房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發成本控制管理,PART.1,3,PART.1,前言在當今房地產行業中，競爭十分激烈，產品同質化傾向越來越嚴重的情況下，企業的生存能力、盈利能力、發展能力，與企業的成本控制的相關性越來越高，成本控制能力排序末位的企業都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業將失去市場份額。特別是在工業企業中，目前這種趨勢已經慢延到高投入、高成本的房地產開發企業。在外來資本和一些資本雄厚的外行企業（大型企業集團和上市公司）的不斷涌入，政策越來越規范，技術、產品越來越同質化，房地產開發成本居高不下，品牌力持續提升的房地產市場環境中，企業間距不斷縮小，新的競爭格局已現端倪。成本控制力的競爭。,開頭語,當今的房地產行業，競爭十分激烈，在產品同質化傾向越來越嚴重的情況下，我們房地產企業的生存能力、盈利能力、發展能力與企業的成本控制息息相關，不注重成本控制的企業都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業將失去市場份額。特別是在工業企業中，目前這種趨勢已經慢延到高投入、高成本的房地產開發企業。在外來資本和一些資本雄厚的外行企業（大型企業集團和上市公司）的不斷涌入，特別是在當前房地產調加壓、政策越來越規范，技術、產品越來越同質化，房地產開發成本居高不下，品牌力持續提升的房地產市場環境中，企業間距不斷縮小，新的競爭格局已現端倪。,房地產企業競爭,成本控制力的競爭,4,利潤,時間(年),拿地就賺錢,階段1：資源時代,階段2：產品時代,階段3：品牌時代,客戶關注質量公司關注成本,關注品牌與形象理念與價值觀,成本領先戰略,成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段,內部資料，機密,房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產開發項目成本管理內容控制什么？,二,三,四,內部資料，機密,房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產開發成本管理現狀,一,二,房地產開發成本管理中的幾個問題,房地產企業在成本管理三大誤區,三,四,到底誰是成本控制的核心部門？,4,一、房地產開發成本管理現狀目前我們絕大多數開發企業成本控制的通常做法是：大多數的房地產公司都設有一個預算審核部門或合約部門，負責項目的預算、結算和工程招標，而成本管理基本都歸屬于財務部門，但財務部門對具體的工程預結算卻并不是很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。房地產開發的周期很長，如果被問及一個項目工程設計甚至施工過半時的成本是多少，完工后的總成本又是多少，許多開發商都難以回答清楚。房地產開發的成本管理包括置地、設計、施工、市場、銷售、物業、融資（資本運營）等多個環節，從投入到首期產品計算利潤，單個項目的開發周期一般需持續兩三年的時間，導致成本核算難度增強；另外，投資地域的擴大和開發面積的劇增，令成本的構成更加多樣化。更使房地產開發成本控制難度越來越大。,房地產開發成本管理中的幾個問題,5,1、缺乏全面規范的目標成本管理體系：成本控制就是項目實施過程的支出控制，沒有建立目標成本、責任成本和動態成本跟蹤聯動管理體系；2、成本控制忽視重點：只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制；3、成本控制的忽視前期階段：通常只關注項目施工階段過程的“事中”成本控制，而缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視；4、成本控制手段不當：把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開發成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期開發風險。,二、房地產開發成本管理中的幾個問題,目前房地產開發成本控制的幾個誤區,6,管什么,三大誤區,怎么管,行為偏差,三、房地產企業在成本管理方面容易存在三大誤區,誰來管,認識偏差,7,誤區一：企業內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管）,長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門的員工只看作生產者。,廣大員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。,全員成本控制,8,誤區二：成本管理對象和內容認識不清（管什么）,一方面，沒有從價值鏈的角度對房地產開發進行分析，局限于對發生成本的控制，忽視了對影響成本的控制。,另一方面，局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。,全方位成本控制,9,土地,設計,采購,施工,銷售,房地產開發價值鏈的發生成本與影響成本曲線,影響成本曲線,比例,該環節作業過程對產品總成本的影響。發生成本曲線價值鏈,發生成本：該環節作業過程所發生的成本。影響成本：,成本控制的關鍵在于控制影響成本！,10,誤區三：成本控制模式沒有確立（怎么管）,成本管理工作不夠全面和系統。成本控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。,成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不講實效。考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；獎懲措施力度不大，達不到調動員工積極性的目的。,全過程成本控制,11,觀點一：合約預算部門是控制工程成本的核心部門，他們對施工圖的工程量進行詳細的核算，與承建單位進行商務談判、造價談判，爭取得到最優惠的工程承包價格。觀點二：規劃設計部門是控制成本的核心部門，他們在前期對建筑技術（包括容積率、使用率等）、工程技術進行系統的控制，以此進行施工圖的設計管理，在控制工程成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。觀點三：現場項目部是工程成本控制的核心部門，嚴把合同關，嚴格執行設計意圖，有效控制設計變更和現場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。