1、第1頁/共22頁采購與供應鏈案例（課程代碼：03617）課程復習資料教材的第1, 2, 4章是考核重點章，第3, 5章是考核次重點章，第 6, 7, 8章是考核一般章。本課程考試卷而中，識記、領會、簡單應用、綜合應用4類題目， 各占分數的 20%、30%、30%、20%。第1章采購流程1、供應鏈管理的主要流程識記：常見的釆購方式（P19）1、單一來源采購法2、詢價采購法3、競爭性談判法4、公開招標法5、邀請招標法領會：釆購合同的主要形式（P27）1、簡式合同2、框架合同3、合作協議2.評估與管理供應商的意義識記：評估與管理供應商的意義（P12）1、確定一個供應商是否能夠按照企業的意愿完成供應任

2、務的方法2、確定企業認可的供應商的基礎3、制訂供應商改進計劃的基礎4、建立供應商評估體系的基礎第2頁/共22頁3、與供應商建立業務關系的開始第3頁/共22頁識記：生產性需求與非生產性需求(P34)選擇題題型機會較大領會：供應商的能力要素(P13)1、質量能力2、成本控制能力3、準時交貨能力4、技術及研發能力5、產品滿足能力6、財務狀況簡單應用：供應商的意愿要素(15)1、下游企業業務價值2、下游企業在吸引力3.識別與明確需求識記：識別與明確釆購需求的意義(P7)1、更好地做好采購供應計劃，避免緊急釆購2、通過釆購早期參與優化設計、降低成本3、了解來自外部市場的需求，做好釆購預案領會：無法識別與

3、明確釆購需求的后果(P9)1、企業生產過程中斷2、采購的設備、物流無法使用3、釆購的材料中含有違禁成分4、設備頻繁出現故障5、供應商無法及時提供所需服務第2章識別及明確采購需求1-釆購需求的類型生產性需求：指企業最終產品的直接組成部分的物品采購需求，或直接介入生產過程的產品需求，如對材料、零部件和生產設備等產品需求。 非生產性需求：既不構成企業最終產品的直接組成部分，也不是生產過程中所使用 第4頁/共22頁的產品或服務的采購，其需求包括對非生產性機器設備、維護、修理和運營項LI （如備件、工具和燃料）以及辦公用品需求領會：資本性需求與業務性需求（P35）資本性需求;指組織日常運轉中不會輕易地消

4、耗掉、作為固定資產形式記賬的需求, 比如生產用的設備、廠房、運輸車輛等。通常來說，資本性需求的產品或服務, 其使用壽命大于一年。、業務性需求：保持組織日常運轉所需要的產品或服務，如生產線上的零部件、維修 服務或辦公用品等，業務性需求的產品或服務通常會在一年被使用或消耗掉，不 存在折舊的問題2.產品規格識記：產品主要規格包含的容（P37）品牌和商標名稱、供應商/行業編碼、樣品、技術規格、組成規格、功能和性能規格。領會：各個不同規格適用的場合（P39）描述規格的方法適用場合品牌和商標名稱通用產品：需要用一個特殊的品牌名稱有別于公司產品時；質量比成本更為重要時供應商/行業編碼簡單產品：易于從一個特定

5、供應商處采購時樣品很人估算價格與質量：當展示比文字描述或確認它更容易時技術規格供應商不具有所需的設汁專業知識和技能或組織希望保留部 的設計專業知識和技能（如保護其競爭優勢）；與現有設備有復雜的接口；購買者準備接受設計不能滿足所需性能要求的風險第5頁/共22頁識記: VA/VE的主要步(P52)組成規格采購原材料、日用品和食品等產品時；安全或環境因素非常重要時；產品性能依賴構成時能和性能規格供應商比購買者擁有更多的專業知識和技能時；注重創新時；供應所處的行業技術變化較快時簡單應用：標準的優劣勢(p40)優勢：(1)、供應商很可能熟悉標準，并在生產中運用；(2)、供應商有可能依據的也是同一標準，讓

