1、中海地產股份公司管理診斷報告中海地產股份公司管理診斷報告 北京管理顧問有限公司 2002 年 12 月 目目 錄錄 中海地產管理診斷報告中海地產管理診斷報告.1 第一節 .報告綜述 1 一、管理診斷背景.1 二、診斷依據.1 1）（一）.訪談 1 2）（二）.問卷調查 2 三、診斷報告主要結論.2 3）（一）.中海地產的管理優勢 2 4）（二）.中海地產存在的管理問題 3 第二節 .中海地產的主要問題 4 一、公司戰略問題.4 5）（一）.沒有形成系統的戰略規劃 4 6）（二）.戰略目標認同度低 4 二、組織結構和業務流程問題.4 7）（一）.現行組織結構不能適應公司戰略發展的需要 4 8）（

2、二）.某些部門職能不清 4 9）（三）.授權不足 5 10）（四）.業務流程需要進一步完善 5 三、人力資源管理問題.5 11）（一）.基礎人力資源管理問題 5 12）（二）.考核體系問題 6 13）（三）.薪酬激勵機制問題 6 四、企業文化問題.7 14）（一）.兩種亞文化的沖突 7 15）（二）.員工對企業文化認同度不高 7 五、內部溝通問題.7 16）（一）.內部信息透明度低 7 17）（二）.溝通渠道不夠通暢 7 第三節 .問題解決辦法和管理建議 8 一、問題解決辦法.8 二、其他管理建議.8 18）（一）.完善公司戰略管理體系 8 19）（二）.完善組織結構和業務流程 9 20）（三

3、）.完善人力資源管理體系 9 21）（四）.整合和優化企業文化 10 22）（五）.改善內部溝通 11 第四節 .附件：人力資源管理問卷調查報告 12 一、報告綜述.12 23）（一）.問卷調查背景 12 24）（二）.專業術語解釋 12 25）（三）.樣本說明 13 二、報告結論要點.15 26）（一）.員工發展規劃 15 27）（二）.組織環境 15 28）（三）.員工考核 16 29）（四）.薪酬激勵 16 三、問卷詳細信息.17 30）（一）.員工發展問題 17 31）（二）.工作氛圍 23 32）（三）.員工考核 34 33）（四）.薪酬激勵 35 中海地產管理診斷報告 報告綜述 管

4、理診斷背景 中海地產股份有限公司（以下簡稱“中海” ）委托北京新華信管理顧問有限公司 （以下簡稱“新華信” ）開展題為“績效考核和薪酬激勵”的人力資源管理咨詢項目。 根據項目的整體安排，項目第一階段是針對中海人力資源管理現狀提出管理診斷報 告 ，作為項目后期開展工作的基本依據。人力資源管理是企業管理大系統中的子系統， 人力資源管理既不可能也不應該獨立于企業整體管理系統，所以，我們在重點調查人 力資源管理現狀的同時，也調查了人力資源管理相關的其他管理領域，并就這些領域 所存在的問題提出了相應的建設性建議。 診斷依據 項目組通過訪談、問卷調查、資料查閱等方式獲得了中海管理信息資料，以此作 為診斷報

5、告的基本依據。 訪談 訪談內容和方式 訪談以人力資源管理為主線，同時對人力資源相關的發展戰略、組織架構和業務 流程、公司制度、企業文化等領域也進行了不同程度的了解。訪談以面談為主，對于 部分由于客觀條件不能面談的訪談對象，采用了電話訪談的方式。所有的訪談都采用 了“背對背”的溝通方式，以保證了訪談信息的客觀性和真實性。 訪談對象 表表 11：訪談對象一覽表：訪談對象一覽表 訪談對象 職位類別 股份公司 領導 股份公司 部門領導 集團公司 部門領導 地區公司 領導 股份公 司 業務骨 干 合計 人次731320465 訪談方式面談面談面談 面談 電話訪談 面談 問卷調查 問卷調查內容和方式 問卷

6、調查作為一種專業工具，可以收集到很多訪談中無法獲得的較為詳細的信息。 根據中海項目的特點，本次問卷調查針對人力資源管理問題以及與相關的管理領域進 行了深入細致的調查。問卷采用了無記名方式，保證了調查內容的客觀性。 問卷調查對象 問卷調查對象為中海地產總部全體員工及分公司領導，本次調查采用無記名、自 愿參與的方式，實際參與問卷調查者分布情況如表 12 所示： 表表 12：參與問卷調查對象一覽表：參與問卷調查對象一覽表 調查對象 職位類別 股份公司 領導 股份公司 部門領導 地區公司 領導 股份公司 總部職員 其他職員 合計 數量118135030113 診斷報告主要結論 通過調查和分析，總體上看

7、，中海地產的經營管理狀況基本良好，具有一定的管 理優勢。同時，中海地產目前正處于戰略調整和組織架構整合階段，存在著一些管理 問題。 中海地產的管理優勢 中海地產秉承中國海外集團（香港）的模式，在中國海外集團原有管理基礎上進 行了有益的探索，并有多年的積累，因此具有良好的管理基礎，具體表現為。 高素質人力資源 在調查問卷數據顯示的有效值中，大專以上學歷人員占總人員的 95.6%，本科以 上學歷人員為 56.6%,碩士以上為 22.1%。高學歷的員工隊伍是現代房地產企業獲得競 爭優勢的重要因素之一，因此，擁有一直高學歷的員工隊伍為中海長期發展奠定了堅 實的基礎。 在調查問卷數據顯示的有效值中，中海

