1、第3章項目管理過程3.7實驗與思考：奧立安系統的組織架構與項目計劃3.7.13.7.1實驗目的本節“實驗與思考”的目的是：1 1）理解和熟悉與項目管理組織、結構與文化相關的知識概念。2 2） 透過對奧立安系統的案例研究，嘗試探究性學習，理解項目管理的組織架構和項目計劃。3.7.23.7.2 工具/ /準備工作在開始本實驗之前，請回顧教科書的相關內容。 需要準備一臺能夠訪問因特網的計算機。3.7.33.7.3實驗內容與步驟1.1. A A部分：奧立安的項目管理當宣布奧立安（ORIOONORIOON ）剛剛獲得建造新一代高速輕軌火車的政府合同時，辦公室里歡 聲雷動。大家都圍過來，與邁克羅薩斯握手祝

2、賀。大家知道，羅薩斯將成為這一代號為“美 洲豹”的重大項目的項目經理。2項目管理與應用慶祝高潮過后，羅薩斯凝視窗外，思考著他已涉入的這一新領域。美洲豹項目的影響力很 大，它會影響到將來繼續與政府簽訂合同的可能性。愈演愈烈的競爭提高了大家對績效的預期， 其中包括完成時間、質量、可靠性及成本。他認識到，有必要對奧立安組織與管理項目的方式 進行重大調整，從而使其滿足美洲豹項目的需要。奧立安的項目管理奧立安是一家大型航空公司的一個分部，它從一個項目組織逐漸演化為矩陣結構形式，目 的是節約成本和更好地利用有限資源。在任何時候，奧立安都能同時從事3535個大型項目，比如美洲豹項目，以及 30503050個

3、小型項目。各項目經理與主管運營的副總裁協商人力資源的分配， 最終由副總裁決定項目的安排。在同一周內，一位工程師同時參與2323個項目的工作這種情況并不罕見。圖3-73-7表明了新產品開發項目是如何在奧立安組織起來的。項目的管理只限于新產 品的設計與開發，一旦完成了最后的設計與原型，它們將被送去生產，加工產品后推向市場。由4 4個人組成的管理團隊監督項目的完成，他們的責任簡述如下：圖3-7奧立安產品開發項目的組織項目經理一一總體負責產品設計與開發；計劃與控制經理一一負責建立一個全面的項目網絡體系，制定時間表，管理預算，控制 并評估設計和開發方案，以及準備狀態報告；電子系統工程師 負責與電子系統有

4、關事項；機械系統工程師負責與機械系統有關事項。核心工作由12201220個設計團隊來完成，每個團隊有一位領導，負責設計、開發、創建及測 試此產品的具體部分。團隊的規模為515515個工程師，這要取決于他們工作范圍的大小，這些工程師將工作時間分配到多個項目上。在奧立安，由設計工程師主持大局，而希望生產、營銷及其他團體服從設計工程師的領導。 設計工程師的特殊地位因為以下這一事實而得以加強：他們的實際收入比生產工程師高。第3章項目管理過程35 5次檢查關鍵設ILSILS)整個產品開發與生產過程在主計劃表（圖3-83-8）中列出。新產品的設計與開發經由逐漸演化成型，這 5 5次檢查分別為：系統設計檢查

5、（ SDRSDR），初級設計檢查（PDRPDR）， 計檢查（CDRCDR），測試準備就緒檢查（TRRTRR），還有生產準備就緒檢查（ PRRPRR ）。設計與開發工作首先從實驗室開始，然后再過渡到對具體部分甚至到最終產品原型的現場 測試。設計與原型一旦完成，就送去生產，生產部門就開始建立新產品的生產線，生產部門還 要開發必要的測試設備，保證生產出來的產品部件正常運行。與此同時，總務后勤支持（ 團隊則準備好產品的記錄、用戶手冊、維修方案，以及針對產品客戶的培訓計劃。一般情況下, 像美洲豹這樣的項目，開發與生產一種新產品需要花費奧立安6767年的時間。奧立安剛剛完成了一次針對重大項目管理的評估，以

