1、精品文檔你我共享AAAAAA什么驅使著競爭對手競爭對手在做什么和能做什么未來目標存在于各級管理層和多個戰略方面現行戰略該行業現在如何競爭假設關于其自身和產業的如何利用波特的競爭對手分析框架分析競爭對手張冬梅摘 要 分析競爭對手是競爭情報工作中的一個難題 ，美國哈佛大學教授波 特提出的競爭對手分析框架有助于克服這方面的困難，但波特的分析框架沒有提 供分析的步驟。本論文認為分析應該從競爭對手的假設開始 ，然后是目標、戰略 和能力。本論文分別討論了分析假設、目標、戰略和能力的方法和分析的信息來 源，使波特的競爭對手分析框架具有可操作性。隨著市場競爭的日趨激烈，公司之間的相互影響不斷加強。困難。該框架

2、（見圖1）競爭對手反&彩黨爭對手對現行地ffi滿意嗎？竟爭對手將采取什么行動或做什么戰略轉變？ 競爭對手什么地方比較脆弱？什么將激起競爭對手a a強烈最有效的報復？能力強項利弱點SfSf料來源：MichaelMichael E”Porter*E”Porter* CnnpetitiveCnnpetitive Stzatcgy.Stzatcgy. NewNew YoritYorit； FiwFiw PreaSi,PreaSi, 19801980： 4949圖1 1競爭對手分析架1）列出了分析競爭對手的四個因素：一個公司的產品能否在競爭中取勝，除了取決于自身產品競爭對手的目標、 假設、 戰略和能力。

3、通過對該四個因素的質量和價格等因素外還取決于競爭對手產品的 相關因素。的分析可以幫助了解：（1）競爭對手可能采取的戰略行動。因此,研究競 爭對手，分析競爭對手，對公司日益重要。和戰略成功的可能性；（2）他們對其競爭 對手的戰略行動。但分析競爭對手是一件復雜和困難的工作，很多人感到無可能做出的反應，對可能發生的產業變化和重大環境變化從下手。哈佛大學教授M1波特在其競爭戰略（1980）可能會做出的反應；（3）其戰略與其能力的匹配性；（4） 一書中提出的“競爭對手分析框架”有助于克服這方面的其存在的弱點。波特的競爭對手分析框架的優點是比較完整地列出了分析競爭對手的核心 內容,是一個非常有用的分析工具

4、。但它有一個缺點：框架本身看不出分析的具體 步驟或順序。如果我們看波特在其競爭戰略一書中的敘述，分析的順序似乎是首先分析競爭對手的目標，其次分析競爭對手的假設，然后是分析競爭對手的戰略和能 力。我們認為波特的這種分析順序是不科學的。分析應該從假設開始，然后是目標，再然后是戰略和能力等其它因素。本論文將首先討論分析的順序并以此制定精品文檔你我共享AAAAAA對外部世界的看法。競爭對手的目標選擇和戰分析流程圖，然后具體討論每一步驟的具體分析內容，最后描繪出競爭對手反應的 剪影。1、競爭對手分析的順序和分析流程根據行為經濟學對人們獲取信息和理解信息的行為模式研究即根據Simon的有限理性和Kahne

5、man的認知偏差理論，以及根據我們對不確定情景下戰略管 理、戰略預見、競爭情報和管理決策模式的研究，我們認為競爭對手分析應該從 假設開始。主要的原因如下：1.1.1戰略決策者的假設先于公司目標而存在。戰略決策者先有戰略預見即 理解和預見未來的發展趨勢，它是基于戰略決策者對決定未來發展趨勢的主要驅 動因素的理解和假設，基于這些假設確定公司未來目標和戰略(David , Ste2 lios , 2004)，因此，假設先于公司目標和戰略。1.1.2戰略決策者的假設影響公司的目標和戰略(Korte , 2003),而公司的目 標和戰略卻不會影響戰略決策者的假設。 假設對目標和戰略的影響主要在信息收集和

