1、管理平臺(tái)建設(shè)案例 某大型醫(yī)藥企業(yè) KPI 提取案例 項(xiàng)目背景： 客戶(hù)是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于 2000年 6月成立股份公司 （全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個(gè)劑型的 13 個(gè)品種，其中包括 2 個(gè)國(guó)家一類(lèi)新藥和 4個(gè)二類(lèi)新藥。公司從 96 年起在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū) 建立了現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠(chǎng)房， 5 個(gè)生產(chǎn)車(chē)間均通過(guò)了“國(guó)家 GMP認(rèn)證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專(zhuān)以上學(xué)歷。 公司自 1989 年創(chuàng)辦以來(lái)，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，目前 已實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入 4 億，成為行業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)最快的公司之一。 快速發(fā)展離不開(kāi)一支精干、務(wù)實(shí)、進(jìn)取的高層團(tuán)隊(duì)， 8 位成員均 有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

2、和扎實(shí)的理論功底。為了提高運(yùn)營(yíng)效率規(guī)范管理， 公司不斷引進(jìn)先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)， 充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè) 管理水平， 目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。 但是，公司依然 存在很多問(wèn)題阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是在人的觀(guān)念和執(zhí)行力方面。 問(wèn)題診斷： 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中， 咨詢(xún)顧問(wèn)逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部， 通過(guò) 大量的訪(fǎng)談和資料研究， 對(duì)客戶(hù)的了解和認(rèn)識(shí)更加全面真實(shí)， 隨之而 來(lái)也發(fā)現(xiàn)了存在的問(wèn)題。主要集中在： 1、領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)不清晰，工作重點(diǎn)不突出； 2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時(shí)間； 3、公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門(mén)之間崗位 之間工作互相推諉； 4、計(jì)劃性

3、不強(qiáng)，高管必須處理許多臨時(shí)性工作，嚴(yán)重影響工作 效率。 對(duì)問(wèn)題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)， 工作推諉并不是由于員工態(tài)度的 問(wèn)題，而是由于很多工作沒(méi)有界定職責(zé)分工， 部門(mén)之間銜接的環(huán)節(jié)模 糊不清， 造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)， 最終導(dǎo)致流程不順暢， 高管 不得不投入時(shí)間處理很多緊急情況。 而且，還直接影響到公司的整體 績(jī)效，職責(zé)不清就無(wú)法制定合理的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)， 造成工作重 點(diǎn)不明確，績(jī)效管理的作用無(wú)法充分發(fā)揮。 同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)考慮， 解決這個(gè)問(wèn)題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)體系（ KPI） 解決步驟： 步驟一： KPI 的提取緣由 1、平衡計(jì)分卡 。平 平衡計(jì)分卡是

4、一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具， 它能夠?qū)⑵?業(yè)所希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)， 使企業(yè)的 短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一， 提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力 衡計(jì)分卡包括 4 類(lèi)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)指標(biāo)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的指標(biāo)， 核心問(wèn)題是我們 核心 怎樣滿(mǎn)足股東；顧客指標(biāo)是反映企業(yè)滿(mǎn)足顧客需求程度的指標(biāo)， 問(wèn)題是顧客如何看我們；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和流 程的指標(biāo)，核心問(wèn)題是我們必須擅長(zhǎng)什么；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是反映內(nèi)部員 工發(fā)展的指標(biāo)，核心問(wèn)題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。 2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取原則 基于平衡計(jì)分卡原理，關(guān)鍵業(yè)

5、績(jī)指標(biāo)也是從這四個(gè)方面提取， 保證指標(biāo)體系能夠全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作總體情況，還能明確 各部門(mén)的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。項(xiàng)目組要求各部門(mén)在提取指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵 循如下原則與要求： 公司級(jí)指標(biāo)提取原則 部門(mén)級(jí)指標(biāo)提取原則 1）必須體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn)和 關(guān)鍵管理問(wèn)題 1）部門(mén)指標(biāo)能有效支持公司指 2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和 特點(diǎn) 2）部門(mén)指標(biāo)要體現(xiàn)部門(mén)的工作 3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容 3）應(yīng)反映部門(mén)大部分管理功能 4）指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可衡量 4）指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須可以衡 5）指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營(yíng) 的主要方面 5）部門(mén)指標(biāo)須考慮關(guān)鍵流程的 步驟二：KPI的提取 1、協(xié)助指導(dǎo)KPI的提取 項(xiàng)目組