8、地產人員年齡結構比例比較合理，30-40 歲的業務骨干年齡層占人員總比例的 46.9%,30 歲以下可發展人員占 44.2 %,40 以上經 驗層人員為 8.9%， 基本滿足了公司長期發展的需要。 在訪談中我們了解到，中海特別強調員工的職業道德和專業能力，也非常注重人 才的培養，因此中海員工的職業道德和專業能力都受到業界的好評，很多公司都說 “只要是中海出來的，什么時候都要” ，這是中海員工具備較高素質最直觀的體現。 管理規范化程度較高 通過訪談，了解到中海地產在公司管理規章制度方面建立了較規范的體系,各項 工作基本上做到了有章可循，特別是在地產和工程承建的專業化管理方面，有比較規 范的程序；

9、通過調查問卷分析也得出相同的結論：從工作職責方面，大部分接受調查 者表示其工作職責較為明確；從管理效率上看，大部分接受調查者表示管理效率較高， 這都是管理規范化程度較高的體現。 3良好的社會聲譽 中海地產品牌經過二十多年的精心塑造，已經在香港和內地業界形成了非常好的 品牌形象；在問卷調查中，吸引員工在中海工作的主要是三個原因：公司前景、個人 事業和中海信譽；在訪談中，很多人表示：在中海工作可以當作是自己職業發展上的 一次“鍍金” ，這些都是中海良好社會聲譽的綜合體現。 4員工凝聚力較高 通過訪談和問卷調查，我們了解到中海員工的凝聚力較高。一方面體現在中海員 工具有強烈的歸屬意識，都把中海當作自

10、己職業發展的歸宿，另一方面體現為中海員 工對中海的未來充滿信心，既便是因為最近公司重組過程中出現了一些問題，但是大 部分中海員工都堅信必將迎來中海輝煌的未來。 中海地產存在的管理問題 目前中海地產正處于戰略和組織架構調整期間，初步確定了要實現“中海地產成 為國內地產業的領先者”的戰略目標。要實現這一戰略目標，中海地產必須解決以下 存在的管理問題： 公司戰略問題 組織結構和業務流程問題 人力資源管理問題 企業文化問題 內部溝通問題 我們將在診斷報告第二節對中海地產目前存在的主要管理問題進行詳細論述，并 在第三節提出改進建議。 中海地產的主要問題 公司戰略問題 公司戰略是公司管理層制定的策略規劃，

11、目的在于明確公司在市場中的競爭定位 和戰略目標，并以此來統一、規范和協調公司各部門和所有員工的行為，有效配置公 司的資源，以保持競爭優勢，獲得卓越的業績。從調查結果來看，中海地產在公司戰 略方面存在以下問題： 沒有形成系統的戰略規劃 通過調查我們了解到，中海地產雖然已經有一個明確的戰略目標是“做國內地產 業的領先者”,并制定了近三年的戰略目標:到 2005 年，達到 7 個億的凈利潤額，成交 額、利潤額、投資額保持每年 20%的增長。但是目前還沒有形成系統的戰略規劃，沒 有具體的競爭戰略，沒有將戰略目標分解到每一個業務單元上，沒有以戰略規劃為依 據進行各種資源規劃。 戰略目標認同度低 中海目前

12、對沒有專設戰略發展部門具體進行戰略實施和控制，沒有對戰略目標進 行宣傳貫徹，員工對戰略目標的認同度較低。在訪談過程中，我們了解到大多數中層 管理人員對于公司未來的戰略目標,沒有一個清晰的認識，基層員工對于戰略目標基本 上不了解。 組織結構和業務流程問題 中海地產目前的組織架構是公司地產業務管理平臺重組后到未來構建規范化組織 結構期間的過渡方式，存在一些明顯的問題。 現行組織結構不能適應公司戰略發展的需要 組織結構是公司戰略的重要保證，中海現行的總部組織結構融合了總部管理機構 和深圳地區業務機構兩部分，在短期內可以適應公司剛剛重組后的管理現狀。但是， 從公司未來的發展戰略目標來看，現行的“混合式

13、”組織結構方式不能公司未來發展 戰略的需要。 某些部門職能不清 在現行“混合式”的組織機構之下，公司某些部門的職能不太清晰。比如有些部 門同時擔負著總部管理職能和深圳地區公司的業務職能，如財務資金部、行政公關部、 人力資源部、信息技術中心等，存在職能交叉的現象。此外，對于地盤管理的組織方 式，同時存在兩種方式，如陽光棕櫚園和深圳灣畔采用業務和現場分離的組織結構方 式，而橫崗項目則準備采用業務和現場結合的組織結構方式，這也是職能定位不清的 一個體現。 授權不足 根據問卷調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為權責不匹配，有相當部分 的接受調查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和相關部門的建議，大

14、部分接受調 查者認為很少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的管理過程中授權程度不足。 業務流程需要進一步完善 因為公司組織架構和業務流程有了變化，廢除了原有的規章制度和業務流程，新 的規章制度和業務流程還沒有出臺，在某些業務流程上產生業務多頭管理或無人管、 無人做的情況。 人力資源管理問題 鑒于本次項目主要針對在人力資源管理的改進，我們對中海地產人力資源管理現 狀作了較深入的調查和分析。根據調查結果表明得：中海擁有自己獨特的選人、育人、 用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明顯的問題。 基礎人力資源管理問題 人力資源部人員編制不足 中海目前人力資源部門總共 10 人， （其中部門領導 3

