64 中國軟科學 9/ 1999據不完全統計 , 我國目前有民營科企近 10 萬家 , 100 多萬科技人員活躍其中。全國已有民營科技園 (區 ) 20 余家 , 其中國家科委批準作為重點聯系的有 12 家。 1995 年 5 月 ,中共中央、國務院關于加強科學技術進步的決定中指出 ,“民營科技企業是我國高技術產業的一支有生力量” ,是“全社會科技進步體系五大組成部分之一”。黨的十五大提出有關公有制實現形式多樣化的理論 , 1999 年修改后的憲法規定“非公有制經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分”。這些都為民營科企的發展提供了良好的機遇。預計到 2010 年 ,民營科企技工貿總收入的經濟規模達到 4 萬億或 5 萬億元 ,有相當一部分進入我國經濟 500 強。科學管理是企業成長的關鍵。沒有成功的企業是失敗的管理 ,也沒有失敗的企業是成功的管理。世紀之交 ,對民營科企實行管理的創新十分必要。一、管理創新的提出什么是創新 ? 美國學者熊彼特認為 ,創新包括一種新的技術、一種新的產品、一種新的企業組織形式、一種新的管理風格。管理創新居主要地位 ,研究民營科企的管理創新問題 ,對促進其快速健康發展 ,在下世紀初能與鄉企、外企形成“三分天下有其一”的局面 ,具有重大意義。管理創新 ,一種是為了今天需要的現實性創新 ,一種是為了明天需要的儲備性創新。“今天”過不去 ,自然就談不上“明天”。所以 , 分析現實管理中的問題 , 是研究管理創新的前提。(一 )企業外部的管理問題11 管理環境上的不適應 在從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉軌的過程中 ,政府主管部門在職能范圍、管理手段、工作渠道等方面 ,還沒有完全擺脫舊體制的窠臼 ,因而對處在傳統體制之外的民營科企或是沒有及時納入管理和服務的范圍 ,或是因原有的管理手段和渠道不適應、不暢通 ,總顯得有些力不從心。21 服務意識方面的不適應 初期一些尚有新意、切合實際的服務逐步演化為程式化、立足于“管”的作法。如生物醫藥目前產業化程度較低 ,主要是新藥審批手續繁雜 ,有的新藥已在臨床試用三年 ,仍辦不下藥批 ,遲滯了產業化進程。有時還會出現民營科企登記內容與實際狀況不符的情況 ,這主要是由于職能部門服務意識不強或沒有實現動態管理造成的。(二 )企業內部的管理問題民營科企雖然誕生于改革開放之后 ,但社會轉型的新情況對他們仍然提出較高要求。一是市場經濟體制對民營科企的新要求。很顯然 ,計劃經濟體制的“上級”與市場經濟體制的“上帝” ,對企業管理的要求是不同的。二是現代企業制度對民營科企的新要求。“吃皇糧”的科研單位 ,“拿薪水”的科研人員面臨轉制或“斷奶”后的民營科技大潮 ,顯得措手不及。三是“民營”的新機制對企業管理提出的新要求。企業“主外”的經營機制轉換了企業“主內”的管理機制。面對新問題、新情況 ,民營科企的管理在以下兩方面存在缺陷。11 管理體制不健全 主要表現為“家族”和“親緣化”特征 ,重要崗位由家族成員擔任。實行集權式領導、專制式決策 , 通常將人倫道德視為普遍意義上的行為規范。民營企業試圖用這種天然的血緣關系建立起一種信任關系 ,以保證企業資產的安全性。如果這種管理模式是為了“船小好掉頭”的話 , 那么對處于初創階段的企業來說 , 在某種程度上可以促進其發展 ;但如果“蛋糕”做大后 ,還是“一言堂”、“夫妻店”、“兄弟陣”、“父子兵”的話 ,一定會顯得窘迫和力不從心了。家族式管理成為制約企業發展的“瓶頸”。21 內部決策不科學 家族式管理的局限性、隨意性 ,造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化。浪漫化是指企業決策不計算成本 , 不追求效益 , 造成決策項目效益差 ,甚至虧損 ,影響企業發展。模糊化民營科技企業的管理創新問題范 明(江蘇理工大學 ,鎮江市 212013)摘要 :本文針對民營科技企業內、外部管理中存在的主要問題 ,提出管理創新的必要性 ;論述了“轉化”、“進化”、“深化”的管理創新的思路和“主體 + 機制”的管理創新的保障 ;扼要闡述了管理創新的內容。