6、同董事會(huì)進(jìn)行了討論，決定事先讓各部門(mén)提取指標(biāo)，然后 通過(guò)會(huì)議討論確認(rèn)，在形式上采取客戶(hù)高度參與、顧問(wèn)指導(dǎo)協(xié)助的方 式。項(xiàng)目組首先下發(fā)通知讓各部門(mén)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)， 并就指標(biāo)的提 取方法、原則和要求作了詳細(xì)說(shuō)明。與此同時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)部也進(jìn)行了 細(xì)致周密的準(zhǔn)備。為了能更好地指導(dǎo)各部門(mén)提取指標(biāo)，顧問(wèn)從價(jià)值鏈 的角度和部門(mén)職能的角度認(rèn)真分析了客戶(hù)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)，通過(guò)集體 討論提取了一套完整的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作參考和指導(dǎo)用，最終指標(biāo)還 是由各部門(mén)自己來(lái)定。各部門(mén)提取的指標(biāo)首先由咨詢(xún)顧問(wèn)審核， 就指 標(biāo)存在的問(wèn)題和每個(gè)部門(mén)主管進(jìn)行溝通并提出專(zhuān)家建議， 部門(mén)認(rèn)可后 進(jìn)行修改，這個(gè)結(jié)果作為上會(huì)討論的基礎(chǔ)。 經(jīng)過(guò)近

7、一個(gè)月的準(zhǔn)備后，公司召開(kāi)經(jīng)營(yíng)與計(jì)劃會(huì)議，集中討論所 有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。其中公司級(jí)指標(biāo)由各部門(mén)主管提取， 所有部門(mén)討論 通過(guò)；部門(mén)指標(biāo)由各部門(mén)提取，其他部門(mén)質(zhì)詢(xún)。會(huì)議持續(xù)了兩天，各 部門(mén)圍繞公司發(fā)展、部門(mén)職能和存在的問(wèn)題，就提取的指標(biāo)展開(kāi)熱烈 討論，因?yàn)殛P(guān)系到公司和部門(mén)未來(lái)一年工作方向和目標(biāo)， 所有的人都 非常認(rèn)真。咨詢(xún)顧問(wèn)主要作用參與討論，及時(shí)提出意見(jiàn)。咨詢(xún)顧問(wèn)主 要針對(duì)以下問(wèn)題提出建議： ?只考慮部門(mén)利益缺乏全局觀(guān)； ?指標(biāo)未能體現(xiàn)部門(mén)工作重點(diǎn)和對(duì)公司的價(jià) 值； ?指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)公司或部門(mén)的關(guān)鍵問(wèn)題； ?指標(biāo)無(wú)法衡量或數(shù)據(jù)不好收集； 例如：各部門(mén)提取的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中有市場(chǎng)占有率指標(biāo)，但是實(shí) 際情

8、況是：市場(chǎng)占有率指標(biāo)獲得的周期較長(zhǎng)，不能及時(shí)反映市場(chǎng)占有 情況，而且該指標(biāo)的準(zhǔn)確性也很難保證。 另一方面，企業(yè)目前急需解 決的問(wèn)題是提升客戶(hù)質(zhì)量和客戶(hù)價(jià)值，即按照公司客戶(hù)分級(jí)管理的要 求，增加和維護(hù)A、B、C級(jí)客戶(hù)，減少D級(jí)和E級(jí)客戶(hù)，并增加單位 客戶(hù)銷(xiāo)售額。因此，項(xiàng)目組建議將市場(chǎng)占有率指標(biāo)改為關(guān)鍵客戶(hù)保有 率和目標(biāo)客戶(hù)增加量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)，并對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的含義作出清晰界定。 又如：各部門(mén)提取的指標(biāo)中有人員流動(dòng)率指標(biāo)，但是實(shí)際情況是： 公司急需的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人才流失嚴(yán)重， 普通員工的流動(dòng)率卻很低，因 此單純考核人員流動(dòng)率很難反映公司真實(shí)的人員需求和流動(dòng)情況。因 此項(xiàng)目組建議將人員流動(dòng)率和關(guān)鍵人才流失率結(jié)