6、采購雙方有更多的共同話語，幫助明確各目的利潤空間，有利于實現采購的最低總成本；(3)、標準避免了不確定性；(4)、標準化的產品比一般傳統習慣生產或定制的產品的交貨提前期短;(5)、購買者不需要為標準圍的產品編寫具體的規格。供應商的報價更 容易。劣勢：(1)、標準不能滿足所有需求，有的細節需要雙進一步溝通明確；(2)、標準反映的是過往制定時期的需求，當前時期的需求可能會變， 并不總是反映最新技術或實踐3.VA/VE(1)、選定對象(2)、收集情報資料(3)、進行功能分析(4)、提出改進方案(5)、分析和評價方案第6頁/共22頁(6)、實施方案（7）、評價活動成果領會：VA/VE適用的場合（P52

7、）（1）、工程建設和生產發展方向大的可應用到對一項工程建設，或者一項成套技術項LI分析，小的可應用于 企業生產的每一件產品，每一部件或每一臺設備。在原材料采購方面也可以應用 此法進行分析，具體做法有：工程價值分析,、產品價值分析、技術價值分析、 設備價值分析、原材料價值分析、工藝價值分析、零件價值分析和工序價值分析 等。（2）、組織經營管理方面價值工程法不僅是一種提高工程和產品價值的技術方法，而且是一項指導決 策、有效管理的科學方法，體現了現代經營的思想。在工程施工和產品生產中的 經營管理也可釆購這種科學思想和科學技術。例如，對經營品種的價值分析、施 工方案的價值分析、質量價值分析、產品價值分

8、析、管理方法價值分析、作業組 織價值分析等。第3章采購市場尋源1.釆購尋源的渠道來源識記：尋源的主要渠道（P62）（1）、舊有的供應商數據庫（2）、正式的信息登記表（3）、潛在的供應商市場宣傳活動（4）、互聯網平臺（5）、在線商品交易所（6）、出版的供應商名錄（7）、行業出版物和專業期刊（8）、行業會議、高峰論壇（9）、大型行業交易會第7頁/共22頁2.供應商選擇的標準（P62）識記：質量標準領會：交期標準 簡單應用：服務標準 綜合應用：總成本標準3.獲取報價與評估報價識記：獲取報價的主要方法（P67）非正式報價法、詢價報價法、正式招標法領會：評估報價的主要方法（P69）最低價格法、最低所有權

9、總成本法、加權評分法、價值評估法附加：供應商的現場考察（P69）（1）、主要設備生產環節是否具備完善的作業指導書（2）、實際工作中是否按作業指導書操作（3）、是否有完善記錄（4）、是否全程追溯（5）、生產負荷狀況（6）、經營管理狀況（7）、設計、技術、裝備能力是否達到要求（8）、人員能力和資質是否達到要求（9）、業績情況簡單應用：SWOT模型（P77）S （優勢）W （劣勢）0（機會）T （威脅）第4章評估與管理供應商1.供應商評估與管理的目標 識記：供應商評估的流程（P99）（1）、儲備的合格供應商池（2）、挑選岀若干供應商供選擇評估（3）、確定供應商和評估方法（4）、選擇供應商并簽約領會：

10、供應商評估的六大目標（P94）質量、總成本、交期、連續性、服務、創新、第8頁/共22頁2.釆購品定位矩陣識記：采購品定位矩陣的原理(P106)X表示年度支出，反映的是該品項釆購成本在企業整體釆購成本中所占的比重是。Y軸表示供應市場影響度。a癥頸品1關品杠桿MSKI/2O年度支出圖32 采吶皿圧位如領會：各個釆購品的特點常用品特點：(P108)(1)、年度采購支出很低(2)、釆購金額在供應商的銷售額里占的份額很少(3)、總體的供應市場風險較低(4)、一般情況下，該品項的物料為標準品(5)、供應商數量較多(6)、價格透明、價格敬感度不高瓶頸品特點：(P112)(1)、年底釆購支出低(2)、釆購金額

