1、企業存在的問題1、領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是 “進退兩難”根本原因：（1）崗位職責不明確導致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。2、 “張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足根 本原因：（1）領導沒有自知之明，禾I用權力，妄加批評。導致后果：（1 ）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成 錯的。解決方案：（1）領導做對的事，下屬把事情做對。（2）對事情結果負責任。3、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理 內耗根本原因：（1）老板沒

2、有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿 下手；（2）人力資源儲備不足，不敢下手。導致后果：（1）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；（2）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。解決方案：（1 ）企業家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優勝劣汰）；（2）人力資源的儲備；10、員工總是不盡力根本原因：（1）員工付出與回報不成比例；（2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；（3）缺乏做事的流程和考核標準。 導致后果：員工只做任務，不做結果。解決方案：（1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；（2）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果

3、；（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；（4） 用淘汰機制激發員工行動能力。11、制度一條條，執行沒辦法根本原因：（1）制度太復雜；（2）流程可操作性不強；（3）監督不到位。導致后果：制度 形同虛設，達不到結果解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：（1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個 工作內容都要明晰化。強調什么，就去量化 什么。不能量化，就難以考核；（3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動 措施4、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄根本原因：（1）執行中追求完美； （2 ）老板對結果不夠堅定。 導致后果： 00.1過

4、于追求完美的結果往往等于0.解決方案：（1）執行中，速度第一， 完美第二；（2）階段性地檢查結果；（3）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向三、永 不言敗5、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原因：（1）議的結果不明確；（2）沒有設立流程導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響 效率。解決方案：設立會議流程（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。（2）會議中：只談與結果有關的話題。（3）會議后：總結，作出具體實施方案。6、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果根本原因：（1）沒有定義好階段性的結果；（

5、2）計劃太完美，執行沒有重點；（3）缺乏監控流程。導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。解決方案：（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；（13 ）根據結果設立計劃實施的流程7、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責 根本原因：（1）責任沒有鎖定好；（2）獎罰不明確導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。解決方案：（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機 會）;（2 ）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（3）培養

6、或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對結果的定義不明確；（2）員工只是在做任務沒有做結 果。導致后果：（1 ）員工做事，但沒有做到想要的結果；（2）效率低下。解決方 案：（1）領導者要明確結果。（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。（3）明確執行力的定義:任務工結果個8、 有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化, 凡事“情在前，理在后” 導致后果：制度形同虛設解決方案：（1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了

7、，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2）人力資源儲備不足導致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2 ）能人可以成就你，也可以 毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備19、你的 團隊不缺能人但缺乏活力（4）用淘汰機制激發員工行動能力。11、制度一條條，執行沒辦法 根本原因：（1）制度太復雜；（2）流程可操作性不強；（3）監督不到位。 導致后果：制度 形同虛設，達不到結果解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：（1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個 工作內容都要明晰化。強調什么，就去量

8、化 什么。不能量化，就難以考核；（3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標的，還要有行動 措施9、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄根本原因：（1）執行中追求完美； （2 ）老板對結果不夠堅定。 導致后果： 00.1過于追求完美的結果往往等于0.解決方案：（1）執行中，速度第一， 完美第二；（2）階段性地檢查結果；（3）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向三、永不言敗10、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原因：（1）議的結果不明確；（2）沒有設立流程導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響 效率。解決方案：設立會議流程（1）會議

9、前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。（2）會議中：只談與結果有關的話題。（3）會議后：總結，作出具體實施方案。11、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果根本原因：（1）沒有定義好階段性的結果；（2）計劃太完美，執行沒有重點；（3）缺乏監控流程。導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業是靠結果生存，長 期沒有結果，企業就無法持續。解決方案：（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；（13 ）根據結果設立計劃實施的流程12、部門之間相互推諉，人人 規避風險，沒人對結果和業績負責 根本原因：（1）責任