9、合起來(lái)考慮。 2、構(gòu)建基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完整考核體系 完成指標(biāo)提取只是全部工作的開(kāi)始，為了使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系能 夠順利納入現(xiàn)有考核體系，項(xiàng)目組必須進(jìn)行兩件工作： 1）對(duì)指標(biāo)的進(jìn)一步完善 a、 完善指標(biāo)包括幾項(xiàng)工作：a、清晰界定指標(biāo)的內(nèi)涵 b、對(duì)量化指 標(biāo)給出計(jì)算公式和數(shù)據(jù)的獲取方式 c、對(duì)于無(wú)法量化指標(biāo)設(shè)計(jì)考核 流程，這樣指標(biāo)就具有了可操作性，并同實(shí)際工作聯(lián)系起來(lái)。下面以 公司級(jí)指標(biāo)為例說(shuō)明： 公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表 指標(biāo) 算法 解釋 凈利潤(rùn)額 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 營(yíng)業(yè)收入 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 凈資產(chǎn)收益 率 凈利潤(rùn)額/凈資產(chǎn) 新產(chǎn)品貢獻(xiàn) 率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售收入 新產(chǎn)品是公司定義的2004 年銷(xiāo)售的全部新產(chǎn)品類(lèi)

10、的銷(xiāo) 售總額 關(guān)鍵客戶(hù)保 有率 銷(xiāo)售額在萬(wàn)元以上、合作年限 年以上的客戶(hù)數(shù)量 （）以上醫(yī)院的數(shù)量 醫(yī)院純銷(xiāo)客戶(hù)大于 萬(wàn) （ABC客 戶(hù)） 重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量 大型連鎖藥店 目標(biāo)客戶(hù)增 加量 （）以上醫(yī)院的數(shù)量 新進(jìn)醫(yī)院數(shù)量 成本費(fèi)用降 低率 （當(dāng)期成本費(fèi)用總額/當(dāng)期銷(xiāo)售 收入）-（基期成本費(fèi)用總額 / 基期銷(xiāo)售收入） 人均營(yíng)業(yè)收 入 營(yíng)業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量合 格率 不合格產(chǎn)品批數(shù) 員工認(rèn)同度 員工認(rèn)同分值在5分以上的人數(shù) /當(dāng)期參評(píng)總?cè)藬?shù) 通過(guò)員工調(diào)查得出 鍵人才總數(shù) 定的人員 關(guān)鍵人才流 當(dāng)期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當(dāng)期關(guān) 關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評(píng)價(jià)后確 失率 2）修正現(xiàn)有考核體系

11、 為了將現(xiàn)有指標(biāo)同公司的考評(píng)體系順利對(duì)接， 項(xiàng)目組同人力資源 部溝通之后，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修正，為指標(biāo)落地提供了制 度上的保證。 3、培訓(xùn)人員 指標(biāo)不是一成不變的，要根據(jù)公司需要和環(huán)境變化隨時(shí)調(diào)整，這 將是一項(xiàng)日常的工作由客戶(hù)人員來(lái)做， 因此，必須通過(guò)過(guò)程讓客戶(hù)相 關(guān)人員掌握方法。在提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中始終有客戶(hù)的高度參 與，所有指標(biāo)均是在顧問(wèn)指導(dǎo)下由客戶(hù)提取出來(lái)，而且所有環(huán)節(jié)都保 證客戶(hù)真正明白。 4、協(xié)助制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成必須有嚴(yán)密的計(jì)劃保證， 而客戶(hù)原有的計(jì)劃 體系存在諸多問(wèn)題，突出表現(xiàn)在形式不規(guī)范，內(nèi)容不實(shí)際。因此，規(guī) 范現(xiàn)有計(jì)劃體系就成為當(dāng)務(wù)之急。 項(xiàng)目