11、在供應商的銷售額里占的份額不高，供應商地采購的業務興趣不高;山于業務價值不高，地供應的吸引力水平有限，難以引起供應商的重視。(3)、供應市場影響度高，地滿足供應U標的要求存在著極大的不確定性(4)、通常是非標品，一些根據企業要求的定制件，這些物料很難找到合適的供應 商來供給(5)、供應商數量比較少，產品不容易獲取第9頁/共22頁(6)、價格敬感度中等關鍵品特點：(P118)(1)、年度釆購支出很高(2)、釆購額度金額在供應商的銷售額晨占的份額很高(3)、供應市場影響度很很(4)、非標準品(5)、供應數量較少，產品不容易獲取(6)、價格敬感度很高杠桿品特點：(P124)(1)、物料的年度支出很高

12、(2)、釆購金額在供應商的銷售額里占的份額很高，供應商將關注和企業的業務關系(3)、供應市場影響度較低(4)、標準品(5)、供應商數量比較多，產品比較容易獲取(6)、價格敬感度很高簡單應用：各個釆購品的供應商特征常用品供應商特征：(PUO)(1)、能夠提供盡可能廣泛的物料品并且能保持長期供應(2)、愿意合并且釆用簡化的釆購流程(3)、快速響應(4)、愿意提供合并賬單(5)、愿意為客戶指定一名專職業務經理(6)、能夠接受釆購清單(7)、可以提供電子商務瓶頸品供應商特征：(PU5)(1)、供應商應該可靠并且不以機會主義的方式做事或者濫用其強勢的地位第10頁/共22頁(1)、供應商可以持續地供應需要

13、的釆購項目(1)、如果供應市場影響度是來自于供應鏈中的上游，供應商應該具有足夠的能力 和很好的策略來對應其上游供應商(1)、在其專業領域具有競爭能力關鍵品供應商特征：(P120)(1)、在財務上穩定并且能夠長期維持其市場地位(2)、理解并且接受合作伙伴關系或戰略聯盟關系(3)、不伺機利用各種情景盤剝公司(4)、沒有與公司的競爭者建立類似的合作關系(5)、有能力在中期或長期成為總成本最低的提供者和專業領域的領導者(6)、具有與公司業務戰略一致的業務戰略(7)、能夠受益于與公司的合作關系(8)、能夠降低上游供應市場影響度桿杠品供應商特征：(P126)(1)、愿意合并并且簡化釆購流程(2)、提供最佳

14、服務，并且不會利用其強勢地位(3)、愿意提供供應商管理庫VMI/寄售(4)、愿意提供合并賬單(5)、愿意為客戶指定一名專職業務經理(6)、能提供有競爭綜合應用：各個釆購品的管理策略常用品管理策略：(P109)(1)、跨類別或跨地域的產品合并釆購(2)、流程重組：簡化公司的采購流程(3)、流程自動化：使用計算機和特定的管理軟件(4)、取消來料檢查(5)、減少供應商的數量并設法選定“首選的供應商”第11頁/共22頁瓶頸品管理策略：(P114)(1 )、需求預測(2)、電子商務(3)、流程再-簡化采購流程(4)、釆購標準合同或者框架合同(5)、為供應設備客戶經理(6)、供應商開發/逆向營銷(7)、保

15、持庫存(8)、做好質量計劃(9)、及時的技術規格通知關鍵品管理策略：(F119)(1)、價值分析/價值工程(2)、雙方的流程合并、再造和優化(基于價值鏈)(3)、需求預測(4)、產品技術規格的及時通告(5)、組織之間的學習與溝通戰略(6)、獲取供應商的專業技能和創新新化設計(7)、長期的成本規避和降低的能力(8)、聯合質量保證(9)、供應商和/或購買方開發/逆向營銷(10)、客戶經理/供應商經理(11)、所有要總成本/生命周期建模(12)、應急計劃(13)、供應商早期參與(14)、保有庫存(平衡收益與成本)(15)、供應商現場支持和培訓桿杠品管理策略：(P125)(1)、需求預測/自動化預測第