6、信息理解方面。在收集信息階段，決策者往往只重視容易看到的信息和先收 集到的信息而忽略不顯眼的信息和后收集到的信息。在理解信息時，決策者通常不能理解他們直接經驗之外的問題，他們從信息中看到的東西往往是他們期望看 到的東西。因此在制定目標和形成戰略時，決策者往往把過去的看法、過去的經 驗帶到決策分析過程中來，并且只注意非常有限的幾個問題和結果，忽略與自己看 法有矛盾的信息(Das , Teng , 1999)1.1.3在面臨不確定性很高的決策情景時,根據發現驅動規劃(discovery-driven planning)理論的觀點(McGrath , MacMillan ,1995),最初大部分對未

7、來的 假設通常都是錯誤的，這些錯誤的假設被帶入到公司的目標和戰略制定中。在不 確定性很高的情況下 根據Robbins的管理學書中描述的急流險灘理論和 McGrath 與MacMillan的發現驅動規劃理論，戰略決策者應該將最初的假設進行檢驗即有 新信息和新發現時，檢驗前期的假設并轉化為知識；基于對前期假設的檢驗和積累 的知識不斷更新戰略規劃，才能進一步明確公司目標和戰略。因此，假設先于目標 和戰略，并受到后期獲得新信息和新發現的檢驗后再影響公司目標和戰略的形 成。1.1.4戰略問題常常是復雜的，戰略決策者在決策時往往會依靠自己的直覺、經 驗和判斷。此時，戰略決策者過去的記憶、偏好和偏見以及目前

8、所處的環境都會 影響其決策選擇(Korte , 2003)。因此，戰略決策者做出的分析和制定的目標實際 上都是他們過去經驗和觀念的反映。因此，我們認為競爭對手的分析順序應該從 競爭對手的假設開始。競爭對手對自己的假設和對產業、 對外部經營環境的假設 決定了其目標和戰略。假設是分析競爭對手的目標和戰略的起點和基礎。根據以上分析，我們將波特的競爭對手分析框架加以修改后的分析流程見圖2競爭對手分析流程2競爭對手分析211競爭對手的假設分析這里的假設是指公司對自己、精品文檔你我共享AAAAAA略選擇都將受到這些假設的影響。因此只有了解了競爭對手的假設，我們才能更好地理解其目標和戰略。由于不同公司的背景

9、不同 ，知識結構不同，決策者的經歷 不同，因此不同的公司假設也不同。又由于外部世界是復雜的，涉及因素很多，因此 公司對自己、對外部世界的認識不一定是全面的，客觀的（Simon , 1987 ;曾忠祿,2006）。所以在分析競爭對手的假設時，我們不能認為競爭對手的管理人員對產業、 外部環境都持同自己類似的看法，會針對類似的因素采取類似的行動。在分析競爭對手的假設時，最重要的是分析競爭對手的三種假設：（1）對自己 的假設；對自己所處產業的假設；對產業中其它公司的假設。對自己的假設 包括視自己為產業領袖、低成本生產者、最具創新能力的公司等。對產業的假設 包括對產業發展趨勢、產品需求變化等的看法。對產

10、業中其它公司的假設包 括對競爭對手的實力、目標、戰略的看法等等。假設一旦形成，通常都不容易改變。因此，如果一個競爭對手的假設受到挑戰，它通常都沒有現成的應急措施來應 對。分析競爭對手假設可以幫助我們預測他們的行動。比如，如果一個競爭對手認為整個市場會進一步發展，他很可能會進一步擴大他的生產規模。如果他認為 自己是價格領袖，那么當你的價格低于他時，他一定會同你打價格戰。 以因特爾公司為例。因特爾曾一度認為，在芯片行業，關鍵成功因素是速度。按這 種假設，它投入大量的時間、人力、物力去提高芯片的速度。但后來，它改變了看法,認為速度足夠就行了，但要擴大市場規模，價格很重要。于是，它不再把芯片的速 度作

