1、掐指一算自 98 年開始擔任總會計師以來，先后在不同的企業主持全面財務管理工作已經 十年了，人們常常問及企業財務管理的難事，細想還是企業財務管理中的預算管理了。就企業管理而言， 財務管理是其中的重中之重， 而一般來說財務管理多采用預算方式來 進行， 之因為說其難主要基于： 預算規劃的是具有高度不確定性的未來， 預算的可實現性和 操作性，依賴于對企業原有業務規律的掌握和各種預算要素假設的成立；預算是全方位的， 財務負責人作為預算的引領者， 由于專業的局限性， 在不可能全面詳細了解企業各方業務的 情況下， 如何來統領預算小組成員給每個業務部門畫出一個墊起腳來夠得著的“餅” 確非易事；預算多與部門、

2、領導績效掛勾，事關預算執行部門、人員薪酬與升遷，利益相關者想方 設法都要在其中謀得有利地位，關系處理復雜。企業預算管理難， 但作為財務負責人又是一項不可推卸的責任， 現就自己多年的預算管 理經念與感想，寫出來與大家分享。企業全面預算管理關鍵是如何建立全面預算管理體系， 建立這樣的體系筆者認為應分四 步走，則：確定預算的組織架構、建立全面預算管理指標體系、建立全面預算指標產生的模 型體系、建立全面預算管理的程序體系。預算的組織架構管理對一企業來說，本來就是一張網，這張網要網位企業的方方面面的東西，包括產、 供、銷，人、才、物、信息、技術，將企業的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下， 成立管理

3、機構、 設置管理崗位是一切管理工作的起點。 企業預算管理是企業管理系統一部分， 和其他管理一樣， 第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題， 設立預算機構、 挑選預算 管理人員、設置管理崗位是企業進行預算管理工作的起點，架構不到位，責職不明，預算管 理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數字游戲。企業預算包括業務預算、 投資預算和財務預算三個部要部分， 涵蓋了企業方方面面可以 用數字來計量的一切工作， 要做好這項工作， 不是隨便組織幾個人能完成的， 必須成立一個 機構來完成， 這個機構就是企業的預算組織架構， 通常叫企業預算管理委員會， 該委員會主 要負責企業預算方針的制定、預算編制、

4、預算執行監督與檢查、預算調整、考評與獎懲等工 作。 企業預算員會一般由企業最高行政負責人寄頭，吸收企業方方面面的人員參加， 包括各業務分管領導，則各級副總，主要業務部門負責人，則相關業務部門領導，根據企業規模的 大小，預算管理委員會下設預算領導小組、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評 價組， 從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系， 當然有些企業可能規模較小， 參與預 算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員。企業預算委員會各組職能主要是： 預算領導小組主要負責預算政策的審定、 市場信息的 收集與反饋、 價格政策的制定與協調、 實物技術標準的審定、 預算調

5、整與修改的批準等重要 事項， 以保證預算管理的權威性和與企業戰略的相符性； 預算編制組負責預算的編制、 預算 執行結果的核算、 調整、 匯總等工作； 內部仲裁組負責各個部門之間的協調以及分部利益和 整體利益的協調，減少或消除矛盾，營造一種公正、和諧的氛圍；內部審計組負責對預算管 理過程中資料的真實性、 完整性、 科學性進行鑒定， 同時對各預算單位編制的預算方案和預算執行情況報告進行審計；考核評價組負責按預算指標考核各單位，負責貫徹獎懲制度。 當然相應的激勵機制必不可少，這是預算得以實現的保證。只有建立了強有力的預算組織架構，才有可能保證預算管理過程中有足夠的、全面的信息來源；才能地制定出適用企

6、業需求預算方案；才能強有力地即時對預算執行進行檢查和適當的預算的調整；才能進行對預算執行結果進行必要的獎懲，以保證企業預算能得以全面實施，企業戰略目標能得以實現。現在很多企業在進行預算管理過程中，不太注重預算組織機構的建設，往往是由主要負責人拍腦袋或將企業預算管理工作絕大部分丟給企業財務部門去 完成，這樣做的結果是缺少強有力的組織領導，在預算之初就注定了企業預算管理的失敗。建立全面預算管理指標體系企業預算管理本是一個系統性的工作，預算的組織架構只是這個系統中的一個主要部 分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉，光有 骨骼是不夠的，還需要一些配套系統支持，如：

7、消化系統、神經系統等等，即使有這些系統 還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數量恰當才能行，一 只手長、一只手短；消化不良、神經紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業 預算管理也如此，企業預算一般是用各種指標來表達的，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構成一個完整的預算管理指標體系。企業預算最終是以一系列數據指標反映出來的，這些指標中既有數量指標， 也有質量指標，既有定量指標，也有定型指標，既有財務指標，也有非財務指標，既有絕對指標，也有 相對指標，指標的種類林林種種， 企業應制定適用自己需求的指標體系。指標的量化是企業預算管理過程中關鍵一環，不可或缺。