16、12頁/共22頁(2)、電子商務(3)、強勢談判(4)、招標釆購(5)、以行業標準規格為基準(6)、流程再造-差異化的采購流程(7)、釆購標準合同或者框架合同(8)供應商管理庫存VMI/寄售(9)、供應商數量策略(10)、合并賬單(11)、供應商經理3供應商覺察力矩陣識記：供應商覺察力矩陣原理(P128)1建立發浪長期合作可有可無討價還價低下游企業業務價值(份額)髙圖4-8供應商覺察力矩陣供應商覺察力矩陣的兩個緯度包括：下游企業在吸引力、下游企業業務價值領會：矩陣各個象限的特征(P131)：可有可無：供應商將把采購方排在服務客戶的最低級別，不會所采購方的業務視為 重要的業務。討價還價：采購方的

17、采購品地供應商可能非常重要，但是，由于其他原因(采購方 的信譽、形象、戰略方向、付款方式等)，這個采購業務對他們并沒有太大的吸 引力。位于這個象限的供應商們可能希望不用花什么特別的力氣就與采購方保持 業務關系。如果他們認為與采購方進行的業務往來是有保障的，那么他們可能會 第13頁/共22頁嘗試通過如提高價格等。從業務中獲取更多好處。第14頁/共22頁建立發展：供應商認為即使當前的業務量很低，但是此業務的吸引力仍然很大。此 時，吸引供應商的是采購方企業的未來發展潛力，因此，為了實現銷售額隨著時 間逐漸增長的目標，他們準備投入時間和精力與采購方發展長期合作關系。長期合作：供應商很可能把采購方的業務

18、作為其核心業務的一部分。這是因為采購 方目前的業務量以及長期的發展潛力都很大。位于這個象限的供應商會通過投入 大量精力，保持與采購方的業務合作簡單應用：矩陣各個象限的管理(P131)：可有可無：盡量避免與持有這種態度的供應商合作。最多，只能是一些無關緊要的 常用品采購可適當進行，保持最低級的一般交易關系即可。討價還價：僅在有非常少時的合作需要時，才考慮與這個象限中的供應商進行交易。 但即使這樣，如果想要尋找長期合作關系的供應商，那和這個象限中的供應商是 不合適的。建立發展：如果企業只想與供應商建立適度的關系，那么與這個象限中的供應商開 展業務是很合適的。但是，如果真的有充分發展業務的潛力，則也

19、可與這個象 限中的供應商建立合伙關系。長期合作：采購方試圖與供應商建立密切的合作關系并謀求共同發展，那么這個象 限的供應商就很合適。另一方面，如果供應商依賴于釆購方的業務，則在與該供 應商的關系中采購方就能夠處理支配地位。但是即使采購方企業能夠受益于這種 關系，最好也不要濫用這種支配地位。第5章采購方式選擇1.采購方式的種類識記：采購方式的五個種類(P141)(1)、公開招標(2)、邀請招標(3)、競爭性談判(4)、詢價采購第15頁/共22頁(5).單一來源采購領會：各個采購方式適用的條件(P142)序號采購方式主要做法適用條件1公開招標招標人以招標 公告的方式邀 請不特定的法 人或者其他組

20、織投標適用于一切采購項目，同時也是政府采購的主要方式2邀請招標招標人以投標 邀請書的方式 邀請特定的法 人或者其他組 織投標1、國有資金占股或者主導地位的依法必須進行招標的項U,應當公 開招標。但有下列情形之一的，可以邀請招標：(1)技術復雜、有特殊要求或者受自然環境限制，只有少量潛在投 標人可供選擇；(2)釆用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。2、依法必須進行招標的工程建設項目可選擇使用3、政府采購貨物或者服務項U,滿足以下條件，經過設區的市自治 州以上人民政府釆購監督管理部門的批準后可釆用邀請招標；(1)具有特殊性，只有從有限圍的供應商處釆購的(2)釆用公開招標方式的費用占政府采

