1、10 11 生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，規(guī)范化程度低。 電子生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)管理方式 (一，電子制造生產(chǎn)中常見的管理問題 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求，市場需求朝著 短交期、小批量、多品種、高品質(zhì)的方向發(fā)展，而隨著市場競爭的激化，企業(yè)又必須不斷追求低成本。這又與 短交期、小批量、多品種、高品質(zhì)要求所帶來的管理成本升高相矛盾。因此傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式必然暴露出很多問題以及與市場需求不相適應(yīng)的地方。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)必須進(jìn)行徹 底地改造來適應(yīng)發(fā)展的需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式目前存在著很多問題急待解決，如: 市場需求急，生產(chǎn)提前期短，趕任務(wù)情況多。 市場需求急，采購無法提

2、前預(yù)測物料情況，現(xiàn)貨采購多，成本上升。 生產(chǎn)計劃性差，生產(chǎn)安排經(jīng)常改動，生產(chǎn)工序被動忙碌。 工序生產(chǎn)節(jié)拍不均衡，造成工序間在制品多。 產(chǎn)品未在工序間流動起來，產(chǎn)品生產(chǎn)周期無法確定。很難形成穩(wěn)定的交貨期。 12 13 產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，客戶投訴多。 部門間接口多，職責(zé)不清，任務(wù)指令不清晰。操作人員目標(biāo)不明確。 14 15 16 過量生產(chǎn)：過早的、過多的生產(chǎn) 17 生產(chǎn)等待：等待元件、設(shè)備等待 18 運輸/搬運：來回轉(zhuǎn)運，過多的周轉(zhuǎn) 產(chǎn)品返工，返修，設(shè)計更改多，產(chǎn)品成本上升，質(zhì)量又不穩(wěn)定。 以上存在的各個問題，是在一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式下管理的企業(yè)是普遍存在的。這些問題帶來了成本的上升，也產(chǎn)生了許

3、多浪費現(xiàn)象。一般來說工廠中存著七大浪費現(xiàn)象: 19 20 庫存：除必須的最小庫存外的存儲 21 多余的動作：指直接創(chuàng)造附加值動作外的動作 不增值的工藝過程：對工序的進(jìn)展、加工的質(zhì)量無貢獻(xiàn)的加工 22 23 24 二，推動式生產(chǎn)管理方式 25 傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式我們可以稱作是推動式的管理方式( PUSH SYSTEM )，是由一個計劃中心按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)前置期，確定原 26 材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，各工序按計劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，并將實際完成情況反饋計劃部門，生產(chǎn)多少，就送多少。這種方式稱為推進(jìn)式管理模式。做計劃下任務(wù)，排作業(yè)計劃。 27 一

4、個工序接一個工序地向下推動管理。可是由于國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，使得計劃很難準(zhǔn)確地安排，而且市場需求瞬夕萬變，即使安排了計劃也有可能一天三變。推動式管理缺 28 點正是對生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化程度要求高，對市場需求變化適應(yīng)性差，無論是采購供應(yīng)還是生產(chǎn)管理對有一個穩(wěn)定的市場需求計劃依賴性強。根據(jù)現(xiàn)時的市場情況，這種推動式管理出現(xiàn)了較多 29 的不適應(yīng)性。 7) 產(chǎn)品質(zhì)量問題：生產(chǎn)了有質(zhì)量問題，須經(jīng)過返修才能成為商品的產(chǎn)品 認(rèn)識了工廠中的七大浪費，有助于我們在設(shè)計新的生產(chǎn)管理流程時，注意避免此類事情的發(fā)生。 式生產(chǎn)萬式 30 31 32 33 34 35 36 37 38 三，拉動式生產(chǎn)管理方式

5、準(zhǔn)時生產(chǎn)管理(JUST IN TIME )最早是豐田汽車公司推出的一套生產(chǎn)管理方式。起源一種超市的概念: 客戶從超市貨架上把商品拿走后，收銀員在客戶結(jié)賬時把商品上的標(biāo)識取下，由專門的配送員回收標(biāo)識，并送到車間，標(biāo)識上有產(chǎn)品的品名，貨架位置等信息。車間通過標(biāo)識準(zhǔn)確地知道該 準(zhǔn)備什么貨物，數(shù)量是多少，位置在什么地方，并用最短的時間又把貨物準(zhǔn)確地補充到了貨架上。根據(jù)這種原理豐田公司的高層管理人員，設(shè)計出了準(zhǔn)時生產(chǎn)的一種全新的生產(chǎn)方式，這是 一種打破傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)的一種革命式的生產(chǎn)方式，被稱作第 2次生產(chǎn)方式的革命。這種方式在60年代逐漸完善，并在 80年代后影響到全球。 T拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)管理的特點

