有邏輯關(guān)系。1、BS

4、（將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃 分為不同的板塊，不同的板塊 之間具有明確的因果支撐關(guān) 系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BS（各個指標(biāo)之間實(shí)際是一個因 果關(guān)系的鏈條，它們相互支持 、依賴，具有邏輯關(guān)系。相 同 占 八、是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)， 設(shè)定目標(biāo)，掌控行動。二、平衡計(jì)分卡的維度（一）四個維度的具體內(nèi)容財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決 股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對企 業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。客戶維度。這一維度回答的是 客戶如何看待我們？ ”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代 企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成

5、為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、部門與 其他單位變化的反映，它是 BSC的平衡點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素），明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值 ? ”這一類問題。 只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)， 才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價 值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。主要

6、關(guān)注的是如何滿足所有者的利益。公司在市場競爭中， 必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個重要 的指示器。企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程，關(guān)注學(xué)習(xí)與成長，獲取 客戶的滿意度最終都是為了提升財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。主要關(guān)注客戶如何看待企業(yè)，企業(yè)在多大程度上提供客戶 滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面重要的指標(biāo)有市場份額、客 戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。主要關(guān)注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo)。例如，為獲得客戶的滿意，為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品， 為獲取市場領(lǐng)先地位，在內(nèi)部各個流程上分別應(yīng)該做到 什么程度。主要關(guān)注企業(yè)必須具備或提高哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi) 部流程進(jìn)而達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)。（二）四個維度

7、的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程， 必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個維度的設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報醋率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)

8、周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn) 率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率規(guī)金流動負(fù)債比率増長能力資本積累率總資產(chǎn)增長率年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率顧客指標(biāo)2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷書成本顧客安裝成本顧客住后服務(wù)成心質(zhì)量股品率貨率及時性準(zhǔn)時交貨率顧客忠誠度-、-流失顧客人敎挽留顧客山本吸,;1新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額I銷售總額的1!分比Y該類總產(chǎn)品門分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R&D山總銷售額的L匕例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入門分比訶發(fā)設(shè)計(jì)尚川1運(yùn)作過程單位成本水平卞理組織成本

9、水平生產(chǎn)線成本頃客服務(wù)：沖業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更，顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間I服務(wù)速丿學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)4第二層指標(biāo)第三層損標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)員L素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均膛產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗坨訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員丁生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn);:|度員工忠誠度員工流動聿舟級管理、技術(shù)人才流夫冷員匸滿怠度員工滿怠度員工獲捉升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建之溝通1兒制裁用辦加各部門行動目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評估團(tuán)隊(duì)T作有效件評估傳達(dá)佇息或接妥反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟帔件系統(tǒng)的投入成木対有PC的員匸比例軟皺件系統(tǒng)更新周期四個方面財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部經(jīng)營

10、方面學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)提高投資報酬率扭虧為盈降低成本增加收入使客戶完全滿意提高創(chuàng)新能力 提高生產(chǎn)銷售能力提高售后服務(wù)能力提高信息處理能力 培訓(xùn)完善獎懲制度提高領(lǐng)導(dǎo)能力 提高雇員的滿意程度指標(biāo)投資報酬率利潤單位生產(chǎn)成本管理費(fèi)用營業(yè)收入客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度(調(diào)查得分)推出每一新款所需的平均時間 合格品率 生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間新客戶收入占總收入的比例 售后服務(wù)主導(dǎo)時間滿意度調(diào)查(調(diào)查得分)培訓(xùn)次數(shù) 完善獎懲制度(調(diào)查得分) 領(lǐng)導(dǎo)能力(調(diào)查得分) 雇員滿意程度(調(diào)查得分)示例：平衡記分卡評價指標(biāo)體系顧客指標(biāo)(1)投資報酬率；(1)市犧占青率1(2)枚入血悅氧與顧石關(guān)MAmKs(3餚蕾農(nóng)務(wù)成*降

11、低Sbts) WH客保削翰齊用服務(wù)收入iM丹匸顧客滿總度洞&內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)(1)芥產(chǎn)晶-2地區(qū)的利潤打幣場心有率；r4】匸：(2)新產(chǎn)甜收入占總收入比創(chuàng):(2)巔員亍的平均ffiMi：薦種管銷恥的空站比率*簣略性技術(shù)的訓(xùn)練成杲;j (4)顔客満童虧笫略性竇訊提供華(5)每槎推銷員潛在顧客憶觸次熱(5)囁行激研制度與員匸個人目標(biāo)勺國 的比率。(6)鞍推銷員的新客戶收入額。舉例，美國MH Bank的平衡記分卡評價指標(biāo)卡普蘭：根據(jù)根據(jù)我們經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，衡略計(jì)分中應(yīng)應(yīng)有20至225個指標(biāo)指指標(biāo)指 標(biāo)在44層面面典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個（22%客戶類5個（22%內(nèi)部流程8- 10個（34%