10、沒有鎖定好；（2）獎罰不明確導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業績滑坡。解決方案：（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸責任的機 會）;（2 ）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（3）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對結果的定義不明確；（2）員工只是在做任務沒有做結 果。導致后果：（1 ）員工做事，但沒有做到想要的結果；（2）效率低下。解決方 案：（1）領導者要明確結果。（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。（3）明確執行力的定義：任務工結果個1

11、3、 有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化， 凡事“情在前，理在后” 導致后果：制度形同虛設解決方案：（1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2）人力資源儲備不足導致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2 ）能人可以成就你，也可以 毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備19、你的 團隊不缺能人但缺乏活力根本原因：（1）員工不明確自己的結果；（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。導致后果：（1）

12、員工有能力，沒有發揮出來解決方案：（1 ）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起；（2）設立完善激勵機制、淘汰機制。20、關鍵人員“叛逃”造成巨大損失根本原因：（1）制度不完善；（2）授權與監督不平衡（3）能人體系；（4） 核心員工的管理導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失解決方案：（1）完善人力資源制度；（2）授權與監督平衡；（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；（4）加強對核心員工的管理21、協調的事很多，卻越協調，事越多根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導向。導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內耗。解決方案：（1）明確公司結果，統

13、一目標；（2）明確職責；（3）建立完善 的工作流程14、小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：（1）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ；（2）各部門以自我 為中心。導致后果：（1）企業內部溝通 不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。 解 決方案：（1）有效簡化組織架構；（2）以客戶價值為導向，統一企業核心文 化。15對員工做事的結果沒有清晰的定義；（2）沒有檢查和監督；（3）沒有明確的獎罰機制導致后果：(1) “好人主義”導致企業的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果(2)員工不能提供結果，導致企業無法生存企業管理都會存在哪些問題?我咨詢過的一個老板說：“公司小，沒有必

14、要！ ”有意思的是我去幫別人 咨詢調查的時候，有的連基本的規章都沒有，甚至崗位職責不清新，誰都能管,但誰都又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說“就這么著吧”，公司沒 有“責權利”，也沒有標準。員工不知道每天該干什么？干到什么程度？考核 就是出勤。真暈！煩瑣復雜型這里就要提到組織機構的設置和流程管理，部門制度規劃的很細，層層設置關 卡，本來很簡單的一件事情，搞的很復雜。最后就等著，影響了工作情緒，什 么時候批了什么時候做，也不理了，耽誤了事我也沒辦法。自我粉碎型也許有領導的原因，制度規定到了老板那就成了廢紙。別人該干什么干什么？ 親情化管理太重，自我粉碎，也就沒了規矩，各自孤立，互不溝通，信

15、息流堵 塞，老板最清楚一切細節。甚至申請辦公物品都要老板親自批。多累呀！我接 觸過一個電氣企業，老板就是業務員，唯一的業務員。其他員工“假裝干活， 混一天算一天”。打腫充胖型崗位設置到是很全，一看真是個大公司，搞一個副總整天沒事干，真正有能力 的人還提不上來。怨聲載道！ “以目標定事、以事定崗、以崗定人”。中國不 少企業存在“以人定崗”的問題。主要出力的人員整天忙死，其他人都閑死。 部門設置重疊，打腫臉裝胖子，既浪費又會發生事端，何必呢？設置一定要合 理科學。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行為標準和價值去要求別人，這樣 很容易在管理者和被管理者之間出現各種緊張氣氛；管理者覺著

16、“爛泥扶不上 墻”，被管理者“害怕緊張，為什么我總打不到他的標準”的各種現象。半吊子型執行不到位就是半吊子。這種作風存在很多人身上。做事做一半，沒有結果， 也不負責任。還陣陣有詞，不高興就走，也不接受教育。如何是好？現在都要 講執行力。很關鍵。有一次在某食品公司做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上的掃靶， 放好后，叫人拿來標簽貼上，寫上掃靶，告訴員工，用完后歸位。這是一個車 間管理很小的一個事情，把掃靶放到該放的位置。管理不僅是一種平衡藝術，更是科學的行為方式，孔子老人家都說過“先有司,赦小過，舉賢才”。我個人理解：系統規劃，一步到位就是管理。謀事成系統， 做事有規劃，流程要簡練，執行有標準