6、下是對已確定的幾個主要問題的簡單 描述。生產成本高于預算。產品一旦設計出來，就會有這樣一種趨勢：不顧一切地投入生產。 由于缺少對生產能力的設計，產品的轉化變得非常復雜，沒有效率，給工廠的工人也造成很大 壓力。質量問題。競爭的加劇提高了客戶對產品質量的期望。客戶希望產品的缺陷更少，而更 新換代周期更長。奧立安的傾向是在事故發生后再處理質量問題，在生產過程確定以后再進行 質量改進。在將質量與產品的最初設計結合起來這一方面，奧立安做得還不夠。客戶支持問題。用戶手冊和技術記錄有時并不能解決所有客戶關心的問題，而相應的培 訓也總準備得不夠充分，這些問題都會導致客戶服務成本的增加和客戶滿意度的下降。項目所

7、有權不夠強。因為人人都接受這一現實：矩陣安排是奧立安所有項目的唯一方式, 人員在不同項目之間流動，他們對各項目的進展情況不甚了解，他們經常不能分辨出手頭的工 作屬于哪個項目，因此也無法產生興奮感，而這種興奮感是優異成績的必要源泉。人員在項目 之間頻繁轉移拖延了工作的進程，因為必須花更多的時間使成員轉換思維，以適應目前項目發 展的速度。范圍蔓延。奧立安因其工程技術而聲名遠揚，但是設計工程師們有一種傾向，即太注重 項目的科學性，對其實踐性的考慮太少。這導致了代價不菲的拖延，甚至有時候因為與客戶要 求不一致而被迫修改產品設訓。在和團隊成員坐在一起，探討如何用最好的方式組織美洲豹項目時，羅薩斯對上述所

8、有問 圖3-8 奧立安傳統的主計劃4項目管理與應用題及其他事項已非常了解。問題1 1 ）你將為羅薩斯組織美洲豹項目提供什么建議，為什么？2 2）你將如何改變組織架構圖及主計劃來反映這些變化？2.2. B B部分：羅薩斯的計劃羅薩斯及其成員努力工作了一星期，制定了一份計劃，為完成奧立安的項目制定了一個新 的標準。美洲豹項目的管理團隊將擴展為7 7位經理，由他們負責監督產品從設計到交付給客戶等一系列任務的完成。新添的3 3個職位的責任可以簡述如下（見圖3-93-9）。生產經理一一在設計階段負責提出關于產品生產的事項，負責產品線的建設與管理。ILSILS （總務后勤支持） 經理一一負責產品交付后滿足

9、客戶要求的所有活動，包括客戶培訓、記錄和設備測試。QAQA （質量保證）經理一一負責質量方案的實施。保證產品的可靠性、可操作性和可維護 性。這7 7個經理（3 3個如上所述，另外 4 4個在A A部分已討論過）將協調項目的完成，他們在各 自領域的工作將對所有重大決策產生影響。羅薩斯作為項目經理，將致力于讓大家取得一致意 見，但在必要時，他有權干預并制定決策。核心工作將由3535個團隊完成。每個團隊都有一位“領導”，負責設計、開發、建造并測試 項目的某一具體部分。他們還負責各部分的質量與生產效率，負責在預算范圍內及時完成工作。第3章項目管理過程5是，奧立安做好了充分準備，一旦完成PDRPDR，就

10、著手投人生產。圖3-9 為美洲豹項目提議的項目組織每個團隊由512512個隊員組成，羅薩斯堅持認為每個團隊至少一半為全職人員，這將有助于 保證工作的連續性，有助于加強對項目的投入。計劃的第二個主要特征是制定項目的整個主計劃，這涉及放棄傳統的連續式產品開發方法,轉而采用同步工程法（見圖3-103-10 ）。圖3-10美洲豹主計劃一旦系統設計通過檢查，不同的小組將在實驗室里開始設計、開發、測試各個子系統和組 成部件。不久之后，ILSILS團隊將著手搜集信息并準備產品的相關文檔。PDRPDR 旦完成，生產團隊將開始設計必要的生產線。CDRCDR不僅要負責重大技術問題的解決，還要負責產品生產的計劃安排。CDRCDR 一旦完成，項目團隊就開始進行現場測試，這些測試要在各種各樣的環境下進行， 以滿足政府的具體要求。而隨后的設計改良要與生產及ILSILS團隊密切配合，這樣，理想的情況羅薩斯相信，與核心開發工作同時進行生產和文檔工作，這會加速項目的完成，降低生產 6項目管理與應