12、學(xué)習(xí)與成長5個（22%根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部 層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此 外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有 80%勺指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角 度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指 標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù) 平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)

13、 與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近 平衡計(jì)分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企 業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。 一方面強(qiáng)調(diào)的 是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果， 更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。 另一方二）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)1. 克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為 ;2. 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3. 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動， 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 操作性差的缺點(diǎn)；4. 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解， 保證了組織

14、的年度計(jì)劃和組織的 長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；5. 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6. 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。（三）平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、實(shí)施難度大 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略 ;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意 愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡 計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平， 才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難 平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 克服了單一依靠財(cái)務(wù)指 標(biāo)評價的局限性。 然而， 如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、 如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何

15、評 價非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時， 要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、 運(yùn)營的主要 業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3、指標(biāo)數(shù)量過多 指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部 業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)。 如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系， 我們在 評價最終結(jié)果的時候， 應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)； 如果舍掉部分指標(biāo)的話， 是不是 會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。 這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時要考慮的問題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價 ,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間

16、分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計(jì)分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法， 故而權(quán)重的制定 并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)， 這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí) 尤其是對于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難， 如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和 客戶保持程度如何量化 ,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這 也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實(shí)施成本大 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施， 并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。

17、在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和 時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后 ，指標(biāo)可能會多達(dá)1520個,在考核 與數(shù)據(jù)收集時， 也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。 并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個耗費(fèi)資源的過程。 一 份典型的平衡計(jì)分卡需要 3-6 個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從 而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。四、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（一）平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。 由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時， 是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 因此， 平衡計(jì)分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求， 企業(yè)應(yīng)在符 合和保

18、證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造機(jī)會的基礎(chǔ)上， 確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系， 規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、 成長方向和競爭對策， 合理地調(diào)動企業(yè)結(jié) 構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源， 從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢， 制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè) 遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和 靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable ）、 相關(guān)的（Releva nt）和有限時的（Time-based）。平衡計(jì)分卡是一個戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制， 它

19、把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系， 彌補(bǔ)了 制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距， 能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。 為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施， 我們 可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。 為避免主觀判斷所引起的失誤， 可以將 定性指標(biāo)分成 7 個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差） ，分別對應(yīng) 7 1 分。 7 1 表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已 內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)， 可以直接計(jì)算評價值。 用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。2、定量數(shù)據(jù) 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的

20、釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因 此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計(jì)分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重 確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理， 要由本企業(yè)的中高層管理人員、 技術(shù)人員， 也要有基層的技術(shù)和管理人員， 還要有企業(yè)外的 對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家， 如行業(yè)協(xié)會的成員、 大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時， 對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、 不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。 如高科技企 業(yè)，技術(shù)更新快， 因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大； 對大

21、型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重:指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo) 權(quán)重具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)60利潤與競爭者比較18投資者報酬率與競爭者比較18成本降低與計(jì)劃比較18新市場銷售成長3現(xiàn)有市場銷售成長3顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運(yùn)營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10學(xué)習(xí)與成長20* 員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10貝工策略性技能水準(zhǔn)7策略性資訊供應(yīng)情況3總計(jì)100%

22、100%（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施， 將戰(zhàn)略與部門、個人的目標(biāo)掛鉤。目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo) 向的甘標(biāo)分解平衡記分卡靑的戰(zhàn)略竄財(cái)務(wù)目標(biāo)容戶目標(biāo).d 亠, * .亠=4 4 * A - 4 4 4 i.li.Ni. L *.* . . Bi it. Bi a - .4 亠 4 * 4 4亠 亠.內(nèi)廊流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行

23、決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1上級和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作 績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工 作上，并促使員工對自己完成的工作負(fù)責(zé)。2目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標(biāo)時還必須說明實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)榭赡軙袠?biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4目標(biāo)必須在每一個層次上保持一致。5上級和員工必須留出特定的時間來對目標(biāo)進(jìn)行回顧和評估。（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。 很有必要制定“績效考核一一工作計(jì)劃表”，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效 考核的依據(jù)。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎懲建立健全的考核體系， 將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況 直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎金，對平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎勵，對完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對優(yōu)秀員工進(jìn) 行提高性深造，對不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建