12、組首先制定了計(jì)劃管理體系 規(guī)范對(duì)年度計(jì)劃的內(nèi)容、形式和編制方法作出統(tǒng)一規(guī)定，然后指 導(dǎo)各部門(mén)按照規(guī)定制定計(jì)劃。在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組和各部 門(mén)一起組織了多次討論會(huì)，按照完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求找到自己的 關(guān)鍵問(wèn)題所在，針對(duì)問(wèn)題制定行之有效的計(jì)劃，使年度計(jì)劃的質(zhì)量得 到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動(dòng)方案。 2004年部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表 部門(mén) 指標(biāo) 資金財(cái)務(wù)部 成本費(fèi)用控制率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、非動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)費(fèi)用預(yù) 算差異率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收 益增長(zhǎng)率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、財(cái)務(wù)報(bào)告滿(mǎn)意度、關(guān) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 鍵人才流失率 銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售回款率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、人均回款額、銷(xiāo)售 人力資

13、源部 組織人事匹配度、人工成本回報(bào)率、關(guān)鍵人才流失率、員 生產(chǎn)管理部 勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位可控制生產(chǎn)成本、主要產(chǎn)品成品率、存 技術(shù)質(zhì)量部 研發(fā)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)、 信息管理部 信息化建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量、信息化項(xiàng)目推動(dòng)評(píng)估合格率、預(yù)算 辦公室 預(yù)算差異率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、突發(fā)事件處理有效性、制度落 1、 2、 3、 4、 KPI 指標(biāo)提取對(duì)客戶(hù)的意義： 進(jìn)一步完善公司基礎(chǔ)管理體系； 明確了公司發(fā)展方向和部門(mén)工作重點(diǎn)； 加深了團(tuán)隊(duì)合作理念，促進(jìn)部門(mén)之間的合作和溝通； 明確目標(biāo)，完善計(jì)劃體系，強(qiáng)化執(zhí)行理念。 集團(tuán)化管理案例 -某集團(tuán)組織與機(jī)制轉(zhuǎn)變案例 項(xiàng)目背景： XX輕紡集團(tuán)坐落于曾有著

14、輝煌商旅業(yè)績(jī)的福建泉州，在創(chuàng)立事業(yè) 之初，采用從外商手中接下定單， 聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S(chǎng)家的外貿(mào)型經(jīng)營(yíng)方 式，到 96 年投資開(kāi)辦織造廠(chǎng)， 99年投資設(shè)立染整廠(chǎng)， 2002年入股服 裝廠(chǎng)，緊跟市場(chǎng)需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)走出了一條超速發(fā)展之路， 員 工從十幾個(gè)人經(jīng)過(guò) 10 年的發(fā)展擴(kuò)充到 1600人， 2003 年擁有資產(chǎn) 2 億元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 5 億元。 隨著員工人數(shù)的增加和工廠(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，整個(gè)肌體的行動(dòng)逐漸遲 緩，很多管理問(wèn)題暴露出來(lái)，例如：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的定單量不能滿(mǎn)足工廠(chǎng) 的產(chǎn)能；各工廠(chǎng)本位主義嚴(yán)重，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲 和質(zhì)量的下降使客戶(hù)滿(mǎn)意度逐漸喪失； 員工內(nèi)部小團(tuán)體政治突出、 分

15、幫結(jié)派等， 以往所積累的客戶(hù)和原有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)正在慢慢失去。 如今的 集團(tuán)已經(jīng)走到了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸管理提升。 診斷問(wèn)題的癥結(jié)尋求解決辦法 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織執(zhí)行缺乏緊密結(jié)合 對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整， 建立有效的適 應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)； 加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī) 構(gòu)的縱向管理力度； 解決部門(mén)之間信息不暢的橫向管理問(wèn) 題。 企業(yè)管理層和員工激勵(lì)及約束的問(wèn)題 經(jīng)歷了三周的深度訪(fǎng)談、 問(wèn)卷調(diào)查和閱讀企業(yè)材料之后， 我們發(fā) 現(xiàn)該集團(tuán)的問(wèn)題屬于典型的民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的結(jié)構(gòu)性 調(diào)整問(wèn)題，問(wèn)題的癥結(jié)如下： 問(wèn)題一： 問(wèn)題二： 解決思路：建立科學(xué)的員工考核激勵(lì)機(jī)制；