11、為開發重點，而投入更多的資源降低成本，結果生產出更適合普通消費者使用 的普及型芯片，使芯片的價格大幅下降。根據發現驅動規劃理論的觀點，最初大部分對未來的假設通常都是錯誤的，基于這 些錯誤的假設公司制定了目標和戰略（McGrath , MacMillan , 1995）。因此,競爭對 手的假設可能是正確的，也可能是錯誤的。如果能發現競爭對手錯誤的假設，便可 能發現能為自己利用的契機。比如如果競爭對手推出的新產品遭受了失敗，他便可能認為這種產品不會有市場。這時你推出類似的產品，他可能不會加以阻擊，他認為你也會失敗。上個世紀70年代日本的小型轎車成功打進美國市場就是因為 美國3大汽車廠商都認為小型轎

12、車在美國沒有市場，因此沒有采取任何反擊措施。 寶馬汽車2004年在我國汽車市場上的失敗也是因為其 2003年對奧迪的假設失誤 造成的。當時寶馬認為自己的品牌遠遠高于奧迪的品牌，沒有把奧迪放在眼里，結果奧迪得到競爭對手假設，喪失了巨大的發展機會，而寶馬的市場銷售則大幅度下滑。因此競爭對手分析要盡可能發現競爭對手的錯誤假設。了解競爭對手的假設可以從競爭對手戰略決策者的價值觀、工作或教育背景，競爭對手的組織文化、過去的行為模式、過去在某一件產品上的經驗、規章制度等 方面入手。有關競爭對手假設的信息可以從領導講話、年度報告、工程師發表的 論文、為爭取投資所作的可行性研究、廣告、促銷資料、網站、新聞發布

13、、招聘 廣告這些渠道獲取。212競爭對手目標分析 競爭對手的假設影響其目標選擇和確定。競爭對手的目標可能有很多種，包括盈利增長、市場份額增長、分散風險以及技術領先等。競爭對手的目標直接影響競 爭對手的行動。因此，分析競爭對手的目標可幫助預測競爭對手的行動。比如，假如競爭對手認為其投資回報率過低，為此制定了提高投資回報率的目標。根據 競爭對手的這一目標，我們可以預測競爭對手可能采取增加銷售、降低成本、或 精品文檔你我共享AAAAAA減少投資基數等方面的行動。又如,如果競爭對手的財務，那么我們可以預測，的方精品文檔你我共享AAAAAA，在這種情況下，利潤水平是第 ，這是對正在失去市場份額的產品 目

14、標也稱為“擠奶”目標，指的是如果競爭對手的目標是以短期利:降低價格，提高廣告費用，增式、過去的行動（比如是否顯示其厭惡風險）、新簽合同情況、合資公司或許可證 協議、面臨的法律、環境或社會壓力等。213競爭對手的戰略分析戰略是公司達到其目標的手段。按波特的分析，競爭者采取的基本戰略有三種：低 成本戰略、差異化戰略和集中一點戰略。低成本戰略的目標是在產業中獲得低成 本優勢。低成本戰略可使公司以比別的公司更低的價格銷售，但仍然保持良好的利潤水平。差異化戰略的目標是生產獨特的產品或提供獨特的服務，這可使公司以更高的價格銷售產品或在特定的細分市場獲得較高的市場份額。集中一點戰略則將產品或服務限制在特定的

15、買主或市場上。競爭對手可能追求三種戰略中的一 種或兩種，但不可能同時追求三種（波特）。分析競爭對手的戰略可從分析競爭對手 如下具體戰略入手：21311定價戰略競爭對手的價格是高于還是低于產業平均水平 ？銷售的條件是什么（比如打折條 件）？定價是由銷售地方定還是由總部統一定 ？價格是否隨時間變化？如果是，變化 的模式是什么？競爭對手可能不愿意花很多的資源同別的公司打價格戰。 他們可能更愿意花錢在 別人不容易進攻的產品上。而如果競爭對手沒有短期的利潤目標 ，則更可能發起 破壞性的價格戰，讓大家都得不到利潤。除了公司的總目標，公司不同的職能領域還有不同的具體目標。在營銷領域 ，最基 本的產品目標有三