關鍵詞 :民營科技企業 管理創新科技管理9/ 1999 中國軟科學 65是指決策過程中只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“差不多”等推理判斷進行。趕時髦 ,搞多元化經營 ,盲目和貿然涉足自己不熟悉而又未經深入調研和仔細分析的領域。東北一家民營科企曾由于在自己不熟悉的藥品、化妝品、服裝、房地產、化工等領域投資“下注”而生了一場“大病”。通過分析當前民營科企管理中的主要問題 ,發現無論外部管理還是內部管理 , 都不能沿用傳統“加強”的管理辦法 ,“一管就死 ,不管就亂”的兩難選擇容易陷入“管與放”的怪圈。解決問題的根本出路在于管理創新。二、管理創新的思路管理創新總的思路 , 是要針對不同企業、不同情況 ,實現“轉化”、“進化”、“深化”。11“轉化” 一是要求政府主管部門和有關職能部門轉化管理手段和方法 ,適應新體制、新制度、新機制的要求。民營科企產生于改革開放以后 ,以擺脫舊體制束縛、樹立全新運行機制為已任 , 如果仍按傳統的方法管理它們 ,顯然不行。要由單一的管理變為管理與服務并重 ,尤其是強化服務意識。因為“二不” (不要政府撥款 ,不要國家編制 )“四自”(自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧 ) 原則本身就是對傳統管理巢臼的掙脫。它們不服傳統方式的管理 ,用傳統方式也管不好。要增強服務意識 ,變“我要管”為“要我管”。先“轉換”成適應“下海”新情況的管理方法 , 再“強化”新式管理 , 此所謂“轉化”。二是民營科企創辦之初 ,其企業本身管理方式的轉化。民營科企有民辦民營 (科技人員領辦、創辦 ) 、公辦民營 (科研院所轉制為經濟實體 ) 、國有民營 (國有資產重組 , 按民營機制運行 ) 、股份合作或聯營等多種形式。科技人員原先是有一技之長的專家學者 ,要使他們成長為既有技術又懂管理的企業家 , 必須補上“管理課”。科研院所改制后被迫“下海” ,甚至采用“斷奶”方式強行“下海”。過去“吃皇糧”養尊處優的優越感沒了 ,得自己找“米”下鍋 ;煮什么飯 ,還得看“上帝”的口味。甚至老子養了兒子 ,兒子又超過老子 ,心理上還要平衡。聯想 ,原是中科院計算所的“兒子” ,現在反過來購買了計算所。原先單一的科研管理 ,要向科研、產業化管理轉變 ;管理要由“數量、效率”向“效益”轉變 ;科研由國有計劃型、任務型轉變為個人興趣型、企業創新型、市場需求型。國企、鄉企與民營科企的聯營 ,必須完全摒棄原有的運行體制和經營機制 , 敢于“下海”闖市場。“轉化”管理 ,有利于民營科企渡過初創時的“嬰兒期” ,“斷奶”后的“過渡期”和聯營后的“青春期”。21“進化” 民營科企長大了 ,不能像管“小孩”一樣管“大人” ,管理應隨企業的成長而“進化”。進化 ,指管理由“一人化”進化到“組織化” ; 由“經驗性”進化到“制度性”。1993 年 , 以“四通”為代表的民營科企開始了“二次創業”的發展期。原先的“四自”發展為“七化” ,即產業規模化、組織集團化、技術創新化、資本股份化、管理科學化、運營國際化、寓物質文明、精神文明于一體的企業文化 ,標志著民營科企正以全新視野 , 展現新時代主旋律的理論與實踐 , 實現躍遷式發展。但不管其中有多少“化” ,關鍵的是“管理科學化”。在初創階段的民營科企 ,創業人員和職工都有一定的“親情”或其他社會關系 ,內部管理是簡單化、感情化、直線式的 ,管理還不顯重要性 ,憑其身懷絕招式的技術就能出現經濟奇跡 , 可稱之為“能人經濟”、“點子經濟”。隨著“二次創業”的來臨 ,市場經濟進入全面運營階段 ,作為現代生產要素之一的“管理”的重要性日益凸顯。“二次創業”是民營科企發展的新階段 ,需要構筑新的規范 , 是運營機制的新發展 , 其內涵無不蘊藉科學管理。應當說 , 管理科學始終居于重要位置。