17、。企業公司工作中面臨的問題的總結與意見對于現階段工作中面臨的問題的總結與意見對于這樣一個經歷了數年的高速發展，在短時間內取得了驕人的成績并立圖打造行業 內旗艦品牌的企業來說，在不斷攀高的銷售數字和發展藍圖面前，有關領導應該保持 清醒的頭腦，對即將面對的困難與阻礙作好充分的思想準備。尤其是面臨品牌化和集 團化的發展趨勢，正在經歷轉型與變革的好易企業，在日常的銷售和經營管理中難免 會出現各種各樣的問題，因此，應該盡快發現和及時解決好現在面臨的各種困擾，重 視先進的管理理念在現代企業經營發展中的重要作用，總結各部門在實際工作中的經 驗與得失，重新理順企業的組織流程，以保證企業的良好運作和發展勢頭。就

18、企業目 前在經營管理上面出現的情況，主要有以下幾點：問題一、舊的管理體制已不能適應新的企業發展要求公司雖然在幾年的實際工作經驗中已經總結出了一套行之有效并較為嚴謹的經營管理體制和規章制度，但是隨著企業的發展，原有的部分條款明顯已 經無法適應現階段的企業發展要求；出現問題的原因：由于是一家以業績即銷售數字為主要發展指標的營銷型企業，因此 在日常工作中往往重視的是利潤數字而忽略了企業管理，導致了發展不協調，管理相 對滯后的情況。建議：規章制度并不應該是一成不變的東西，而是應隨時根據實際情 況加以調整。管理體制應因時而宜，以適應企業轉型期中不斷發展和變化的需要；問 題二、部分職能部門沒有起到應有的作

19、用現有的組織結構存在一定的問題，例如中層 管理部門并沒有發揮出應有的效用，發生問題時往往不能自己解決，經常出現大小事 情都要拿到高層領導那里才能處理的現象；出現問題的原因：部門的工作職責沒有區 劃到位，很多中層干部沒有應有的或不敢使用自己應有的權限。各部門的配合和街接 不夠，也導致了出現問題不能自行解決的情況；建議：根據實際情況適當增加中層管 理者的權限，嚴格遵照己經定好的崗位職責和規章制度處理工作中出現問題，做到部 門內出現的問題部門內解決。中層管理者應提高自身的管理水平和獨立完成工作的能 力。要加強各部門之間的溝通和協調。問題三、工作職責劃分不清造成工作失誤“一個和尚有水吃、兩個和尚挑水吃

20、、三個和尚沒水吃”的情況經常出現，一件事情 往往出現沒人管或每個人每個部門都來管的情況，最后無人跟進，變成被擱置或被遺 忘，造成工作失誤，從而給企業經營帶來嚴重的負面影響；例如有些事情不知道該找 誰辦，誰來管，有員工想買個垃圾桶領了幾天都沒有結果，最后不了了之。名片印了 十數天，直到最后才發現卡在了根本不必要的環節上，延誤了工作。遇到某些工作都 覺得不是自己的工作范圍，互相推卸責任，不僅影響了工作，也造成了同事之間的矛 盾和磨擦。出現問題的原因：由于某些崗位職責劃分不清，對需要調整的工作職責也 沒有形成制度和正式的書面材料，或不能按照即定的崗位職責進行工作，因此產生了 員工對工作范圍和職責說不清楚、糊里糊涂的情況。建議：重新劃分工作范圍及工作 職責，形成書面材料，直屬經理通過后，召開部門會議宣布，并通知相關部門人員， 如在今后的工作中發生工作變動也應照此辦理。每件工作安排真接負責人跟進并及時 匯報工作進度與結果。問題四、員工中普通存在工作狀態低迷現象員工中普遍出現工 作積極性下降，工作熱情不高，對企業缺乏認同感的現象，很多人感覺壓力大，滿腹 牢騷，每天都不知自己在忙什么，缺少工作目標；出現問題的原因：工作強度和工作量可能存在偏高的情況，休息得不夠充分，一個月