6、: 需求拉動、客戶同步、連續(xù)流程、看板管理 39 每道工序都被看作是顧客”，前工序成為 供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)與供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，需求信息是從后拉動，這種方式稱作為拉動式模式（ PULL SYSTEM ）。 40 41 看板 看檢 看檢 看檢 T拉動式生產(chǎn)，要求生產(chǎn)速率與客戶的需求速率同步，并不追求最大的生產(chǎn)速率。是在確保滿足客戶需求的前提下，設(shè)置合適的生產(chǎn)節(jié)拍。 42 43 沒有需求，不生產(chǎn)。產(chǎn)品在各工序間是一個流。 44 如何實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn): 45 需求拉動: 設(shè)定原材料及成品庫的庫存預(yù)警模型，客戶訂單到后，庫房發(fā)貨出庫，根據(jù)庫存削減啟動生產(chǎn)與采購。 46 客戶同

7、步: 統(tǒng)計原材料及成品日出貨量，動態(tài)設(shè)置原材料訂貨點庫存及成品生產(chǎn)啟動點庫存。生產(chǎn)的節(jié)拍以客戶拉動庫存的速度相一致。有需求才啟動生產(chǎn)，需求大調(diào)動生產(chǎn)線各方資源加 47 快生產(chǎn)節(jié)拍, 擴大供給能力，需求小放慢生產(chǎn)節(jié)拍，沒有需求不生產(chǎn)，多余的生產(chǎn)都是浪費。 48 連續(xù)流程: 整合各個生產(chǎn)工序，改變車間布局，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個流，只有產(chǎn)品生產(chǎn)是一個流才能保證生產(chǎn)周期，并能隨時調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍。 49 看板管理: 實現(xiàn)看板管理是實現(xiàn)拉動式管理，生產(chǎn)工序間實現(xiàn)連續(xù)流程的基礎(chǔ)。各工序分別設(shè)置各種看板，看板的形式可以是多種多樣：有電子信息看板、物料箱看板，地面區(qū)位看板，紙 50 張看板等。 51 四，拉動式生

8、產(chǎn)管理中的庫存管理 52 從電子產(chǎn)品的生產(chǎn)特點來看，市場的特點是交期短、小批量、多品種，同類生產(chǎn)廠家多，競爭激烈。不能象有些行業(yè)可以實行訂單來了后再生產(chǎn)。要想滿足市場需求，就要適當(dāng)?shù)膫涑?53 一定的庫存。訂單來后由庫存去滿足，庫存削減后進(jìn)行庫存的補充，這實際上也是按訂單生產(chǎn)的一種方式。 54 實現(xiàn)生產(chǎn)的拉動式管理核心是需求拉動”。那么是誰先拉動？拉動什么？是客戶的訂單拉動，拉走的是庫存的產(chǎn)品，而管理人員根據(jù)庫存的削減來啟動生產(chǎn)或原材料的采購。因此科學(xué)地合 55 理地設(shè)置好庫存量并做出庫存不足的預(yù)警模型，才能即最大限度滿足市場需求又不會加大經(jīng)營成本，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終處于優(yōu)勢而立

9、于不敗之地。 56 設(shè)計一個合理的庫存量數(shù)學(xué)模型，針對庫存量設(shè)置庫存不足的告警點，有利于計劃人員提前預(yù)知生產(chǎn)與采購啟動時間。而要監(jiān)測庫存首先必須掌握每種產(chǎn)品或原材料的三個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：安全 57 庫存量，庫存預(yù)警線，日出貨量。對每一種產(chǎn)品有這三個數(shù)據(jù)便可預(yù)知產(chǎn)品的生產(chǎn)（或采購）時間及數(shù)量。如下圖: T管理的基礎(chǔ)是看板管理”：目的是用看板代替計劃，用看板代替任務(wù)。每道工序通過本工序的看板，了解下一道工序的需求，種類，數(shù)量，時間。只生產(chǎn)下道工序需求的數(shù)量與品種。 58 59 圖中的粗線代表產(chǎn)品的即時庫存量變化曲線，在穩(wěn)定的產(chǎn)品日出貨量下當(dāng)產(chǎn)品的庫存消耗到庫存預(yù)警線之下時（ A點），開始啟動生產(chǎn)（或采購