16、種：增長、維持和收獲?！霸鲩L”目標意味著提高產品的銷售量和市場份額 二位的?！熬S持”目標也可以稱為“鞏固”目標 的目標，重點是阻止市場下滑。最后，“收獲” 以獲取利潤為主，獲得市場份額為輔的目標。 不同的目標決定競爭對手可能采取不同的行動。 潤為代價改善它的市場地位他就可能采取以下行動加對顧客和銷售商的促銷費用，或者提高銷售支出。以收獲為目標的競爭對手則 會以另一種方式競爭。他們可能提高產品價格、削減營銷預算，顯示打算從這類市場退出，雖然可能只是暫時的。掌握競爭對手的目標可以考慮采取如下一些方法分析競爭對手的組織結構。 分析 競爭對手的組織結構有助于我們理解競爭對手把哪些部門看得更重要。 比如

17、直接 向董事長報告的部門一般比向副董事長報告的部門更受到重視。分析競爭對手的預算分配。得到更多預算的部門通常是競爭對手更關注的部門或 重點發展的部門。分析競爭對手高級管理人員的職業生涯和教育背景。這些人過去的經歷和教育背 景會影響其目標選擇。技術出身的管理人員肯定比營銷出身的管理人員更重視研 發投入。分析競爭對手招聘的人員。競爭對手大量招聘某個方面的專門人才，可能意味著其將往某個方向發展。其它分析包括：競爭對手使用的會計體系、評價庫存 312銷售戰略競爭對手是利用內部銷售人員還是外面的獨立銷售機構來銷售？銷售隊伍是按產品線、按顧客還是按地區組織?精品文檔你我共享AAAAAA313產品線戰略。競

18、爭對手集中生產或營銷單獨一、兩種產品線還是生產或營 銷多種產品線？314廣告/促銷戰略競爭對手在廣告和公關上比其他競爭對手支出更多還是更少？其目標顧客是誰？其使用最多的媒體是什么？使用了什么推銷方法？銷售人員在取得新客戶時進取 心強嗎？他們的傭金有多高？在廣告方面，使用的是什么媒體？有什么創造性的活動？ 舉辦了哪些促銷活動？舉辦的頻率如研作何？究315服務戰略競爭對手提供服務承諾嗎？服務是否同產品銷售聯系在一起 ？顧客對競爭對手的 服務的評價是什么？戰略分析涉及分析競爭對手選擇的目標市場和基本戰略。這些信息從哪兒獲取？如果你所在的市場是工業用品市場，這兩大因素可以通過研究競爭對手的產品銷 售資

19、料、公司自己銷售人員的信息和商業廣告三類信息源確定。因為銷售資料往往具體描述一個公司的產品與別人不同之處所以能提供關于基本戰略的信息。而公司自己銷售人員則能提供關于目標公司或行業的具體數據，因為他們的工作性質決定了他們需要了解競爭對手的產品，并經常有機會同競爭對手的員工接觸，或 參加有關的商品展銷會等。而商業廣告由于能揭示其針對的目標市場和產品差異 ，所以也十分有用。除了廣告的文本，刊登廣告的出版物本身也有助于確定目標市 場。比如如果競爭對手在光明日報上打廣告 ，我們基本可以判斷其目標市場 主要是文化教育人員，如果競爭對手在國際商報上打廣告，其目標市場應是從 事進出口或有海外業務的公司。對一般