16、 解決思路： 艱難的第一槍組織和崗位調(diào)整 經(jīng)過(guò)理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)和該集團(tuán)公司高層的共同提煉， 該集團(tuán)的組織 戰(zhàn)略被歸納為以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心， 以品牌建設(shè)為中心， 以快速響應(yīng)客戶(hù)需求為核心的“三心戰(zhàn)略” 。為了達(dá)成目標(biāo)，理實(shí)咨詢(xún) 顧問(wèn)開(kāi)出了藥方： 以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心就必須從組織架構(gòu)上對(duì)相關(guān)部門(mén)予以 重視；以品牌建設(shè)為中心應(yīng)強(qiáng)化在各自責(zé)權(quán)利分配上核心功能的整 合；以客戶(hù)為核心首要解決的是有效傳遞市場(chǎng)壓力的問(wèn)題， 必須劃小 核算單位，加強(qiáng)激勵(lì)和約束共存機(jī)制。 保證組織在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力都能夠得到管 理者的重視； 保證部門(mén)的設(shè)計(jì)為整個(gè)組織增值； 保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)作流程沒(méi)有沖突；

17、 保證管理層次和管理部門(mén)既能實(shí)施有效控制，又避免 層級(jí)太多； 保證組織有一定的隨市場(chǎng)變化的靈活性； 保證組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的阻礙和風(fēng)險(xiǎn)在控制范圍內(nèi)。 因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循如下原則： （1） （5） （6） 方案設(shè)定之后，接下來(lái)就是如何將高層領(lǐng)導(dǎo)者的意圖灌輸?shù)矫课?管理者的頭腦里， 理實(shí)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)為了避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖 突導(dǎo)致的動(dòng)蕩，采用了多次反復(fù)交流，調(diào)整方案的適用性，與管理層 溝通等方式，將執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)化為零。在對(duì)待某些部門(mén)的撤消上，理實(shí)咨 詢(xún)顧問(wèn)把問(wèn)題想在客戶(hù)之前， 對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至面授計(jì)議： 如何對(duì)撤換 人員穩(wěn)妥安置， 如何在談話(huà)中尊重對(duì)方并陳清利弊， 如何避免被談話(huà) 人員的過(guò)激舉動(dòng)，

18、如何做最壞的打算和最充分的準(zhǔn)備， 都一一做了詳 細(xì)的部署，最終使組織機(jī)構(gòu)調(diào)整在 XX 平穩(wěn)且快速的實(shí)現(xiàn)。 在日常管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程梳理 在企業(yè)中，要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要由掌握不同技能的人 員和群體協(xié)作完成，組織與職能設(shè)計(jì)是界定垂直指揮系統(tǒng) 的重要工具；而流程管理是解決橫向聯(lián)絡(luò)的主要方式，兩 者不可或缺。 理實(shí)顧問(wèn)組把目光鎖定在 38 個(gè)主要管理流程的設(shè)計(jì)上，著重以 三大核心運(yùn)作流程為工作重點(diǎn)，它們是： （1）客戶(hù)獲取與管理流程集中體現(xiàn)集團(tuán)以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為 核心的思路， 加強(qiáng)客戶(hù)管理功能， 理順從業(yè)務(wù)洽談到售后服務(wù)及客戶(hù) 資料庫(kù)建立的閉環(huán)管理模式； （2）織造、染整和服裝生產(chǎn)管理流