10、），在經(jīng)過一個周期（ T1）后，庫存在到 60 61 62 通過設(shè)置庫存預(yù)警線，計劃人員就能夠在庫存到達(dá) A點時就開始下生產(chǎn)任務(wù)或采購任務(wù)。有了庫存預(yù)警線就能夠有效地提前預(yù)知庫存的消耗。并考慮了生產(chǎn)或采購周期時間內(nèi)庫存仍然有足 63 夠的量滿足發(fā)貨，不會發(fā)生斷貨或缺貨而影響市場的銷售。而在 A點啟動生產(chǎn)任務(wù)或采購訂貨任務(wù)后，實際庫存量加上在途的量始終大于庫存預(yù)警線，所以不會再次預(yù)警，直到一個周期時 達(dá)安全庫存點時新生產(chǎn)（或訂貨）的產(chǎn)品到貨，庫存又補到了庫存預(yù)警線之上。這里的庫存預(yù)警線設(shè)置值為: 庫存預(yù)警線（P）=日出貨量（r） X周期時間（T1） +安全庫存量（S） 64 65 間結(jié)束，產(chǎn)品到

11、貨后實際庫存量補充到庫存預(yù)警線之上。 當(dāng)然，現(xiàn)實中庫存的出貨量并不一直都是穩(wěn)定不變的。需求量有可能突然增大或者減少，因此庫存預(yù)警線必須跟著日出貨量進(jìn)行變化，在需求量增大時，庫存預(yù)警線上升，如下圖: 66 67圖2中庫存的發(fā)貨量在過了 A點后發(fā)生了變化，出貨量增大，庫存削減速度比以前加快，此時一個生產(chǎn)（或采購）的周期時間（T1）還沒完成，在 A點訂的貨還未到，因此發(fā)貨開始消 68 耗安全庫存”，安全庫存”起到了在環(huán)境因素發(fā)生變化時來滿足庫存消耗的作用。與此同時在日出貨量發(fā)生變化的拐點 B點，新的庫存預(yù)警線 P1可由下式得出: 69 新庫存預(yù)警線 P1 =新日出貨量 XT1 + S 70 當(dāng)一個周

12、期時間 T1到達(dá)后，產(chǎn)品到貨庫存又補充上來，但此時由于 A點時的訂貨數(shù)量是根據(jù)當(dāng)時的日出貨量來確定的。 71 生產(chǎn)數(shù)量（或訂貨數(shù)量） =最大庫存U -安全庫存（S）。 72 所以此時庫存只能補充到 D，仍然低于新的庫存預(yù)警線P1,此時在當(dāng)前的日出貨量情況下，仍有庫存不足的風(fēng)險。但由于在 B點日出貨量變化的同時，新的庫存預(yù)警線產(chǎn)生, B點以后實際 73 庫存量加上在途的訂貨量 （見虛線部分）會在 C點提出新的庫存告警。因此在C點應(yīng)安排第二次生產(chǎn)任務(wù)或采購任務(wù)。以 C點為起點在一個周期時間T3到達(dá)時庫存又重新補到了高點，以 74 滿足今后的發(fā)貨。 75 從圖中可以看到，在出貨量發(fā)生變化時，由于新庫

13、存預(yù)警線隨著變化，而提前啟動了新的生產(chǎn)或采購，使得庫存補充到安全庫存以上的時間縮短了。如果庫存預(yù)警線不跟著出貨量的變化而 76 變化，在第一批到貨后的D點才會提示須安排第二次生產(chǎn)任務(wù)或采購任務(wù)。此時再經(jīng)過一個周期時間 T2結(jié)束后庫存才會補充到高點，這樣庫存供不上貨的風(fēng)險加大，很長一段時間庫存量 77 都在安全庫存 S以下，甚至有一段時間庫存為零出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。而通過改變庫存預(yù)警線的庫存管理模式我們可以將補充庫存的時間縮短 T。 78 圖中的T1 = T2 = T3，這種庫存預(yù)警的模型我們稱之為在固定的生產(chǎn)周期（或采購周期）內(nèi)用最短的時間補充庫存 79 而根據(jù)庫存預(yù)警線的公式可以得出，當(dāng)日出貨量減

14、少時庫存預(yù)警線數(shù)值將減少，庫存預(yù)警線下降，延長了庫存預(yù)警時間，不會出現(xiàn)錯誤增加庫存的風(fēng)險。而日出貨量的數(shù)值可以是近幾個月 80 的平均日出貨量。而不是指某一個時間點的日出貨量，這樣做避免了因某一時間點需求量的特殊性，而誤導(dǎo)庫存的增加與降低。 81 五，工序間的拉動式管理 82 拉動式的生產(chǎn)管理方式源于一種超市的概念，遵循四條原則 需求拉動，客戶同步，連續(xù)流程，看板管理”。在整個生產(chǎn)流程中是從后向前道工序拉動。首先是客戶拉走庫存中的商品，其次 83 庫房根據(jù)庫存的削減提出生產(chǎn)訂單的需求，物流部門根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行物料的采購與準(zhǔn)備，庫房向最后一道工序提出入庫需求, 最后一道工序向前一道工序拉走半成品