15、人，人力資源管理干事 3 人， 培訓中心 4 人）日常工作非常繁重，考慮到公司未來戰略發展需要和人力資源管理職 能加強（比如員工考核） ，現有的人員編制就明顯不足。 員工個人工作職責不明確 公司業務重組之后，沒有進行過系統的職位分析，對員工個人工作職責也沒有進 行明確的界定，出現某些部門內存在工作“閑忙不均”的現象。 沒有系統的員工職業生涯規劃 通過訪談和問卷調查了解到，中海地產的發展為員工的發展提供了廣闊的成長舞 臺，但在員工職業發展規劃方面遠沒有形成體系，具體表現為： 從職業發展路徑上看，沒有根據公司組織機構制定系統的員工職業發展路徑，尤 其是沒有明確的專業職位序列，大大限制了專業人員的職

16、業發展空間； 從職位晉升機會上看，公司還沒有制定一套系統的晉升任免機制（晉升任免標準、 晉升任免流程等） ，大部分職位都采取直接任免的方式。根據問卷調查結果，有少部分 接受調查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公正的現象。 從職業培訓上看，公司已經形成了自己的培訓體系，但是培訓內容和職業發展需 要的相關度不高。根據訪談和問卷調查的結果顯示，培訓內容還缺乏針對性和系統性。 考核體系問題 員工考核體系不能適應公司發展的需要 中海地產目前的考核方式分為：年度考核、日常考核和試用考核及不定期考核， 考核方法上采用談話和表格打分的方式進行，考核內容沒有從公司戰略角度考慮，考 核指標不能體現職位特征，軟

17、性指標多，硬性指標少，人為因素較大，容易流于形式。 考核結果雖然作為員工晉升、提薪、獎勵等的依據，但并沒有明確的規定，員工不了 解考核結果和個人利益的直接關系。 綜上所述，中海目前的考核體系對于促進公司戰略發展和改善員工績效等方面沒 有發揮應有的作用，從問卷調查結果來看，大部分接受調查者表示，公司應該建立一 套更為完善和科學的員工考核體系。 地區公司考核體系缺乏戰略導向性 公司目前的考核體系中，對于地區公司沒有一套系統的考核機制，只是對地區公 司領導班子進行定期的個人考核。總部對于地區公司的經營業績沒有一套客觀的評價 體系，只是簡單的對財務指標進行評價，沒有從公司整體發展戰略角度進行考核，沒

18、有從各地區公司不同的現狀進行考核，考核沒有體現可持續性發展，容易產生短期行 為。 薪酬激勵機制問題 薪酬管理體系不能適應公司發展的需要 公司目前的薪酬結構是“基薪+獎金+崗位補貼+福利” ，薪酬結構中，大部分是固 定薪金，浮動薪金所占比例很低，而且沒有和考核結果掛鉤，因此，薪酬對員工激勵 作用非常有限。公司目前的薪酬標準不透明，薪酬等級標準與實際薪酬分離，員工不 了解薪酬的標準，會產生猜疑心理，也會影響員工士氣。 薪酬滿意度較低 由于歷史原因，員工進入中海地產的渠道不同,產生了同級員工薪酬差距很大的 現象,沒有按照職位價值確定職位薪金標準，而且目前的薪酬保密制度很難真正屏蔽個 人薪酬信息。根據

19、我們的訪談和問卷調查，大部分員工表示公司內部存在嚴重的不公 平現象。 與地產行業其他企業相比，公司高層管理人員和中層人員的薪酬水平在同業中處 于中等偏低水平，沒有很強的競爭力，不能適應市場的變化，這也是最近部分員工離 職的原因之一。 企業文化問題 企業文化是影響員工滿意度和管理效率的重要因素。中海地產經過多年的發展， 已經形成了比較獨特的企業文化，但是我們在調查中發現，中海的企業文化存在以下 兩個方面的問題。 兩種亞文化的沖突 中海業務分為香港和內地兩塊，中海地產作為中海集團國內地產業務的管理平臺， 人員構成比較復雜，主體上由原香港管理人員和原深圳公司兩部分人員構成，中海文 化在內地和香港也有

20、不同的特征，可以理解成為兩種“亞文化” 。雖然本次的組織重組 過程已經完成，但是文化上還是存在明顯的沖突。 員工對企業文化認同度不高 企業文化只有得到廣大員工的認可才能發揮積極的作用。通過訪談和問卷調查, 我們了解到有相當部分的職員不太認同中海文化；其中中海集團系統的老員工對中海 文化的認同度較高，其他員工對于中海文化的認同度較低，有些員工認為中海目前的 文化過于嚴厲和僵硬，沒有真正做到“以人為本” ，缺乏創造力，與企業外部環境不相 適應。 內部溝通問題 內部溝通也是影響員工滿意度和管理效率的重要因素。通過訪談和問卷調查,我 們了解到中海在內部溝通上存在明顯的問題。 內部信息透明度低 根據我們

21、的問卷調查結果，有相當部分的接受調查者認為公司內部信息透明度不 高。另外我們在訪談中也了解到，對于部分與員工有切身利益的內部信息，公司并沒 有進行及時深入的溝通。例如，對于本次公司組織機構重組，大多數員工都表示缺乏 必要思想準備，因而重組后產生較大的心理波動，使很多員工不安心工作，在一定程 度上產生了不良影響， 溝通渠道不夠通暢 根據我們的問卷調查結果，有相當部分的接受調查者認為部門之間的工作配合不 太默契（橫向溝通渠道不通暢） ，有相當部分的接受調查者認為上下級之間溝通不足 （縱向溝通渠道不通暢） ，這都是公司內部溝通渠道不夠通暢的具體表現。 問題解決辦法和管理建議 根據中海地產管理現狀的分

