1、創新領導者走向成功的必要條件 許多公司正面臨著通過有效的創新，實現產品和流程 方面的真正突破，創造新價值的挑戰。不少企業在創新管理 方面的能力不夠成熟使他們步履維艱。只有從戰略角度看待 創新，才能給公司帶來新的希望。 科爾尼近期的調研結果表明，企業“不斷取得勝利的惟 一辦法就是以比對手更快的速度創新和推出創新成果” ，因 此創新已經成為今后企業最重要的投資領域之一。但是花在 研發上的費用卻不代表其產生的價值，成功取決于能否有效 地管理。 創新不僅包括創造新產品和新服務，還包括創造新價 值。這項工作本來就難以管理和衡量，要做到行之有效必須 付出大量的努力。 創新上的矛盾 我們對美國和歐洲 200

2、 多家企業的創新情況進行了調 查，結果發現了許多驚人的矛盾： 尋求突破的熱情高，進一步的行動少 調查對象中， 2/3 的企業把開發突破性產品和服務作為 優先考慮的事項， 但只有不到 25% 的創新項目把重點放在填 補“市場空白”的領域上。絕大多數創新項目僅僅是現有產 品線延伸、降低現有業務成本、填補公司產品空白而非市場 空白的“低創新性”活動。 了解客戶還不足以取得市場領導權 總裁們都很注重研究客戶需求和偏好，并根據這些需求 調整創新任務，但是在所有新產品和新服務中，半數以上不 是由包括研發人員在內的跨職能小組主動發起的。許多公司 沒有固定的流程來確定項目的優先次序，最終使本應主動的 企業創新

3、行為變成被動的市場反應行為。 投入的資金充足，但人力資源不足 許多創新決策者抱怨，在創新項目上投入了充足的時間 和資金，但是最大的障礙是找不到人手做這項工作。原因除 了在許多公司盛行的只顧眼前的生存主義觀念，創新工作趨 于分散、處于籌劃階段的項目太多、缺少對這些工作的戰略 性排序等因素也是急需解決的矛盾。公司沒必要花更多的 錢，但有必要提高已經投入的人力資源效率。 科學管理創新的迫切性 研究發現， 1/3 至 1/2 的新產品在投產之前或投產后不久 就被放棄了。最終得以進入市場的新產品中，大多數占用了 公司寶貴的資源后，創造的收入抵不上生產和維持生產的費 用。公司有時會采取權宜之計來降低這種風

4、險一一擱置長期 項目，轉向回報快的項目。 為什么高層管理者會容許創新活動業績不佳呢？創新 管理流程不像其它業務職能那么成熟，沒有任何受到嚴格控 制、正規的制度管理創新流程。創新項目是否成功很少是完 成后才加以衡量的，不少公司的做法是：如果創新活動當時 就見效，就增加投入；否則就任其自行夭折，很少出現規范 地中止某個不良項目的情況。 創新管理不足最大的原因是產品開發不具有重復性：盡 管總過程可能是相同的，但是必須根據每個項目獨一無二的 特點進行調整。 另一個困難是創新活動周期長、 發生頻率低， 很難收集足夠的數據來進行統計上有意義的抽樣。 創新領導者必須具備的特質 雖然存在重重難關，但是優秀的企

5、業始終保持了出色的 創新業績。對于這些創新領導者的分析，顯示出他們的一些 共同點。 第一，他們都有一個清晰的創新戰略來確定創新事項的 優先順序并相應地分配資源。戰略的關鍵是“集中”一一堅 決消除所有資源的浪費和不必要的產品和流程。最優秀的創 新者考慮的是產品的品牌內涵、功能和競爭實力，把創新重 點放在填補企業產品空白方面，調整供應基地和合作伙伴以 便于充分發揮自己的創新能力也是創新戰略的必要成分。 第二，他們都有統一的、強有力的流程以確保創造性想 法系統地產生并在研究中確定下來。挑選出的創新項目符合 公司戰略并得到有效執行。他們都有一套正式的方法來實現 跨職能合作，把創新戰略轉化成現實。 第三，他們都通過有效管理技術組合來合理解決新技術 的風險問題，而不會盲目冒險或是選擇不成熟的技術。 最后，他們都擁有開放的企業文化，這種文化通過實現 適當的管理監控、重視業績、獎勵承擔風險和歡迎變革等措 施來鼓勵創新；公司的規章制度、績效管理系統