15、進(jìn)行生產(chǎn)，就這樣每 84 一道工序向前一道工序拉動。而工序間通過 看板管理”來銜接上下工序，限制在制品的數(shù)量，保證生產(chǎn)一個流。 85 工序間的看板的形式可以是多種多樣，主要是要根據(jù)每道工序的特點來設(shè)置，可以是掛板式看板，周轉(zhuǎn)箱看板，地面區(qū)域看板, 指示燈看板等等。由于看板是銜接上下工序的工具，所以每 86 道工序都有 前工序”與后工序”兩種形式的看板，而且每種看板都要做到：告訴下道工序的工作內(nèi)容與要求；工作的數(shù)量; 要求完成的時間等。 87 作為電子制造企業(yè)不象汽車行業(yè)或機加工行業(yè)可實行單件流，所以要以每批為單位實現(xiàn)生產(chǎn)的一個流。下面簡要的說明各工序如何設(shè)置看板來實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。 88 1）原

16、材料庫房: 89 前工序看板：生產(chǎn)任務(wù)單掛板，通常可掛1-2個生產(chǎn)任務(wù)單。告訴原材料庫房應(yīng)完成備料與出庫的產(chǎn)品種類與數(shù)量。 90 91 空看板周轉(zhuǎn)箱用于庫房存放下一批產(chǎn)品的物料。 92 93 由于看板周轉(zhuǎn)箱數(shù)量限制了備料的批次，這樣做會有許多好處, 如生產(chǎn)計劃變動時可以通過調(diào)整備料順序而改變不同產(chǎn)品的生產(chǎn)順序，由于只備料和出庫一批到兩批產(chǎn)品的物料而減少了 94 物料占用，有利于臨時調(diào)整其它產(chǎn)品及時齊料并插單生產(chǎn)，做到柔性生產(chǎn)計劃安排。 95 2 ) SMT工序: 96 SMT工序通常作為第一道工序，因此它的前工序看板就是原材料庫房的后工序看板，即備料周轉(zhuǎn)箱看板。 97 98 前工序看板： 庫房

17、的備料周轉(zhuǎn)箱看板，SMT工序內(nèi)只允許存有兩只周轉(zhuǎn)箱看板，一只為等待生產(chǎn)的產(chǎn)品物料周轉(zhuǎn)箱，另一只是正在生產(chǎn)的產(chǎn)品物料周轉(zhuǎn)箱，正在生產(chǎn)的物料周轉(zhuǎn)箱在結(jié)線時 99 變成空箱，還回原材料庫房同時拉走下一批已完成備料的周轉(zhuǎn)箱，新拉走的物料周轉(zhuǎn)箱放在待生產(chǎn)區(qū)，并把原等待生產(chǎn)的產(chǎn)品物料周轉(zhuǎn)箱拿走用于換線生產(chǎn)。兩只周轉(zhuǎn)箱與存放在庫房的另 100 一只共三只周轉(zhuǎn)箱循環(huán)周轉(zhuǎn)使用。由于周轉(zhuǎn)箱看板數(shù)量只限制有三只，生產(chǎn)線不會產(chǎn)生多余待生產(chǎn)的物料。 101 后工序看板：SMT半成品存放區(qū)域看板，數(shù)量為只能存放一批產(chǎn)品的地面區(qū)域。可用標(biāo)志膠帶畫出 SMT半成品存放區(qū)作為看板。看板區(qū)內(nèi)放置了半成品表示等待下一道工序拉走，如

18、看板 102 區(qū)為空表示要求 SMT工序盡快生產(chǎn)下一批產(chǎn)品。 103 3）插裝工序: 104 插裝工序通常作為 SMT的后道工序，所以它的前工序看板就是 SMT工序的后工序看板。 105 106 前工序看板：SMT半成品存放區(qū)，區(qū)域內(nèi)只能存放同一批的 SMT加工后的半成品。當(dāng)看板區(qū)存放有半成品時，插裝工序拉走進(jìn)行本工序的生產(chǎn)。 后工序看板： 備料周轉(zhuǎn)箱，每個周轉(zhuǎn)箱只存放同一批產(chǎn)品的元器件。原材料庫房只允許有一只看板周轉(zhuǎn)箱。看板周轉(zhuǎn)箱放置了一批產(chǎn)品的物料后，后工序拉走去生產(chǎn)，同時后工序還回一只 107 108 表示要求插裝工序盡快生產(chǎn)下一批產(chǎn)品。 109 4 ）成品庫: 后工序看板： 成品存放區(qū)