當前對于一些民營科企來說 ,其管理方式如何從原低層次、粗放型、個人單質即家長家族式管理 ,轉變到高層次、內涵式、群體復合型科學管理的軌道上來 ,具有生死攸關的意義。在研究、開發、生產、銷售、財務、人事等環節中 ,管理的進化已成為當務之急 ,尤其是財物管理的規范化。按照現代企業制度的要求 , 管理進化基礎是建立法人治理結構 , 并建立起適應企業發展戰略的穩定的管理隊伍、管理結構和管理制度。管理是科學 ,要抓好管理這個軟件資源 ,向管理要效益 ,向管理要生產力。31“深化” 民營科企在創辦之初的管理要“轉化” ,發展之后的管理要“進化” ,這些都是考慮到其自身的縱向發展問題。在其發展過程中 ,橫向思維很有必要 , 使管理向廣度、深度拓展 , 即所謂“深化”。深化之一 , 是注重自身因素的同時 , 向世界優秀民營化管理方式學習。當代國際國內大環境的影響 ,給民營化的管理提出新課題。世界經濟全球化、一體化的同時 ,民營化的速度也在加快 ,但對“民營化”的研究相對遜色。不過 ,我們所講的民營化與西科技管理66 中國軟科學 9/ 1999方所指的 ,并非同一概念。在西方 ,“民營化”是以改變國家所有制的性質為特征 ,而我國的“民營化”是對這類企業全新經營機制的高度概括 ,不涉及所有制問題。不管怎樣 ,兩者都在尋求一種與市場經濟規律相協調的運行機制和管理體制。民營化的真諦是尊重市場的作用。在西方 ,把大部分私營機構稱作 p 公眾 ) ,而不是 p 私人 ) 。所以 ,任何有規范競爭機制增加的過程 ,都是民營化過程。從中可看出 ,作為過程范疇的“民營化”中的管理 ,不是權宜之計 ,而是一項重要策略。既然“民營化”是一個過程 ,那么對“民營”的管理也要“長期化”、“創新化” ,需要不斷“深化”。深化之二 , 是將民營科企行為培育成自組織式的管理。科技人員是民營科企中的主體 , 知識廣、素質高、能力強、業務精 , 對他們的管理要特別注重強化主體意識 , 變 “他律”為 “自律” , 自我約束、自我發展。個體的自組織性 ,才有“整合”意義上企業行為的自組織管理。這是深化的重點和難點所在。三、管理創新的保障民營科企的管理創新要想獲得成功 ,必需要有創新的管理主體運用一套創新的管理機制作為保障。(一 )管理主體企業管理和決策主體應是包括職工在內的企業全體人員 ,而過去我們認為由領導階層構成的單一主體是不全面的。11 要提高經營者自身綜合素質 中國的企業家是無所不管的“雜家” ,要求較國外要高。我們有不少令人肅然起敬的優秀民營科企經營者 ,但以優秀企業家自居“小富即安”、“稍富即分”、“或盲目擴張或專橫拔扈 ,或自悲、或自負的現象比比皆是。這些現象的本質是經營者自身綜合素質不高的問題。提高經營者綜合素質的主要途徑在于 : 克服人格障礙。首先要搞清楚什么是真正的企業家。企業家以經營和管理好企業、做好做大企業為己任和始終追求的目標。比爾 蓋茨沒有因為成為全球首富而裹足不前。真正的企業家不是簡單地追求財富的滿足 , 而是追求事業上的成功。善于學習知識。民營科技企業家所缺是管理知識 ,而非專業技術知識。美國管理學專家彼德 圣吉在研究了眾多企業的興衰成敗之后 , 寫了一本風靡世界的第五次修煉 學習型組織的藝術與實務。該書開宗明義指出 ,當世界更息息相關、復雜多變時 ,學習能力也更要增強才能適應變局。張端敏不學習就不可能有海爾 ,柳傳志不學習也不可能有聯想。加強自身修養。中國人講修身齊家治國平天下 ,外國人講紳士風格、優雅風度、非凡氣質 ,這些都是“文明”的體現。文明 ,絕不是穿一套高檔西裝的問題 ,而是一個精神底蘊的問題。如果事業成就不多 ,卻先爭勝斗勇 ,那實在是時代和個人的悲哀。有的人在溢美之詞的熏陶下 ,權力欲膨脹 ,不斷演繹一幕幕“霸王別姬”式悲劇。21 要充分調動職工的主動性、積極性、創造性讓他們參與民主管理和決策 , 強化主人翁意識 ,在感情上珍惜、行動上維系“命運共同體”。讓許多矛盾化解于無形之中 ,內耗降到最小 ,產生“ 1 + 1 2”的群體效應。吉林民營科企“威特公司” 1995 年出現市場銷售人員將錢貨卷走的現象。湖北貿易分公司一銷售員 ,拿了 48. 