8、在預算管理指標體系中， 關鍵的是核心指標體系的建立，核心指標是企業經營目標和發展戰略的具體體現，筆者認為就企業而言，核心指標體系主要包括四類：反映經營成果的營業利潤、營業利潤率、凈資產收益率和凈現金流量等；反映企業資產營運狀況的資產周轉率、 存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、市場占有率等；反映企業產品與服務質量 情況的一級品率、優級品率、新產品率、客戶投訴率、開箱合格率等；反映企業控制情況的 費用完成率、消耗完成率、價格完成率、定期完成率等。預算指標選定后，對各項指標的計算標準應有一個較明確的規定，一旦定下以后，在預算期內不進行計算標準的修訂，如我們在對制造部門的預算中一般都有利潤方

9、面預算，這個指標可能通過毛利來反映，也可能通過邊際利潤來反映，還有可能是通過增加值來反映的， 無論通過那一個指標來反映，目標都是指向利潤的， 因各指標計算方法不同， 也不一定是要抄教科書上的計算方法， 只在被企業上下認可， 簡便可算就好，唯一的一個就是要明確計算 方法，始終堅持，不得朝令夕改，各說各的。預算指標的統計口徑盡可能要與企業歷史上的該指標統計口徑相同，這有利于部門統計的延續性，也有利于企業比較歷史數據， 避免不必要對比數據時的調整， 考慮到與同行業對 比，企業各指標的統計口徑應盡量與同行業相同批標統計口徑相一次，這有利與同行業水平相比較，確定企業在同行業的所處的地位如何。建立全面預算

10、指標產生的模型體系有了組織架構，有了指標體系，企業預算管理還遠不夠，指標體系定好后，還有一個指標數值怎么來的問題，企業預算中的各項指標，是需要上下認可，既能保證企業戰略實現， 又是執行單位墊墊腳能夠得到，是能實現的，預算指標不能想當然，不能靠拍腦袋，更不是 簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產生建立起一個預算指標產生的模型體系，不能各說各的，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產生的模型體系，而不是一個模型，是因為預算的指標很多， 不同指標預算時的計算方法各不相同，因此需建立一整套預算指標產生的模型體系。企業預算管理的編制階段， 各指標的計算難度是最大的，價格如何制定、銷售數量

11、和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理、費用給多少才算合適，資金、人力資源等如何 分配等，都要花費較大的精力去計算，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算 模型才行，在建立每個指標計算模型之前，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關因素，確定計算方法與模型。不知過去無以圖將來， 雖然我們說歷史不會重復它的事實，但歷史是會反復重復它的規律的。預算是在分析歷史資料的基礎上推衍出未來數據的，對歷史數據分析的透徹程度如何，對未來環境變化趨勢、頻度和影響分析如何，是企業編制預算，制定指標的關鍵，在分析歷 史數據的基礎上給定企業預算指標產生的數學模型是預算工作必不可少的一

12、項工作。企業預算編制過程，一般是由企業高層的預算委員會根據公司戰略及跨年度的戰略行動 計劃，經過簡要測算，提出本年的戰略目標和公司運作計劃，通過預算會議下達到各個部門，部門經理再根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，預算編制小組收集這些計劃，作為預算編制的依據，編制詳細預算，部門經理將對預算數據的合理性進行研判，并相 應修改部門運作計劃，經過幾個反復最張達成一至的共識。如果沒有詳細的預算指標模型體系，預算編制小組與部門經理間由于信息不對稱，相互之間就可能發生不必要的爭執，這樣不利于預算編制和預算管理工作。建立全面預算管理的程序體系談到企業管理無非就是制度、流程和責任心這三條，預算管理

13、也然。預算組織成立了， 制度定好了，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了， 也就是說完整的企業預算都編 制出來了，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式。全面預算管理目的是提高企業生產經營的計劃性，這個計劃性不光是結果的計劃性，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業的預想進行，處處對其管理必不可少，預算管理該怎么進行，誰來編制預算、怎么編制預算、編制預算信息資源如何來， 企業資源如何分配、執行結果如何反饋、反饋的信息是否真實可靠、信息分析、及時糾正執 行中的偏差、獎懲等工作，第一步先做什么第二步該做什么由誰來負責這都是流程應給出的 答案。不至只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋，才能保證預算管理系統、全面、完整、 有序的發揮應有的作用，只有合適的預算管理流程， 才能劃清預算管理中的工作責任, 于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來保證“執行力”的有力工具。預算管理流程