21、購項口總價值的比例過大的。4、其他依法必須招標或政府釆購以外的釆購項目3競爭性談判采購人邀請特 定的對象談 判，并允許談 判對象二次報 價確定簽約人 的采購方式1、招標后沒有供應商投標或者沒有合格的供應商或者重新招標未能 成立的2、技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；3、釆購招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的4、不能事先計算出價格總額的第16頁/共22頁4詢價采購采購人邀請特 定的對象一次 性詢價確定簽 約人的采購方 式采購標的規格、標準統一、貨源充足且價格變化幅度小5單一來源采購采購人與供應 商直接談判確 定合同性質容 的采購方式1、只能從唯一供應商處采購的；2、發生了不可

22、預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的3、必須保證原采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購額的10%6其他采購人依法確定采購人依法選擇使用2.招投標識記：招投標的特點1、 組織性招標投標是一種有組織、有計劃的商業交易活動，它的進行過程，必須按照招 標文件的規定，在地點、時間，按照規定的規則、辦法和程序進行，有著高度的 組織性。2、 公開性(1)進行招標活動的信息公開。(2)開標的程序公開。(3)評標的標準和程序公開。(4)中標的結果公開。3、 公平性和公正性(1)對待各方投標者一視，招標方不得有任何歧視某一個投標者的行為。(2)開標過程實行公

23、開方式。(3)嚴格的原則和科學的評標辦法，保證評標過程的公正性。(4)與投標人有利害關系的人員不得作為評標委員會成員。(5)招標的組織性與公開性則是招標過程中公平、公正競爭的乂一重要保證。4、一次性第17頁/共22頁招標與投標的交易行為，不同于一般商品交換，也不同于公開詢價與談判交易。 招標投標過程中，投標人沒有討價還價的權利是招標投標的乂一個顯著特征。投 標人參加投標，只能應邀進行一次性秘密報價，是一口價。投標文件遞交后， 不得撤回或進行實質性條款的修改。5、規性按照U前通用做法，招標投標程序已相對成熟與規，不論是工程施工招標，還 是有關貨物或服務采購招標，都要按照編制招標文件-發布招標公告

24、-投標-開標- 評標-簽訂合同這一相對規和成熟的程序進行。領會：招投標的主要程序(P150)(1)、招標公告或把風標邀請書(2)、資格預審文件或招標文件的編制(3)、資格預審文件或招標文件的發售 (4)、資格審查(5)、現場踏勘(6)、招標文件的澄清與修改(7)、標底(8)、招標文件不予受理情形(9)、開標(10)、評標(11)、定標(12)、合同簽訂(13)、履約擔保(14)、投標保證金退還(15)、招標結果報告(16)、不得擅自終止招標競爭性談判采購程序(P153)(1)、成立談判小組(2)、 編制談判文件(3)、邀請談判供應商(4)、 發出談判文件(5)、接收談判申請文件(6)、 談判(

25、7)、最終報價(8)、 評估報告(9)、確定成交供應商(10)、合同簽訂(11)合同備案詢價采購程序(P154)(1)、成立詢價小組(2)、編制詢價通知書第18頁/共22頁(3)、邀請詢價通知書(5)、發出詢價通知書(7)、詢價(9)、合同簽訂(4)、邀請詢價供應商(6)、受理報價文件(8)、確定成交供應商(10)、合同備案單一來源采購程序(P154)(1)、采購 (2)、合同備案第6章采購談判1.釆購談判的過程識記：釆購談判的主要過程(P169)(1)、準備階段(2)、建立關系階段(3)、信息收集階段(4)、信息使用階段(5)、議價階段(6)、結束議價簽訂合同階段領會：釆購談判前期的準備工作

26、(P171)(1)、了解要達到的要求和必須滿足的需要(2)、分析所采購品項的供應市場環境(3)、了解公司對采購品項的采購戰略(4)、對希望與特定供應商建立的關系類型有明確的輪廓(5)、分析供應商提供的商品或服務的價格及成本構成(6)、了解供應商的組織，包括其如何看待與公司的業務關系(7)、了解談判中代表供應商一方的人員(8)、對談判各方實力的對比要有清醒的認識(9)、對涉及的雙方進行SWTO分析(優勢、劣勢、機會、威脅)(10)、了解談判的LI的和LI標并制定出實現這些LI標的談判策略第19頁/共22頁2.釆購談判策略識記：釆購談判的主要策略(P176)(1)、突岀對方可能的損失，而不是突出對