22、析結果，結合本次咨詢項目的具體情況，我們將對本 次咨詢項目所能涉及到的問題提出具體的解決辦法，對于本次咨詢項目不能涉及到的 問題提出相應的管理建議。 問題解決辦法 本次咨詢的主體內容是改善中海的考核體系和薪酬激勵體系。根據我們的調查結 果，項目組將以滿足中海地產發展戰略為出發點，以中海現狀為基礎，建立一套科學 有效的滿足公司未來發展所需要的考核體系和薪酬激勵機制，詳見相關的報告。 其他管理建議 完善公司戰略管理體系 戰略管理是以預測和分析未來的競爭環境為基石，以尋求長期競爭優勢為目標的 一種先進的管理方法。戰略管理過程包括：環境分析、戰略制定、戰略實施和戰略控 制四大階段和相應的任務。 制定系

23、統的公司發展戰略目標和規劃 戰略目標是企業的導航燈，對于企業發展的作用不言而喻。但是，戰略目標的制 定是一個系統性專業性很強的工作，只有建立在企業經營環境分析基礎之上，結合企 業的資源和能力特征，才能制定出適合企業發展需要的戰略目標。 戰略規劃是保證戰略目標得到實施的基本保證。企業在確定出戰略目標之后，要 對總體戰略目標按業務單元、組織結構進行層層分解，并且要按將總體戰略目標分解 為年度經營計劃，也就是要制定具體的戰略規劃。戰略規劃的最終目的是為了實施， 實施的過程要比分析和制定戰略復雜得多。它是一個動態、權變的過程，也是聯系新 舊戰略制定的中間環節，并且伴隨著評價、控制和反饋，通過不斷吸收外

24、界環境的信 息，充實和調整戰略目標，使戰略的實施具有現實的可靠性。 戰略目標和規劃宣傳貫徹 實施戰略目標和戰略規劃還需要內部因素的配合，才能表現出強烈的適應性，例 如：公司文化、人力資源、組織結構、資源配置等方面的配合。尤其是人力資源在公 司戰略目標和戰略規劃的實施過程中是最具能動性的要素，可以說，如果沒有廣大員 工的大力支持，戰略目標和戰略規劃就會落空。為此，我們建議公司在確定了戰略目 標和戰略規劃之后，要通過各自方式和途徑對廣大員工進行宣傳貫徹。 完善組織結構和業務流程 組織機構是企業實現戰略目標的組織保證，一般而言，組織機構要與企業戰略目 標、企業規模、企業所處的階段等因素相匹配。 建立

25、和完善戰略目標相適應的組織結構 中海未來的目標是“成為國內地產行業的領先者” ，中海的目標市場是國內多個 大中城市，所以采用投資控股的組織機構方式是中海必然的選擇。由于各種現實的原 因，中海目前采用了“混合式”的組織機構，但這只能是一個過渡方式，在條件成熟 時，中海應該建立標準的投資控股型組織機構，明確定位總部和地區公司的職能。 優化部門職能和業務流程 對于同時擔負總部管理職能和地區公司業務職能的部門，我們建議公司要結合現 狀和未來發展趨勢對部門內部進行職能分工。對于地盤的管理模式，我們建議公司也 要結合企業自身的現狀，明確地盤人力資源的配備方式，明確地盤和各業務部門的關 系，保證地盤能高效實

26、現公司制定的各項目標。在明確界定部門職能的基礎上，我們 建議公司要對業務流程進行相應的調整和完善，以提高公司的管理效率。 適度授權 權責匹配是組織正常運行的基本條件之一，地產行業又是一個知識密集型的產業， 適當授權能激發員工更大的工作熱情。當然，授權兩個最基本的前提是員工具備相應 的能力和企業具備有效的管理控制體系。中海員工的素質和能力都滿足了授權的條件， 我們建議公司在進一步完善現行的管理控制的基礎上進行適度授權，給員工一個可以 充分展示自己的組織環境。 完善人力資源管理體系 人力資源是企業實現戰略目標的基礎資源，人力資源管理是創建企業競爭優勢的 有效途徑之一，企業在明確了戰略目標和戰略規劃

27、之后，也要制定相應的人力資源管 理戰略，以滿足未來戰略發展對于人力資源的需求。 適當增加人力資源部的人員編制 人力資源部的人員編制應該是以其實際擔負的人力資源管理職能來確定。基于中 海人力資源管理的現狀，中海人力資源部同時要擔負著總部對各地區公司人力資源管 理職能和深圳公司人力資源業務職能，現有的人員編制是不足以充分支持人力資源部 開展工作。為此，我們建議公司在考慮未來人力資源管理職能的規劃的前提下，適當 增加人力資源部的人員編制，以適應公司人力資源管理現狀和未來發展的需要。 進行系統的職位分析 職位分析是人力資源管理的基礎工作，職位分析所得出的“職位說明書”是制定 人力資源規劃、員工招聘、員

28、工培訓、員工考核和薪酬管理等人力資源管理職能的基 礎。當然，進行系統職位分析的基本前提是企業的組織結構比較穩定。為此，我們建 議中海在組織機構得到基本完善之后，組織系統的職位分析，為改善人力資源管理工 作奠定良好的基礎。 建立系統的員工職業生涯規劃 建立員工職業發展制度的直接目的是為了實現公司人力資源發展目標和幫助員工 實現個人的職業發展目標；職業規劃通過為員工提供發展空間及職業發展相關的信息， 引導員工發展與企業發展結合起來，有效保證企業未來發展的人才需要。根據我們的 訪談何問卷調查結果，中海員工對于個人職業發展規劃寄予非常高的期望，為此我們 建議公司要盡快建立職業發展規劃體系，建立職業發展