19、程生產(chǎn)管理流程集中解 決企業(yè)和客戶(hù)共同關(guān)注的交貨期和質(zhì)量問(wèn)題， 滿(mǎn)足客戶(hù)需求是生產(chǎn)的 最終著眼點(diǎn)，也是生產(chǎn)型企業(yè)的命脈所在； （3）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣流程加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，增強(qiáng)自有產(chǎn)品 的技術(shù)附加值是 XX 未來(lái)的立足之本，此次流程設(shè)計(jì)著力解決新產(chǎn)品 研發(fā)過(guò)程、技術(shù)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化過(guò)程以及新產(chǎn)品推廣的多個(gè)管理流程。 為了實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性和實(shí)用性， 我們先根據(jù)管理原則和訪(fǎng) 談設(shè)計(jì)管理流程， 然后經(jīng)過(guò)相關(guān)人員多次的討論和交流， 使最終的流 程既具有公司特色又不違背一般管理規(guī)律。 沸騰KPI 績(jī)效管理實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理流程的梳理解決了管理框架性的問(wèn)題 ，這種改 變沖擊到部門(mén)的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，而公司經(jīng)營(yíng)

20、目標(biāo)如何具體而微地化 作每位員工的實(shí)際工作內(nèi)容，還缺少關(guān)鍵的一環(huán)績(jī)效管理方案 的設(shè)計(jì)。 我們認(rèn)識(shí)到XX的績(jī)效管理問(wèn)題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績(jī)效管理制 度沒(méi)有形成體系； 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)與員工工作內(nèi)容缺乏相關(guān)性； 考 核內(nèi)容單一， 無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)性和復(fù)雜性； 缺乏具體的考核手段 和方法；績(jī)效管理理念還很落后等等。 要使績(jī)效管理方案承載如上眾 多的目標(biāo)，似乎是不可能的，我們經(jīng)過(guò)激烈的討論后決定：首先，需 要導(dǎo)入一種先進(jìn)的績(jī)效管理理念； 要實(shí)現(xiàn)員工的參與感， 使每位員工 親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)與自身相關(guān)；要摒棄各部門(mén)只從自身出發(fā)， 不顧全大局的割裂狀態(tài)； 要留下影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的管理思想， 以指

21、導(dǎo)今后績(jī)效管理的方向等等。 最終理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)決定以中高管理層主 導(dǎo)討論、接受質(zhì)詢(xún)的方式， 在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助XX建立一套有效的績(jī) 效管理體系。 在理實(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)周密的安排和事先培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由中高層參加 的第一輪質(zhì)詢(xún)會(huì)召開(kāi)了， 首先是董事長(zhǎng)根據(jù)平衡記分卡四個(gè)方面： 財(cái) 務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)提出 XX2004年集團(tuán)總目標(biāo) 框架，在每個(gè)類(lèi)別內(nèi)分別根據(jù)XX的具體情況提出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 并接受大家的質(zhì)詢(xún)。在中高層對(duì) XX集團(tuán)KPI由質(zhì)疑到爭(zhēng)論不休再到 逐漸肯定達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中， 公司發(fā)展圖景在每一個(gè)與會(huì)人的心中越 來(lái)

22、越清晰。 每個(gè)部門(mén)依照上述方式都要公開(kāi)接受質(zhì)詢(xún)， 部門(mén)經(jīng)理要把 企業(yè)總目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)， 并要當(dāng)眾講明為什么是這些指標(biāo)， 如何 完成這些指標(biāo)等。 企業(yè)是不會(huì)讓員工失望的薪酬方案出臺(tái) 員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的巨大生命力，是因?yàn)檎业搅酥魅宋?的感覺(jué)和發(fā)現(xiàn)了自身的價(jià)值，這種激情的展現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)中是需要鞏固 的，薪酬制度上所給予的物質(zhì)肯定及政策導(dǎo)向就必不可少。 經(jīng)過(guò)對(duì)以 往薪酬資料、 員工訪(fǎng)談和歷史數(shù)據(jù)的分析， 理實(shí)項(xiàng)目組認(rèn)為通過(guò)薪酬 設(shè)計(jì)可解決如下問(wèn)題： 增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性、體現(xiàn)公平價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)； 增強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性建立風(fēng)險(xiǎn)傳遞手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理能力； 增強(qiáng)部分崗位的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)現(xiàn)人才

