1、如何提高員工的工作積極性（一）設計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包 括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長 期服務年金、股票期權等長期激勵。職級體系：以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優 勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要 有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員 決定。績效考核制度：績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體 現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核， 對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企

2、業本年度 可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額， 對個 人的考核確定其個人薪酬和職級升降。（二）激勵不能靠錢買事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動 力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。 能夠激起員工內在 動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、 最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”員工都有自我激勵的本能。 要做的就是利用他們的這一本能去激勵他 們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業 績。要激勵員工， 第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負

3、面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素， 引導所有員工受激勵。 員工自我激勵能力基于這樣一個事實， 即每個人都對歸屬感、 成就感、 及駕馭工作的權力感充滿渴望。 每個人都希望自己能夠自主， 希望自 己的能力得以施展， 希望自己受到人們認可， 希望自己的工作富有意 義 ，優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現自我激勵的 10 大要素：* 企業氛圍中充滿政治把戲；* 對員工業績沒有明確期望值；* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；* 讓員工參加拖沓的會議；* 在員工中推行內部競爭；* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；* 提供批評性，而非建設性的反饋意見；* 容忍差

4、業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；* 對待員工不公正；* 未能充分發揮員工能力。利用人的愿望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法， 而且要發掘真正的激勵因素。 以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，應該專注于如 何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；* 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；* 鼓勵員工之間的互動與協作；* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；* 提高員工工作中的自主權；* 為所有員工建立目標和

5、挑戰；* 多加鼓勵；* 日常閑談中多表示贊賞；* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵因素， 增加無成本激勵因素， 你即可利用員工的內在 欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。二、針對知識型員工的激勵： 企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終 都要靠知識的載體 知識型的員工來實現。 美國學者彼得 德魯克 發明這個術語時，指的是 “那些掌握和運用符號和概念，利用知識或 信息工作的人。 ”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白 領。知識型員工的特點， 用一句話來概括就是： 作為追求自主性、 個體化、 多樣化和創新精神的員工群體， 激勵他們的動力更多

6、的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢 坦姆仆經過大量研究后認為，激勵 知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34 ）、工作自主（約占 31 ）、業務成就（約占 28 ）、金錢財富（約占 7 ） 。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能 夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的 成長有著持續不斷的追求； 他們要求給予自主權， 使之能夠以自己認 為有效的方式進行工作， 并完成企業交給他們的任務； 獲得一份與自 己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。 因此，對知 識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長 為主。在激勵

7、方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織 激勵的有機結合。 在激勵的時間效應上， 把對知識型員工的短期激勵 和長期激勵結合起來， 強調激勵手段對員工的長期正效應。 在激勵報 酬設計上， 當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式， 轉變為從價值 創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎 酬機制。三、關于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來， 企業必須付出不懈的辛勤努力。 如果企業 不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中， 企業的大 量心血都將付諸東流。 主要是設計一套保持團隊發展勢頭、 加固團隊 架構的薪酬制度。 成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、 部門經 理

8、與團隊成員之間建立的伙伴關系。 如果無視這種伙伴關系中的主要 設計因素，就很可能導致團隊失敗。每個最優秀的團隊都必須做好如下 7 方面互相關聯的工作：領導藝 術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作 設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。團隊成 員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。 團隊成員必須自 問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？ ”、“對我的業績有何期 望？”因此，企業需要定出標準，如核心行為特性與能力模式等，讓 團隊成員明確必須做什么及如何做。職業技能 很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎 金。但這只是團隊薪資的

9、一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員 工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。員工的薪金中基本工資應占 多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？ “傳 統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額， 至少也要達到基本工資的 5% 至 10% 。”四、關于員工忠誠管理顧問 Robert Swain （斯溫）說： “那些最開明的企業在這點上 很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工 作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能 給他們帶來一股工作激情和滿足感。 ” 以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的 7 項有效的措施。 設立高期望

10、值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高 標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問 Craig Schneier （克雷格）說： “設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更 多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機 會。” 授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口 號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。 提供經濟保障。企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代 給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell ）允許其員工拿出 15% 以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值 于自己薪金 4% 的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋 爾股票，而且免收傭金。 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望 得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球 5,000 名員工的士氣， 制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監 Machael Bondignore （邁 克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金 100 美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為 3000 美元）、 最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金 1000 美 元）。 輔導員工發展個人事業。員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個 市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。