6 萬元的貨私自賣掉 ,并用這筆貨款自辦了公司。這都是員工在心理上對企業沒有認同感 ,缺乏歸屬感而造成的。當前迫切需要按現代企業制度的要求改造改組民營科企 ,讓員工持股 ,特別是科技人員持技術股。技術股的問題是民營科企中的一大熱點和難點 , 必須按關于促進科技成果轉化的若干規定等落到實處。只有調動科技人員主動性、積極性、創造性 ,才能保證企業發展的“源頭活水”。(二 )管理機制11 民營科企要按可持續發展的機制實施管理 ,即考慮到企業與環境、企業之間、企業自身的發展問題 民營機制要求企業圍繞市場進行設計與管理 , 經濟效益成為追求的主要目標 , 容易導致以“物”為中心的管理觀 ,看不到社會效益。企業發展以犧牲環境為代價 ,從長遠看是不明智之舉。推行綠色設計、清潔生產、資源替代 ,是管理的重要戰略。考慮企業之間的問題 ,就是要發揮民營科企的社會功能和示范作用 ,注意吸收和盤活其他所有制資產 ,利用機制靈活、科技含量高的優勢 , 積極參與國企、鄉企改革 , 為穩定社會、發展經濟作出應有貢獻。企業自身發展的問題 , 主要是技術創新、人才儲備問題。知識經濟時代 , 企業是技術創新和應用的主體 , 需加大研發資金的投入 ,形成持續創新能力。在技術立項上堅持以銷售定生產 , 以生產定科研。人才是知識的活載體 ,對人才的管理與使用不等同于一般生產性的物質資源。要破除人力資本投資是純消費的觀點 ,加大人力資本投資和人力資源開發力度 ,為企業的持續科技管理9/ 1999 中國軟科學 67發展提供創新的不竭之源。21 民營科企的管理更需要“軟管理”式的自組織機制 ,即管理由“人治”走向“法治” ,再走向“文治”。 這種“文治”式的“軟管理” ,主要不是靠“人治”式的主管“監督” ,也不是靠“法治”式規章“控制” ,而是主要靠具有各自特色的企業文化所形成的一套共同價值觀 ,實現自主、自覺、自治式的管理。美國著名的企業文化顧問、哈佛大學教授泰倫斯 狄爾曾經說過 ,杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化。企業文化不是普遍意義上的文化 ,它是以“人”為中心的可持續發展理論在企業管理實踐中的運用。民營科企應吸收我國民族工業先驅者的優秀企業文化遺產。如陳光甫的“創辦為改革 , 成功再改革”的思想 ; 劉鴻生的“把適當的人放在適當的位置上 , 以人才為首務”的思想 ; 盧作孚的“服務社會、便利人群、開發生產、富強國家”的思想。同時吸收世界上先進企業的管理方法 , 如美國的理性管理、日本的團隊管理等。企業文化所涵蓋的內容主要包括科學技術、職工素質、企業精神、企業目標、企業形象、規章制度及文娛體育活動等。企業文化作為一種現代企業管理概念 , 客觀存在于每個企業的每項行為中 , 且具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、制約功能等。人與企業的關系是企業文化建設的核心 ,人是企業發展和管理的主體 , 所以 , 建設好企業文化是企業管理創新的題中應有之義。四、管理創新的內容企業管理分內、外兩部分。外部管理是指政府或職能部門對企業的管理 (更準確地講應是“服務” ) ,內部管理是企業的自我約束。管理創新的內容需從內、外部著手。(一 )外部管理外部管理的目的 ,是營造促進民營科企發展的氛圍、環境。地方政府相對全國宏觀管理而言 ,主要是抓三件事 : 與本地區的民營科企的實際相結合 ,靈活貫徹國家宏觀管理政策、法規、制度。制造各種條件 , 讓民營科企成長壯大 , 成為市場的真正主體。發展制約民營科企業發展的“瓶頸”產業 ,進行基礎設施、基礎產業建設。不少地方科委作為民營科企發展的指導機構 , 認真履行了職責 , 從項目計劃安排、貸款擔保金的籌集、科技人員職稱評定、民營經濟區的建設等方面 , 都作了大量富有成效的工作。但目前民營科企的產權管理和明晰的問題仍是混濁不清 ,摘“紅帽子”過程中的糾紛問題不能很好解決 , 這些都將直接影響民營科企的發展。(二 )內部管理內部管理頭緒繁雜 , 主要是目標管理、技術管理、市場管理、品牌管理、商務管理、人才管理等。