23、結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員自身定位轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)的類(lèi)型 轉(zhuǎn)變。 為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)， 理實(shí)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以職位貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)， 業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)區(qū)分員工價(jià)值的薪酬方案。 采用培訓(xùn)中高層管理者的薪酬理 念，發(fā)動(dòng)管理人員評(píng)價(jià)崗位價(jià)值， 讓員工在參與其中達(dá)成共識(shí)的方式， 完成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價(jià)值， 在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中實(shí)現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的薪 酬方案設(shè)計(jì)，全面進(jìn)行了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配的整合 過(guò)程。 理實(shí)顧問(wèn)組深知薪酬方案的實(shí)施牽涉到每位員工的切身利益， 尤其是 對(duì)薪酬有所調(diào)整的員工， 容易引起情緒上的波動(dòng)， 造成員工離職及管 理上的被動(dòng)。 為了妥善處理方案的實(shí)施， 咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)針對(duì)公司具體情況 進(jìn)行了多

24、角度和多維度的薪酬測(cè)算，其中包括：薪酬總額測(cè)算、部門(mén) 測(cè)算、不同管理層次測(cè)算、 關(guān)鍵崗位測(cè)算、 敏感度測(cè)算和人員抽檢等， 力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi)， 把變革的風(fēng)險(xiǎn)控 制到最低， 而薪酬方案也正如理實(shí)顧問(wèn)所料， 得到了管理層和員工的 致認(rèn)可。 案例點(diǎn)評(píng) 如何應(yīng)對(duì)“踢皮球” 企業(yè)總體戰(zhàn)略明確之后，組織設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理就成為各公司組織 與人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。 組織設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理好比支撐企業(yè)戰(zhàn)略 管理的兩根支柱， 它們是聯(lián)系人力資源管理各專(zhuān)業(yè)職能與企業(yè)總體戰(zhàn) 略的紐帶， 在各公司的經(jīng)營(yíng)管理體系中占據(jù)著舉足輕重的位置。 企業(yè) 各項(xiàng)工作的合理分工、 不同類(lèi)別人員的正確組合、 部門(mén)之間

25、的協(xié)調(diào)合 作以及各級(jí)目標(biāo)的制訂與實(shí)施是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益最大化的關(guān) 鍵先進(jìn)、合理的組織設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理能夠極大地推進(jìn)各企業(yè)的長(zhǎng) 期、穩(wěn)定發(fā)展； 而缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)的企業(yè)組織與缺乏明確目標(biāo)的企業(yè)管 理則會(huì)深刻影響和制約公司各項(xiàng)工作的正常進(jìn)行， 甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái) 各種難以預(yù)料的嚴(yán)重后果。 組織部門(mén)化設(shè)計(jì)的誤區(qū) 在組織設(shè)計(jì)中，部門(mén)化設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。部門(mén)化是指 企業(yè)根據(jù)既定發(fā)展戰(zhàn)略， 以實(shí)現(xiàn)公司自身價(jià)值的各類(lèi)不同性質(zhì)的活動(dòng) 物流、生產(chǎn)、市場(chǎng) /銷(xiāo)售等）為依據(jù)劃分企業(yè)部門(mén)以及分部門(mén)的管 理措施。企業(yè)部門(mén)化的目標(biāo)是對(duì)各類(lèi)價(jià)值活動(dòng)的總體實(shí)行職能部門(mén)化 并對(duì)其不斷加以完善。 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大以

26、及公司戰(zhàn)略的 不斷調(diào)整， 各公司還將根據(jù)各類(lèi)價(jià)值活動(dòng)的性質(zhì)、 特點(diǎn)對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn) 步實(shí)行產(chǎn)品部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化、客戶(hù)部門(mén)化或過(guò)程部門(mén)化，以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的不斷提升， 保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)于 市場(chǎng)/銷(xiāo)售活動(dòng)而言，它的職能就是宣傳公司以及公司的產(chǎn)品和服務(wù)， 開(kāi)拓各地區(qū)、各類(lèi)型的市場(chǎng)，高水平滿(mǎn)足各類(lèi)客戶(hù)的針對(duì)性需求，最 大限度提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度， 激發(fā)客戶(hù)的持續(xù)消費(fèi)動(dòng)機(jī)， 在不 斷實(shí)現(xiàn)客戶(hù)消費(fèi)的基礎(chǔ)上完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃。市場(chǎng) /銷(xiāo)售活動(dòng) 總體實(shí)行職能部門(mén)化的標(biāo)志就是建立作為企業(yè)一級(jí)組織的、 職能高度 統(tǒng)一市場(chǎng) /銷(xiāo)售部門(mén)。在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展 的需要并結(jié)