29、規劃體系主要內容包括： （1）確定職業發展矩陣。即員工進入企業后，在其已有的專業知識和技能特點 的基礎上，配合組織發展目標進行有計劃的學習、培訓和鍛煉，明確可能獲得的職業 發展路線，其中包括行政管理路線和專業路線。 （2）明確崗位所需任職資格及能力。不同層次與不同類型崗位由于工作性質、 內容和環境不同，對任職者的能力也有不同要求，因此必須明確各崗位的任職資格與 能力要求。 （3）為個人制定職業發展規劃。個人發展規劃是指員工通過各種信息來確定自 己的職業興趣、價值觀、性格，從而明確本人在企業中可能的發展路線，自我評估在 職業發展中有助于員工了解自己的狀況，制定職業發展方案。 （4）員工晉升與發展

30、的實施。包括薪酬職級的調整、崗位職層的調整、內部招 聘、崗位輪換、職業培訓等，這是員工職業發展的最終體現。 整合和優化企業文化 企業文化與企業總體戰略和各職能戰略具有互動關系，如果一個企業已形成的企 業文化與戰略相吻合，就會促進戰略的順利實施；反之就會阻礙其實施。在認識到中 海文化現狀存在的問題之后，整合現有文化和實施文化創新就顯得非常有意義。 整合現有文化 通過整合企業文化，消除中海現存兩種“亞文化”的分歧，倡導共同的理想、追 求、精神境界，進一步增強企業凝聚力。特別是隨著中海地產控制跨度不斷擴大的趨 勢下，要求中海有一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證企業中的每個人都朝 同一個方向努力

31、。 實施文化創新 企業文化只有適應企業外部環境和戰略發展的需要才能發揮出積極的作用，所以， 當企業環境和戰略目標發生變化后，實施企業文化嘗新是一種必然舉措。為此我們建 議公司要充分重視實施企業文化創新，企業文化創新的分為精神層、制度層和物質層 三個層次。精神層是企業文化的核心部分，集中體現企業的核心價值觀和經營理念； 制度層是企業文化的中間地帶，是員工行為導向的重要依據；物質層主要體現在企業 標識、標準字、標準色等方面，它是企業文化中精神層的載體，是傳播表達企業經營 思想、管理哲學、風格、個性的手段和方法。 改善內部溝通 本次項目中的訪談和問卷調查已經成為公司改善內部溝通的一次有益的開端，如

32、果能夠在此基礎上，進一步完善公司內部溝通渠道，可以充分調動員工的主動性和創 造性，有利于穩定員工隊伍。基于我們對公司內部溝通所存在的問題的理解，建議公 司從以下兩個方面改善內部溝通。 提高信息透明度 較高的信息透明度是改善內部溝通的重要環境，尤其是在資訊傳播方式非常發達 的今天，試圖通過降低信息透明度來實施控制是不明智的。基于我們對中海內部溝通 現狀的了解，我們建議中海要盡可能提高內部信息的透明度，對于員工應該獲取得資 訊，應該及時以適當的方式予以傳播，滿足員工關心公司發展和關心自身發展的強烈 愿望。 拓寬溝通渠道 完善溝通渠道是改善內部溝通的基本前提，基于我們對中海溝通渠道現狀的了解， 我們

33、建議公司可以從以下幾個方面拓寬溝通渠道： （1）構建越級溝通渠道。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊 端與錯誤。但是越級報告者者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。 （2）搭建網絡溝通平臺。可以利用公司現有信息網絡建立公司內部溝通平臺， 向員工介紹公司最新的規章制度、內部交流的各種信息以及與員工息息相關的各項活 動安排，便于員工及時了解公司的最新消息， （3）建立合理化建議制度。員工對改善經營和管理工作具有合理化建議的權利， 鼓勵員工針對經營及工作中存在的問題，通過制度化的渠道向公司提出改進意見，對 切實可行的意見，公司將采納并給予獎勵這體現了公司對創新的鼓勵。 附件：人力資源管理

34、問卷調查報告 報告綜述 問卷調查背景 問卷調查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據本次咨詢項 目的整體安排，在中海地產人力資源部配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調查。 本次調查的基本出發點是試圖通過調查中海地產人力資源管理及相關工作中的主要環 節，全面準確了解中海人力資源管理現狀及其存在的問題。調查結果一方面可以作為 項目設計方案的重要依據，同時也為中海改善人力資源管理工作提供有價值的建議。 本次問卷調查是以開展管理咨詢項目為直接出發點，所以人力資源管理的關鍵環節為 本次調查的關注重點。概括的講，調查的主題包括員工發展規劃、組織環境、薪酬體 系三方面的內容。 需要強調的是調查

35、問卷的信息搜集統計結果是被調查樣本的態度看法，并不意味 著實際情況，我們將這種態度理解為一種傾向，而數據所反映的傾向必然會圍繞客觀 事實有所偏差。為此，提醒本報告的使用者，在引用本報告結論作為決策依據時要適 當考慮相應的風險。 專業術語解釋 本報告在表述上不可避免地使用了較多的統計專業術語，為幫助使用報告者正準 確理解這些專業術語的含義，將本報告的主要專業術語進行解釋，如表 41 所示。 表表 41：報告專業術語及其釋義：報告專業術語及其釋義 名詞釋義 抽樣調查是按照一定原則從總體中抽取部分進行觀察，并根據觀察結 果推斷總體的一種全面調查方法。 樣本與總體相對應的抽樣量的集合 頻數本次調查中主

