1、海氏國際崗位評價體系海氏國際崗位評價體系Hay Group)制造：制造：feiyang99:m20450118126目目 錄錄第一部分第一部分 崗位評價的定義和作用崗位評價的定義和作用崗位評價的定義崗位評價的定義崗位評價的作用崗位評價的作用第二部分第二部分 崗位評價的常用方法崗位評價的常用方法定性評價定性評價 定量評價定量評價 海氏評價和美世評價海氏評價和美世評價第三部分第三部分 海氏海氏Hay Group三要素評價法三要素評價法 簡介簡介 三要素三要素 設置原理設置原理 評價方法評價方法 表格表格 實例評價實例評價 總結總結 第一部分 崗位評價的定義和作用 定義崗位評價崗位評價，又稱職位評價

2、或崗位測評，是在崗位分析的根底上，對崗位的責任大小、任務強度、任職資歷條件等特性進展評價，以確定崗位相對價值的過程。企業戰略與薪酬設計管理模型企業人力資源整體開展戰略企業薪酬戰略任務分析崗位評價薪酬設計績效管理薪酬管理員工報答與企業業績提升崗位評價的作用 崗位評價是指經過一些方法來確定企業內部任務與任務之間的相對價值。 崗位評價的結果為企業薪酬的內部平衡提供了調理的根據 崗位評價的作用詳細講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和稱心，各類任務與其對應的薪酬相順應； 2、使企業內部建立一些延續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的任務效率開展； 3、企業內部的

3、崗位與崗位之間建立起一種聯絡，這種聯絡組成了企業整個的薪酬支付系統； 4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬規范。 第二部分 崗位評價的常用方法 定性評價分類法、陳列法 定量評價崗位參照法、評分法、 要素比較法 國際著名的崗位評價方法海氏Hay Group三要素評價法和美世Mercer國際職位評價法IPE。崗位評價的特點 第一、“對崗不對人，即崗位評價的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者； 第二、崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據預先規定的衡量規范，對崗位的主要影響目的逐一進展測定、評選、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的根底； 第

4、三、崗位評價是先對性質一樣的崗位進展評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。 第三部分 海氏Hay Group三要素評價法 海氏三要素評價法是國際上運用最廣泛的一種崗位評價方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評價時都采用了海氏三要素評價法。 海氏任務評價系統又叫“指點圖表一外形構成法，是由美國工資設計專家艾德華海于1951年研討開發出來。 海氏任務評價系統本質上是一種評分法。 它經過三個方面對崗位的價值進展評價，并且經過較為正確的分值計算確定崗位的等級。 它有效地處理了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業界廣泛接受。海氏評價三要素 海氏任務評價

5、系統本質上是一種評分法，根據這個系統，一切職務所包含的最主要的付酬要素有三種，即技藝程度、處理問題的才干和承當的職務責任。每一個付酬要素又分別由數量不等的子要素構成 。 技藝程度，是指使績效到達可接納程度所必需具備的專門業務知識及相應的實踐操作技藝。 處理問題才干，是指任務崗位要求崗位承當者擁有的應對環境的變化和問題的復雜的才干。 風險責任，是指任務崗位承當者的行動自在度、行為后果影響及職位責任大小。海氏工作評價系統付酬因素描述海氏工作評價系統付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業理論知識(T)對該職務

6、要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅(M)為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能(H)該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力(Q)在工作中發現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環境指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只作了

7、含混規定的第八極（抽象規定的）思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（五先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度(F)職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性五指引的）職務對后果形成的作用(I)該子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他

8、部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任(R)可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定三要素設置原理 為什么采用三要素？ 海氏評價法專家以為，一個崗位之所以可以存在的理由是必需承當一定的責任，即該崗位的產出。 那么經過投入什么才干有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技藝。 那么具備一定“知能 的員工經過什么方式來獲得產出呢？ 是經過在崗位中處理所面對的問題，即投入“知能經過“處理問題這一消費過程，來獲得最終的產出“應擔任任評價方法 海氏評價法對所評價

9、的崗位按照以上三個要素及相應的規范進展評價打分，得出每個崗位評價分，即崗位評價分=知能得分+處理問題得分+應擔任任得分。其中知能得分和應擔任任評價分和最后得分都是絕對分，而處理問題的評價分是相對分百分值，經過調整后為最后得分后才是絕對分。計算公式Wi= fi(T，M，H)Q + fiF，I，R Wi表示第i種任務崗位的相對價值； T-專業實際知識科學知識、專門技術及操作方法M-管理竅門方案、組織、執行、控制及評價等管理竅門H-人際技藝有關鼓勵、溝通、協調、培育等人際關系技巧Q-處理問題才干F-行動自在度I-職務對后果構成的作用行為后果影響R-職務責任風險責任fi(T，M，H)Q為技藝程度fi(

10、T，M，H)與處理問題才干Q的乘積，反映的是人力資本存量運用性價值，即該任務崗位承當者所擁有的技藝程度人力資本存量實踐運用后的績效程度。fiF，I，R為風險責任，反映的是人力資本增量創新性價值，即該任務崗位承當者利用其客觀能動性進展創新所獲得的績效程度。 、分別表示第i種任務崗位人力資本存量運用性價值和增量創新性價值的權重。+=1。崗位形狀構成的權重分配利用海氏評價法在評價三種主要付酬要素方面不同的分數時，還必需思索各崗位的“外形構成，以確定該要素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“外形主要取決于知能和處理問題的才干兩要素相對于崗位責任這一要素的影響力的對