27、合自身特點(diǎn)，市場(chǎng) /銷(xiāo)售部門(mén)可進(jìn)一步實(shí)行產(chǎn)品部門(mén)化、 地區(qū)部門(mén)化或客戶(hù)部門(mén)化 即在保障服務(wù)優(yōu)質(zhì)、高效的基礎(chǔ)上組建 隸屬于市場(chǎng) /銷(xiāo)售部的產(chǎn)品分公司（分部） 、地區(qū)分公司（分部）或?qū)?業(yè)分公司（分部）。每一分公司或分部的盡管在產(chǎn)品、地區(qū)或?qū)I(yè)方 面相互獨(dú)立，但其市場(chǎng) /銷(xiāo)售職能仍在內(nèi)在邏輯關(guān)系上保持著高度的 統(tǒng)一。 案例公司（以后簡(jiǎn)稱(chēng) A 公司）的組織設(shè)計(jì)違反了價(jià)值活動(dòng)的職能 劃分原則，生搬硬套生產(chǎn)作業(yè)中按生產(chǎn) /工藝流程組建生產(chǎn)分部的方 式，將作為企業(yè)一級(jí)組織的市場(chǎng) /銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行過(guò)程部門(mén)化 即按照 業(yè)務(wù)工作的先后順序?qū)⑼暾氖袌?chǎng) /銷(xiāo)售部門(mén)劃分為售前部與方案準(zhǔn) 備部?jī)蓚€(gè)一級(jí)部門(mén)，人為割裂了市

28、場(chǎng) /銷(xiāo)售部門(mén)的統(tǒng)一職能，破壞了 各項(xiàng)市場(chǎng) /銷(xiāo)售工作間的有機(jī)聯(lián)系。完成投標(biāo)新任務(wù)比寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū) 更重要 就算項(xiàng)目建議書(shū)未及時(shí)完成會(huì)因客戶(hù)流失承擔(dān)一些責(zé)任， 但直接面對(duì)客戶(hù)的售前部肯定會(huì)挨更大的板子！ 按照這樣的邏輯， 方 案準(zhǔn)備部也就心安理得地漠視售前部的工作協(xié)助請(qǐng)求了。 試想，如果 售前部與方案準(zhǔn)備部統(tǒng)一為一個(gè)部門(mén)的話(huà)，大王還有必要走所謂的 售前支持流程” 嗎？不合理的組織設(shè)計(jì)削弱了相關(guān)部門(mén)的工作積極 性和責(zé)任感，給企業(yè)市場(chǎng) /銷(xiāo)售工作的整體協(xié)作和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的維 護(hù)制造了毫無(wú)必要的困難，增加了管理成本，降低了管理效益。 無(wú)目標(biāo)管理的無(wú)奈 目標(biāo)管理是正確評(píng)估企業(yè)、部門(mén)以及員工績(jī)效并對(duì)其進(jìn)行有效激 勵(lì)的科學(xué)方法。它的意義在于通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)和所在部門(mén)目標(biāo)的逐 級(jí)實(shí)現(xiàn)達(dá)成企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 目 標(biāo)管理要求企業(yè)根據(jù)自身年度目標(biāo)和各部門(mén)職能描述制訂各部門(mén)的 年度目標(biāo)，要求各部門(mén)根據(jù)自身年度目標(biāo)和下屬員工的職務(wù)描述制訂 下屬員工的年度目標(biāo)。為保證三級(jí)年度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，公司、部門(mén) 以及員工個(gè)人年度目標(biāo)還要分別分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。 各級(jí)目 標(biāo)須由被管理者的直接上級(jí)與被管理者在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直 接上級(jí)的目標(biāo)加以確定。 目標(biāo)確定的方式是雙方簽