36、要指統計單項被選中次數 百分數頻數和樣本總量的百分比 有效百分 數 去除無效值、空缺值后有效百分比 累計百分 數 累計頻數與樣本總量的百分比 少部分有效百分數介于 020 相當部分有效百分數介于 2050 大部分有效百分數介于 5080 絕大部分有效百分數介于 80100 樣本說明 問卷回收率 本次調查共發放問卷 195 份，回收有效問卷 113 份，總體回收率為 57.95%，詳細 的回收情況如表 42 所示。 表表 42：問卷回收率：問卷回收率 職位總部領導部門領 導 地區公司領 導 部門職員及其他人 員 合計 發放問卷數 83928120195 回收問卷數 1181380113 回收比率

37、 12.5%46.1%46.4%66.7% 58 樣本按工作職位的分布情況 不同職位的樣本對于人力資源管理會有不同的理解，為此我們需要對本次樣本按 照工作職位的分布情況，如表 43 所示。 表表 43：樣本按工作職位的分布情況：樣本按工作職位的分布情況 選項頻數百分數有效百分數累計百分數 總部公司領導 1.9.91.8 總部部門領 導 1815.915.917.7 總部部門職 員 5044.244.261.9 地區公司領 導 1311.511.573.5 其他職員 3026.526.5100.0 總量 113100.0100.0 根據表 43 可以看出：樣本頻數高低依次排列為總部部門職員、其他

38、職員（部 分中海集團職員和深圳地盤職員） 、總部部門領導、地區公司領導、總公司領導。 根據表 42 和表 43 所列出的樣本分布情況表明：除了總部公司領導之外，樣 本分布與中海現有各類人員的分布情況基本吻合。 樣本按學歷的分布情況 表表 44：樣本按學歷的分布情況：樣本按學歷的分布情況 選項頻數百分數有效百分數累計百分數 高中中專以下 43.53.54.4 大專 1916.816.821.2 本科 6456.656.677.9 碩士以上 2522.122.1100.0 總量 113100.0100.0 本次參與調查人員從側面表現出中海地產職員的學歷水平整體上較高，數據顯示 有效值中，大專以上學

39、歷人員占總人員的 95.6%，本科學歷人員為 56.6%,碩士以上為 22.1%。樣本學歷統計偏向高學歷，從側面保證了收集信息的準確性。 本次調查樣本年齡統計信息 表表 45：樣本按年齡的分布情況：樣本按年齡的分布情況 選項頻數百分數有效百分數累計百分數 30以下 5044.244.244.2 30-405346.946.991.2 40-5087.17.198.2 50以上 21.81.8100.0 總量 113100.0100.0 調查樣本呈現中海地產股份公司人員結構比例比較合理，30-40 歲的業務骨干年 齡層占人員總比例的 46.9%,30 歲以下可發展人員占 44.2 %,40 以上

40、經驗層人員為 8.9%。 參與調查的人員年齡結構基本符合調查的設計需要。 本次調查樣本中海職業年限統計信息 表表 46：樣本按工作年限的分布情況：樣本按工作年限的分布情況 選項頻數百分數有效百分數累計百分數 空缺值 1 090909 2年以下 4035.435.436.3 2-4年 4943.343.379.6 5-7年 1614.214.293.8 8-10年 54.44.498.2 10以上 21.81.8100.0 總量 113100.0100.0 在本次調查中新華信定義的職業年限是指員工在中海地產（包括中海其他系統） 的工作年限，并不關注人員的其他工作資歷信息。數據顯示參與調查人員中工

41、作年限 在 2-4 年占總人數的 43.3%，2 年以下的 35.4%，綜合統計 4 年以下占總人數的 78.7 % 的多數。參與調查的人員職業年限分布符合設計調查的基本要求。 樣本總體分布情況 根據上述分析，從工作職位、學歷、年齡、工作年限四個方面來看，樣本分布情 況與中海的實際情況比較吻合，所以問卷的信息能較為客觀反映出中海的實際情況。 報告結論要點 員工發展規劃 1.員工對職業發展充滿期待 調查結果表明：大部分接受調查者認為中海具有良好的社會聲譽，對公司未來發 展充滿期待，同時也希望伴隨公司健康持續發展獲得個人事業的成功。 2.缺乏系統的職業發展規劃 調查結果表明：為幫助員工發展，公司提

42、供了有助于員工發展的培訓工作，但是 員工職業發展缺乏系統的規劃。 組織環境 1.管理規范化程度較高 調查結果表明：大部分接受調查者認為工作職責比較明確，公司整體的管理效率 較高，這些信息表明中海現行的管理規范化程度較高。 2.授權程度不足 調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為權責不匹配，有相當部分的接受調 查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和相關部門的建議，大部分接受調查者認為 很少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的管理過程中授權程度不足。 3.內部溝通程度較低 調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為部門之間的工作配合不太默契，有 相當部分的接受調查者認為上下級之間溝通不足，有相當

43、部分的接受調查者認為公司 內部信息透明度不高，這些信息都反映了中海內部溝通程度較低 4.有獨特的企業文化 調查結果表明：大部分的接受調查者認為中海已經形成了自己獨特而明確的企業 文化，這些信息反映了中海有自己獨特的企業文化。 5.企業文化認同程度不高 調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為中海的員工不太認同中海的企業文 化，有相當部分的接受調查者認為公司不太關心員工，這些信息反映了中海員工對中 海企業文化的認同度不高。 員工考核 1.需要建立員工考核體系 調查結果表明：絕大部分的接受調查者認為中海需要建立和完善一套科學合理的 員工考核體系。 2.考核結果需要得到合理運用 調查結果表明：大部分