11、比與分配。從這個角度去察看，企業中的崗位可分為三種類型： ，“下山型。此類崗位的職責不及職能與處理問題才干重要。 如科研開發、市場分析干部等。 通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的外形構成，并據此給知能、處理問題的才干這兩要素與責任要素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100。 +=1。根據普通性原那么，我們粗略地確定“上山型、“下山型、“平路型兩組要素的權重分配分別為40+60、70+30、50+50。 海氏根據技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務責任的對比值，海氏根據技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務責任的對比值，將職位形狀分為上

12、山型、平路型、下山型。如以下圖所示將職位形狀分為上山型、平路型、下山型。如以下圖所示技藝與處理技藝與處理 職務責任職務責任 上山型上山型問題才干問題才干 平路型平路型 下山型下山型 圖圖 職務的形狀構成職務的形狀構成表表1 1：海氏崗位評價要素之一：海氏崗位評價要素之一技藝程度技藝程度管理訣竅管理訣竅人際技能人際技能起碼的起碼的相關的相關的多樣的多樣的廣博的廣博的全面的全面的基本基本的的重要重要的的關鍵關鍵的的基本基本的的重要重要的的關鍵關鍵的的基本基本的的重要重要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的專業專業理論理論知識知識基基本本的的5050

13、575766665757666676766666767687876666767687877676878710010087871001001151158787100100115100100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等業初等業務的務的66667676878776768787100100878710010011511587871001001151151

14、00100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350中等業中等業務的務的878710010011511510010011511513213211511513213215215211511513213215215213213215215217517515215

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16、30230264264230230264264304304264264304304350350264264304304350350304304350350400400350350400400460460350350400400460460400400460460528528460460528528608608基本專基本專門技術門技術1521521751752002001751752002002302302002002302302642642002002302302642642302302642643042642643043043503502642643043043503503043043503

17、50400400350350400400460460350350400400460460400400460460528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800熟練專熟練專門技術門技術2002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004604605285284604605285286

18、0860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056精通專精通專門技術門技術26426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080

19、080070070080080092092080080092092010561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400權威專權威專門技術門技術350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800608608700700800800700700800800920920800800920920105610568008009209201056

20、10569209201056105612161216105610561216121614001400105610561216121614001400121612161400140016001600140014001600160018001800表表2 2：海氏崗位評價要素之二：海氏崗位評價要素之二處理問題才干處理問題才干思維難度思維難度重復性的重復性的模式化的模式化的中間型的中間型的適應性的適應性的無先例的無先例的思思維維環環境境高度常規性的高度常規性的10-1210-1214-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-38常規性的常規性的12-1412-1416-

21、1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-43半常規性的半常規性的14-1614-1619-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-50標準化的標準化的16-1916-1922-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-57明確規定的明確規定的19-2219-2225-2925-2933-3833-3843-5043-5057-6657-66廣泛規定的廣泛規定的22-2522-2529-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-76一般規定的一般規定的25-2925-2933-38

22、33-3843-5043-5057-6657-6676-8776-87抽象規定的抽象規定的29-3329-3338-4338-4350-5750-5766-7666-7687-10087-100職務責任大小等級微小少量中量大量職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的1622293822293850293

23、8506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規范的3850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711

24、5152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264

25、350460608廣泛性指導的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰略性指引的200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056

26、60880010561400一般性無指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三大崗位實例評價三個職位：營銷副總、產品開發工程師、小車司機班班長表1，技藝程度的評價 營銷副總在企業中全面主管營銷事務，而營銷任務往往是企業中最難應付的任務，需求很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要知曉營銷管理的各項專門

27、知識，并要在下屬當中樹立起本人的絕對權威，方可充分調動寬廣營銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需求熟練的人際技藝，這是關鍵的。因此營銷副總的技藝要素價值為1400。產品研發工程師擔任企業的研發任務要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是知曉專門技術的；在管理技巧方面，因其主要任務是獨立開展研討活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技藝方面，應為根本的。因此產品研發工程師的技藝價值分為304。小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，任務簡單，只需求起碼的；在人際技藝方面，小車司機文

28、化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供效力的，長期與高管人員在一同，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需求最高一級即關鍵性的人際處置技巧。所以其技藝要素價值分為175。表2，處理問題才干的評價 營銷副總是企業市場的開辟者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指點，其思想環境屬“籠統規定的。為了占領市場，營銷副總需求開展高度的發明性任務，這些任務在企業無先例可循，其思想難度要列“無先例的。因此處理問題才干便評價為技藝的87%。 產品開發工程師在產品開發過程中遭到行業規范、各種技術規范等的限制，其思想環境屬第6級“廣泛規定的；但由于產品開發屬于高度發明性的活動，其思想難度屬“無先例的，因此處理部下才干便評價為技藝的66%。 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動遭到企業各種規章制度和上級的約束，其思想環境屬“規范化的；其管理不需求有太多的發明性，根本上是“方式化的。因此處理問題才干便評價為技藝的25%。表3，承當職務責任的評價 營銷副總在企業內位置很高，享有廣泛授權，行動的自在度高，屬“戰略