19、域看板，數(shù)量為只能存放同一批產(chǎn)品的地面區(qū)域，可用標(biāo)志膠帶畫出插裝完成后的成品存放區(qū)作為看板。看板區(qū)內(nèi)放置產(chǎn)品，表示有等待入庫的產(chǎn)品，看板區(qū)為空 110 111 如插裝完成后產(chǎn)品入庫，則成品庫的前工序看板就是插裝工序后工序看板。即插裝完成成品存放區(qū)看板。 前工序看板： 插裝完成成品的存放區(qū)看板。當(dāng)看板區(qū)有成品時，庫房拉走入庫，產(chǎn)品完成生產(chǎn)入庫，等待發(fā)貨。 112 以上是一個簡單生產(chǎn)流程的上下工序看板的設(shè)置方式, 有些生產(chǎn)流程還會有更多的工序，如調(diào)測工序，包裝工序等，都可通過設(shè)置前工序看板和后工序看板的形式完成產(chǎn)品在工序間的周轉(zhuǎn)。 113 114 六，拉動式管理實施步驟 這樣的看板保證了各工序生產(chǎn)

20、的產(chǎn)品按批次流動，不會產(chǎn)生多余的在制品，減少生產(chǎn)的浪費，也同時滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的一個流。 115 116 117 1) 生產(chǎn)現(xiàn)場徹底的 5S 工廠從一種傳統(tǒng)的管理方式向另一種新的管理方式的轉(zhuǎn)變，必然會帶來很多變革，如現(xiàn)場管理，流程的改變，部門職能的轉(zhuǎn)變，作業(yè)方式的轉(zhuǎn)變，員工行為的規(guī)范等等。一種新方式的實施 成功要預(yù)先盡可能考慮周全，做好方案的策劃。通常實施拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)的管理方式必須做到以下幾點: 118 119 120 在實施拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)之前必須先要在工廠內(nèi)做好 5S。 121 2) 整合工廠的物流部門 122 物流部門是實行拉動式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵部門，它必須能做到采購、生產(chǎn)前期準(zhǔn)備、物資配送的

21、一體化管理。 123 外部物流：及時做好缺料預(yù)測，按時按量采購，做到使供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨、降低成本。內(nèi)部物流：做到廠內(nèi)物流配送準(zhǔn)時化，在工廠內(nèi)實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。 124 各工序生產(chǎn)節(jié)拍調(diào)整一致，要先解決瓶徑工序的生產(chǎn)節(jié)拍問題。這是使整個生產(chǎn)工序一個流的重要保證。 125 做好庫存管理實現(xiàn)需求拉動。建立庫存預(yù)警模型，滿足交貨需要，使生產(chǎn)流程和生產(chǎn)周期穩(wěn)定，不經(jīng)常被需求急的訂單打亂生產(chǎn)秩序。 126 加強企業(yè)執(zhí)行力，要求從主管到員工必須按照拉動式管理的規(guī)則執(zhí)行，任何一個環(huán)節(jié)不按規(guī)定執(zhí)行，必然使整個生產(chǎn)流程出現(xiàn)混亂，從而出現(xiàn)更多的管理問題。 127 沁園春 128 129 130 國風(fēng)光, 望長城內(nèi)外, 里

22、冰封, 里雪飄。 惟余莽莽；大河 頓失滔滔。 5S管理是基礎(chǔ)，生產(chǎn)現(xiàn)場必須進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)的貫徹實施，這是實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)的前提條件，試想一下，一個混亂的現(xiàn)場，無法說清楚的物料來源，多余的在 制品，花很多時間才能找到的工具工裝，都是影響生產(chǎn)正常進(jìn)行的變異因素，這些因素存在就無法保證各工序準(zhǔn)時生產(chǎn)，無法做到生產(chǎn)的一個流，質(zhì)量問題、管理問題將會大量出現(xiàn)。因此 131 132 山舞銀蛇，原馳蠟象, 比高。 欲與天公試 133 須晴日，看紅裝素裹, 分外妖嬈。 134 江山如此多嬌，引無數(shù)英雄競折腰。 135 136 惜秦皇漢武，略輸文采; 祖，稍遜風(fēng)騷。 唐宗宋 137 138 一代天驕，成吉思汗, 大雕。 只識彎弓射 139 140 141 俱往矣，數(shù)風(fēng)流人物, V 1克 還看今朝。 142 143 144 145 146 147 148 149 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之 臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽， 以光先帝遺