44、的接受調查者認為考核結果應該得到合理的運用，考核結 果應該和員工的個人收入、晉升和培訓機會相聯系起來。 薪酬激勵 1.薪資體系問題顯著 調查結果表明：中海現行的薪資體系中最為嚴重的問題以次是整體水平偏低、缺 乏長期激勵機制、薪酬標準不透明、薪酬結構不合理。 2.薪酬滿意度低 調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為自己的收入水平與其他員工相比不 合理，大部分接受調查者認為自己的收入水平低于行業內其他企業的相同職位，這些 信息反映了中海員工的薪酬滿意度較低。 問卷詳細信息 員工發展問題 給員工提供發展機會企業對職員進行精神激勵的主要方式之一，也可以成為公司 吸引員工的重要因素。從員工角度，我們可

45、以從工作吸引力角度來了解職員對職業發 展的預期，從公司角度，我們可以了解公司是否能夠為員工職業發展創造良好的外部 條件（培訓機會、培訓效果、晉升機會、選拔的公平程度） 。下面是有關中海員工發展 的調查結果。 員工對職業發展的預期 題 9“您認為是什么因素吸引您在中海工作” 表表 47：工作吸引要素（總體情況統計）：工作吸引要素（總體情況統計） 選項頻數百分比有效百分比 豐厚收入 54.44.4 福利條件 1715.015.0 個人事業 5650.050.0 公司發展 6557.557.5 中海聲譽 4943.443.4 其他 76.26.2 表 47 表明：中海對員工的吸引因素以次排名為公司良

46、好的發展趨勢、開 拓個人事業的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、豐厚收入、 其他。 表表 48：工作吸引要素（按職位統計）：工作吸引要素（按職位統計） 選項豐厚收入福利條件個人事業公司發展中海聲譽其它 部門領導 2.6%1.8%8.9%11.5%6.1%0.0% 部門職員 08.0%2.2%21.9%21.3%3.5% 地區領導 01.8%5.5%6.3%6.9%0.9% 其他人員 1.8%3.6%11.4%16.1%8.7%1.8% 合計百分 比 4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2% 表 48 表明：對于不同職位的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一

47、樣的。 “部門領導”工作吸引要素以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、開拓個人事 業的契機、中海良好的社會聲譽、豐厚收入較好的福利和工作條件。 “部門職員”工作吸引要素以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、中海良好的 社會聲譽、較好的福利和工作條件、開拓個人事業的契機、其他。 “地區領導”工作吸引要素以次排名為公司發展為中海良好的社會聲譽、公司良好的 發展趨勢、開拓個人事業的契機、較好的福利和工作條件其他。 “其他職員”工作吸引要素以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、開拓個人事 業的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。 表表 49：工作吸引力（按學歷統計）：

48、工作吸引力（按學歷統計） 選項豐厚收 入 福利條 件 個人事 業 公司發 展 中海聲 譽 其它 高中中專及以 下 0.9%0.9%0%2.8%17.4%0.0% 大專 0.9%1.8%6.5%6.9%9.6%0.9% 本科 0.9%8.0%31.3%34.5%23.9%4.4% 碩士及以上 1.8%4.4%12.4%12.7%6.9%0.9% 合計百分比 4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2% 表 49 表明：對于不同學歷的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一 樣的。 “高中中專及以下員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為中海良好的社會聲譽、 公司良好的發展趨勢、豐厚收

49、入、較好的福利和工作條件。 “大專學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為中海良好的社會聲譽、公司良 好的發展趨勢、開拓個人事業的契機、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。 “本科學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、開拓個 人事業的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、其他、豐厚收入。 “碩士及以上學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、 開拓個人事業的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。 表表 410：工作吸引力（按年齡統計）：工作吸引力（按年齡統計） 選項豐厚收 入 福利條件個人事業公司發展中海聲譽其

50、它 30 歲以下 0.0%6.2%26.8%23.0%18.7%3.5% 30-403.5%8.0%17.9%29.9%23.9%1.8% 40-500.9%0.0%4.5%3.5%0.4%0.9% 50 歲以上 0.0%0.9%0.5%0.6%0.0%0.0% 合計百分 比 4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2% 表 49 表明：對于不同學歷的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一 樣的。 “30 歲以下員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為開拓個人事業的契機、公司良 好的發展趨勢、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、其他。 “3040 歲之間的員工”工作吸引要素

51、以次排名為公司發展為公司良好的發展趨勢、 中海良好的社會聲譽、開拓個人事業的契機、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。 “4050 歲之間的員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為開拓個人事業的契機、 公司良好的發展趨勢、豐厚收入、其他、中海良好的社會聲譽。 “50 歲以上的員工”工作吸引要素以次排名為公司發展為較好的福利和工作條件、公 司良好的發展趨勢、開拓個人事業的契機。 提供培訓的機會 題 10“為了提升工作績效，公司會組織相關的培訓” 表表 411：提供培訓的機會：提供培訓的機會 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值1.9.9.9 a.從不000.9 b.極少1311.511.5

52、12.4 c.偶爾5145.145.157.5 d.經常4842.542.5100.0 e.總是如此000100.0 總量113100.0100.0 表 411 表明：大部分接受調查者表示能夠偶爾或者經常性地獲得公司提供的培 訓機會，以幫助提升其工作績效。 圖圖 4 41 1： 提供培訓的機會提供培訓的機會 圖 41 表明：總部部門領導和地區公司領導的培訓機會較多，沒有人認為培訓 機會不足；總部部門職員和其他職員中，有少部分接受調查者認為培訓機會不足。 edcb 30 20 10 0 b c d 12 5 21 8 13 7 22 9 5 7 培訓效果 題 11“您認同參加公司培訓后，對我的工