27、方可能的收益(2)、分散對方的收益，集中對方的損失(3)、做象征性的單方面的讓步(4)、注意談判細節領會：釆購談判的技巧(P177)(1)、注意暖場(2)、給談判變量及LI標設定彈性(4)、設置更高權威(4)、讓步幅度逐步縮小(5)突破談判僵局(6、黑臉亡I臉(7)、蠶食策略(8)、收回條件3.跨文化談判識記：跨文化談判的要求(P181)(1)、要有更充分的準備(2)、正確對待文化差異(3)、避免溝通中的障礙和誤解(4)、制定靈活的談判戰略和策略領會：組織跨文化談判隊伍(P182)1、 采購談判隊伍組織原則(1)、知識互補(2)、性格協調(3)、分工明確2、 談判隊伍人員構成談判隊伍領導人、商

28、務人員、技術人員、財務人員、法律人員、翻譯、其他人員第20頁/共22頁3、 談判隊伍的分工與合作(1)、主談和輔談的分工與配合(2)、“臺前”和“幕后”的分工與配合簡單應用：與境外人員談判的注意要點(P184)(1)、注重禮節(2)、注意官員上下級等級劃分(3)、尊重當地信仰(4)、注重時間觀念(5)、注意當地派系和部關系第7章采購合同簽訂1.釆購合同條款識記：有效合同的要求(P192)要約、承諾、當事人的合同簽屬的資格、注冊資料情況、某種價值的對價、受法律約束的關系、領會：買賣雙方的權利買賣雙方的義務(P194)買方的義務：(1)、接受商品與服務(2)、按議定價格支付(3)、誠信與公正(4)

29、、承擔“民事責任”賣方的義務：(1)、支付貨物(2)、交付有關單證(3)、轉移所有權(4)、確保一致性第21頁/共22頁(5)、誠信與公正(6)、承擔民事責任”簡單應用：合同的主要條款(P196)標的物條款、質量條款、數量條款、包裝條款、價格條款、裝運條款、保險條款、支付條款、檢驗條款、索賠條款、不可抗力條款、仲裁條款2.釆購合同的風險識記：國際釆購的風險(P199)(1)、匯率的波動(2)、通貨膨脹率(3)、政治和社會問題(4)、文化差異(5)、通信(6)、運輸破損和失竊風險(7)、司法風險(8)、附加費用領會：質量的風險(P202)(1)、需求描述不完整或不正確(2)、采購不充分的或不正確

30、的測試和檢查(3)、運輸過程中的損壞簡單應用：成本的風險(P201)(1)、需求描述不完整或不正確(2)、供應商的成本增加(3)、匯率的不利波動(4)、通貨膨脹(5)、關稅、稅金、費用等的增加綜合應用：進度的風險(P201)(1)、需求描述不完整或不正確第22頁/共22頁(2)、任何一方的必要投入的延遲(3)、政府機關的官僚作風(4)、缺乏有效的溝通(5)供應商沒有充足的資源(6)、生產問題(7)、錯誤(8)、質量問題(9、裝運問題3.糾紛處理及索賠識記：解決糾紛的辦法(P205)裁判式解決糾紛的方法：訴訟、仲栽非裁判式解決糾紛的方法：談判、調解、專家意見法領會：各種解決糾紛辦法的適用場景(P207)解紛機制優點缺點談判便利性高、非常利于雙方關系強制性最差調解第三方參與調解強制性差專家意見第三方給予專業意見強制性差仲裁性好、一局終裁、速度快、強制性好費用高訴訟強制性最好、具有法律效力費用高，時間長、性差簡單應用：如何索賠1、 明確產生索賠的原因：(1)、供應