11 目標管理 在管理實施過程之前 , 管理目標的確立是首要任務。“方正”老總張玉峰認為 ,產業化就是要企業上規模 ,而規范化的管理則是上規模的重要條件。要處理好國際、國內市場的關系 ,多元化與主營業的關系。巨人集團的教訓 ,就是沒有搞好“主業”與“多元化”的關系。沒有目標的管理是盲目管理 ,沒有管理的目標 ,也是不能實現的。21 技術管理 技術管理的主要任務是盡快實現技術成果的產業化。技術的開發要圍繞社會需要和市場需求。在科技產業化的模式上 ,我們可以借鑒以下模式 : “聯想”模式 : 貿 工 技的市場運作。“同方”模式 :“技術 + 資本”的資源配置。“海化”模式 :“成果 + 品牌”的所企聯姻。三種模式各有其獨特之處 , 但知識、技術占主導地位是其共同之點。知識、技術并非物質資源那樣 ,它具有非消耗性、非稀缺性、非排他性、易傳播性等特征 ,產業化具有廣闊的前景。31 市場管理 對市場的管理上 , 主要是市場的開拓和規范問題。現在不少企業“二次創業”中都有一個“國際化”的目標 ,作為奮斗的目標可以 ,但不是每個企業現實中都能做到的。紅桃 K 集團將商品市場向農村延伸 ,培養出一大批專門研究營銷農村市場的 級人才。如果這算是外延上開拓的話 , 那么在現有市場上發掘新的消費亮點 , 是內涵式開拓。本田汽車由于在汽車的發動機上稍加改進 , 使后排座位變得寬敞舒適 , 銷售市場份額超過豐田汽車 ,即是明證。這就要求在市場的開拓上 ,遵循“人無我有 ,人有我新 ,人新我變”的思路。規范有序的市場是市場經濟的重要前提 ,對市場進行規范是職能部門的主要職能。只有這樣 ,“民營”才能發揮真正作用 ,也才能實現經濟意義上的“民主”。41 品牌管理 知識經濟時代的企業具有濃厚的文化氛圍 ,商品具有深厚的文化底蘊。技術創新是民營科企的一大法寶 , 但新時代的來臨 , 不能靠一張王牌就想成為老字號 ,“好酒不怕巷子深”的年代已經不復存在。品牌意識、 企業識別系統 )理論已深入人心。深圳海王集團的“海王”品牌極富內涵 :“海王”是唯一依靠科學測算而發現的行星 ,是人類理性的勝利 ;“海王”是古希臘神話中的力量和科技管理(下轉 77 頁 )9/ 1999 中國軟科學 77(上接 67 頁 )分享工業創新知識產權的主體出資者科研院所法人主體科技開發人員作出重要貢獻的經營管理人員至于這四個主體分享知識產權的比例則是本研究的后續部分 , 不在本文的討論范圍。但有一點可以肯定 , 由以上四個主體構成的是一個復雜系統 , 其中經濟、商業、政治和人等因素相互影響、相互作用 , 依靠假設和數學推導得出的結果與現實還有一定距離 , 很難尋得最優解。“如其坐而論道 , 不如起而行之” , 尋找次優解 , 或在幾個可行解中提出一個較好的、合乎情理的共享方案就容易得多也可行得多。聯想集團成功改制和中科院計算所成功轉制給了我們許多有益啟示 , 給員工股份 , 利潤返回更有利于優化資源配置 , 而且也符合“允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配”的黨的十五大精神。參考文獻11 尹煥三 , 產權 , 法人產權含義新界說經濟理論與經濟管理 1997 年第 4 期21 財產權利與制度安排 產權學派與新制度學派譯文集上海三聯書店等 1996 年31 諾斯經濟史中的結構和變遷中譯本上海三聯書店 1997 年41 趙曉雷著現代公司產權理論與實務上海財經大學出版社 1997 年51 羅玉中科學技術進步法論高等教育出版社1996 年61 吳易鳳用馬克思的產權理論指導國有企業改革財經研究 1997 年第 4 期71 張亞斌熊正德 中的勞動產權理論及其現實意義當代經濟研究 1997 年第 5 期81 田孟剛吳貴生科技體制改革中的制度變異科研管理 1998 年第 2 期91 . S. On t . . , 992(本文責編 : 戴緒愚 )愛心之神 ; “海王”顯示公司稱雄于商海的信念 , 表明公司以開發海洋為主方向。品牌的培育要充分繼承和發揚傳統文化