53、作有明顯的幫助的說法” 表表 412： 培訓效果培訓效果 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值1.9.9.9 a.強烈反對21.81.82.7 b.反對1412.412.415.0 c.中立4338.138.153.1 d.同意4842.542.595.6 e.非常贊成54.44.4100.0 總量113100.0100.0 表 412 表明：大部分接受調查者表示參加公司相關的培訓機會后，對自己的工 作會有明顯的幫助。 圖圖 4 42 2： 培訓效果培訓效果 圖 42 表明：總部部門領導和地區公司領導對于培訓效果滿意度較高，沒有人 否認培訓對工作有明顯的幫助；總部部門職員和其他職員有少部

54、分職員認為培訓隊工 作幫助不明顯。 edcb 30 20 10 0 a b c d e 3 13 4 21 9 13 7 15 8 3 10 晉升機會 題 27“您是否認為如果出現職位空缺，您又具備，您可能得到提升” 表表 4-134-13：晉升機會：晉升機會 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值21.8 1.8 1.8 a.非常可能1.9 .9 2.7 b.可能4539.8 39.8 42.5 c.沒有感覺4136.3 36.3 78.8 d.可能不會1513.3 13.3 92.0 e.完全不可能98.0 8.0 100.0 總量113100.0 100.0 表 413 表明：有相當

55、部分接受調查者表示既便是出現職位空缺，自己又具備能 力，提升的機會還是比較悲觀。 圖圖 4 43 3： 晉升機會晉升機會 圖 43 表明：總部部門領導和地區公司領導中，只有少部分人對于晉升機會感 到悲觀；總部部門職員中，大部分接受調查者對于晉升機會感到悲觀；其他職員中， 有相當部分接受調查者對于晉升機會感到悲觀。 edcb 20 10 0 a b c d e 2 1 6 3 11 1 13 7 18 2 11 4 14 15 1 選拔的公正度 題 8“中海在人事晉升選拔過程中” 表表 414：選拔的公正度：選拔的公正度 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值1.9 .9 .9 a.非常公正

56、21.8 1.8 2.7 b.公正4640.7 40.7 43.4 c.一般5447.8 47.8 91.2 d.不公正108.8 8.8 100.0 e.非常不公正00 0 100.0 總量113100.0 100.0 表 414 表明：有少部分接受調查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公正 的現象。 圖圖 4 44 4： 選拔的公正度選拔的公正度 圖 44 表明：總部部門領導和地區公司領導中，沒有人認為在選拔過程中存在 不公正的現象；總部部門職員和其他職員中，有少部分接受調查者表示在選拔過程中 存在不公正的現象。 edcb 30 20 10 0 a b c d 55 15 7 28 3

57、8 6 17 14 工作氛圍 公司的工作氛圍是員工滿意度的重要因素，包括管理規范化程度、授權程度、內 部溝通、企業文化等因素，對每一個職員都會產生直接的影響。下面是有關中海工作 氛圍的調查結果。 管理規范化程度 工作職責是否明確是管理規范化程度的主要體現，也是影響員工滿意度的重要因 素，下面是有關工作職責是否明確的調查結果， 題 5“您的工作職責” 表表 4-154-15：職責明確度：職責明確度 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 a.非常明確 3228.328.328.3 b.明確 7061.961.990.3 c.一般 76.26.296.5 d.不明確 43.53.5100.0 e.非常

58、不明確 000100.0 總量 113100.0100.0 表 415 表明：大部分接受調查者表示其工作職責是比較明確的。 圖圖 4 45 5 職責明確度職責明確度 圖 45 表明：總部部門領導和地區公司領導中，絕大部分接受調查者認為工作 職責較為明確；總部部門職員和其他職員中，有少部分接受調查者認為職責不夠明確。 edcb 40 30 20 10 0 a b c d 222 4 18 7 31 13 8 5 13 5 授權程度 適當授權是保證組織正常運行的重要因素，也是影響員工滿意度的重要因素。中 海員工的職責和職權匹配嗎？他們有機會參與公司或者部門的決策嗎？下面是有關中 海授權程度的調查結

59、果。 題 21“相對于您的工作職責，分配給您的權力” 表表 4 41616： 權責匹配度權責匹配度 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值1.9 .9 .9 a.非常充分21.8 1.8 2.7 b.較充分3934.5 34.5 37.2 c.一般5548.7 48.7 85.8 d.不充分1210.6 10.6 96.5 e非常不充分43.5 3.5 100.0 總量113100.0 100.0 表 416 表明：有相當部分接受調查者表示自己的職權低于履行職責的需要。 圖圖 4 46 6： 權責匹配程度權責匹配程度 圖 46 表明：總部部門領導中，有相當部分的接受調查者表示自己的職權低于

60、 履行職責的需要；地區公司領導中，有少部分接受調查者表示自己的職權低于履行職 責的需要；總部部門職員和其他職員中，有少部分接受調查者表示自己的職權低于履 行職責的需要。 edcb 30 20 10 0 a b c d e 22 5 4 14 7 27 5 11 4 16 8 題 7“公司各部門在作出重大決策前征求下屬部門和相關部門的建議”的現象 表表 417：決策時的溝通程度：決策時的溝通程度 選項頻數百分比有效百分比累計百分比 空缺值54.44.44.4 a.從來不會65.35.39.7 b.極少3329.229.238.9 c.偶爾4035.435.474.3 d.頻繁2723.923.9