20、消費品和其它大眾化商品，跟蹤競爭對手廣告就能獲得大部分必要的信 息。比如通過研究電視廣告傳達的信息和播放的頻道、時段和節目，就可以發現其針對的目標市場。同樣，印刷品廣告也能提供相同的信息。除了上述方法 ，上市 公司的年度報告、中期報告、同證券分析員的談話、管理人員的申明、新聞發布、 招聘活動、正在進行的研發項目、資本投資（如購買大型設備）、促銷活動、戰略 伙伴關系、并購行動也是重要的信息源214競爭對手的能力分析了解競爭對手的假設、目標和戰略對了解競爭對手會如何對你的行動做出反應是 有用的,但決定競爭對手能否有效行動的因素則是其能力。分析競爭對手的能力 可以從5個方面入手：競爭對手的創意和設計

21、能力、生產能力、營銷能力、融資 能力和管理能力。411創意和設計的能力這一指標衡量的是競爭對手開發新產品的速度和質量水 平。顯然,新產品開發能力強的公司是對自己的長期威脅。生產能力包括生產產品的能力和提供服務的能力。如果競爭對手目前的生產能力已經達到最大化，而增加新的可能受到的威脅等。參考文獻412生產能力413生產能力還需要很長時間，那么在短期里該對手就不大可能大幅度提高銷售量或市場份額。如果競爭對手還有較大的生產能力閑置，那么它在提高銷售量或市場份額方面則很容易構成威脅。生產能力包含質量、生產效率和關鍵零 件和服務的供應商的承諾水平。精品文檔你我共享AAAAAA21413營銷能力進行產品營

22、銷時公司的進取性如何？創造性如何？他們是否能進入銷售渠道？雖然 競爭對手可能具有很強的產工品開發能力和閑置生產能力，但如果其營銷能力不行，那作研它對自己公司的威脅則不會很大。海爾進入美國市場已多究年，但其營銷能力的欠缺使其始終沒能進入美國主流家電渠道，因此對美國的重要家電廠商并沒有構成真正的威脅。21414融資能力融資能力有限會妨礙有效的競爭。財務比率固然是重要信息，而競爭對手在各產品間分配資源的方式也很重要。21415管理能力上世紀80年代中期，聯想和方正電子都是勢均力敵的IT公司。方正公司一度瞧 不起聯想，因為方正在人才方面有優勢。但今天，聯想已成為行業的領袖，方正電子 則經營困難。造成這

23、種差異的因素就是管理能力的差異。聯想的發展使公司家在管理層占了上風，管理隊伍比較穩定而方正的股東則把開拓型的經理炒掉了，管理隊伍相當長時期內動蕩不穩。因此分析競爭對手的管理隊伍可以幫助我們了解競 爭對手的優勢和弱點，以及目標和戰略。在哪兒收集有關競爭對手能力的信息？除了前面競爭對手假設分析部分提到的信息源外，有關競爭對手能力的信息還可以從供應商、買主、行業出版物、行業 協會、咨詢、案例研究、媒體新聞報道方面尋找3描繪出競爭對手反應的剪影通過對競爭對手上述四個方面的分析，我們可以描繪出競爭對手可能做出的反應 或采取行動的剪影。該剪影既包括競爭對手可能的攻擊行動也包括競爭對手可能 的防御行動，具體

24、的行動的影響或效力，自己可以利用的機會和cisi on p rocesses: An in tegrative persp ective. Journal of Man age2ment Studies , 1999,36 : 757 -778.2 David MIReid , Stelios CIZyglido poulos. Causes and con se2 que nces of the lack of strategic foresight in the decisi ons of mult ina2 tion ale nterprisestoe nterChi na. Futures, 2004, 36: 237-252.3 Korte , R1F Biases in Decisio n Maki ng and Imp licati ons for Huma n Resource Devel opment. Adva nces in Devel oping Huma n Resources. 2003,5 ：440 -457.4 Michael E1P orter. Comp etitive Strategy. New York : Free Pres