,四、到底誰是成本控制的核心部門？,正確觀點,12,以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的，各部門在項目開發的不同階段對工程成本的控制都發揮了重要的作用，從建筑設計到各種土建設備技術參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業談判到現場的實施和控制，整體過程嚴格的控制才能有效把好工程成本關。那么，我們要問：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢?答案：是。那這個成本如何來控制？營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓盤的定位與檔次，把樓盤設計與選材用料的需求描述清楚了。樓盤檔次描述清楚了，項目的成本基本上也就確定了，所以營銷部門也是控制成本的核心部門。項目定位的檔次實際上已經決定了項目成本的高低。從上述分析，說明工程成本控制是全程性的、是系統性的，工程成本的控制需要各部門通力協作，而不是單獨一個部門可以完成的。,四、到底誰是成本控制的核心部門？,內部資料，機密,房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產開發項目成本管理內容控制什么？,二,三,四,13,土地成本及相關費用前期性費用城市基礎設施建設配套費用（紅線外大市政配套）工程建安成本室外工程配套及環境（紅線內小市政）公共配套成本期間費用其他具體明細如下,(一)房地產項目開發成本管理的內容,到底我們該控制什么成本費用,14,(一)房地產項目開發成本管理的內容,14,(一)房地產項目開發成本管理的內容,15,(一)房地產項目開發成本管理的內容,15,(一)房地產項目開發成本管理的內容,16,(一)房地產項目開發成本管理的內容,(一)房地產項目開發成本管理的內容,(一)房地產項目開發成本管理的內容,19,土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、土地拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產整個開發過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的成本準確分析。前期費用（約占項目總成本的%左右），主要指設計費、各類報建報批報審費、勘察測繪費以及可研費用。報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準，設計費在房地產開發環節中十分重要，選擇好設計單位成為關鍵，而成本控制成為其次。工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分項工程及甲供物資成本、小市政管網和環境成本、公共配套設施等構成。分項工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分項工程/供貨合同成本。城市基礎設施配套費：這部分一般占5-10%左右。主要是指項目用地紅線外的水暖電氣等大市政基礎設施配套費用，目前絕大多數城市基本上已經統一收費標準，所以，這部分成本也相對固定。三項費用：管理費用、財務費用、銷售費用。其中管理成本比較固定，在財務費用和銷售費用有一定控制空間。,(二)房地產開發成本（費用）所占總額的比例,土地及規劃（面積）占50%；營銷占20%；產品占30%,房地產開發各環節的利潤構成,20,(三)房地產開發各環節的利潤分析,按城市類型分:一線城市:普通住宅25%左右;公寓50%左右;別墅100%.二線城市:普通住宅20%左右;公寓30%左右;別墅80%.三、四線城市:普通住宅15%左右按開發企業類型分類:大型房地產集團公司：25%以上中型房地產公司：30%以上小型項目公司：35%以上,21,(四)房地產行業的平均利潤水平(銷售利潤率),隱性成本,顯性成本,內部材料。,22,（五）房地產項目開發成本應重點控制內容,項目開發進度控制項目資金收支計劃管理(現金流管理)規劃設計過程中固化的成本預控合同管理,建安及工程成本采購成本,顯性成本（費用）的控制，包括土建、安裝、室外工程、材料設備采購、招投標等方面。,內部資料，機密,房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產開發項目成本管理內容控制什么？,二,三,四,23,由于房地產開發環節較多，涉及專業較廣，很難由一個部門能夠控制得住。因此，需要各個部門相互配合、信息溝通共同來完成。如何將房地產開發各個環節的成本控制形成一個整體聯動系統，需要建立一個目標成本控制體系。首先在項目開發前期，科學測算目標成本指標，再按照不同項目分解到各個責任部門，形成責任成本目標，輔以動態成本信息跟蹤、監控、調整等措施，最終實現房地產成本的控制目標。,第一部分到底如何控制成本費用？,到底我們該怎么去控制？,那么怎么實現房地產項目的目標成本控制呢？,24,(一)建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系,事前,事中,事后,責任激勵機制,目標成本管理體系,動態成本管理體系,成本后評估管理體系,責任成本管理體系,事前,事中,事后,責任與激勵機制,26,樹立全成本價值觀念確定成本管理體系健康運作標準抓住成本管理的要至少問題項目開發階段與成本控制要關聯互動用發展的眼光對待成本管理知曉“省錢”“花錢”的誤區,(二）成本控制六個意識觀念,1,2,3,3,5,6,26,房地產企業要想獲得更多的經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。1、確立“全生命周期成本”管理戰略2、建立成本控制保障措施,(三)制定房地產企業成本管理戰略體系,3、明確房地產開發成本構成內容4、抓住房地產項目開發全程成本控制要點,27,5、在項目開發全程采用恰當的成本控制方法（1）在房地產項目初始階段進行成本測算（2）在項目規劃階段，在成本測算的基礎上進行細化，并制訂目標成本（3）根據合同執行情況產生成本計劃和實際成本情況(四)制定房地產項目開發工程造價控制體系策略一：重視源頭、加強工程設計環節控制策略二：工程招投標是控制工程造價的核心策略三：實行項目管理方式加強成本管理（五）建立合同網絡框架1、分包存在是建立合同網絡架構的必然要求對于一個復雜的大型項目開發，極少由一家施工單位完全承擔所有的施工業務，一般說來，總是存在著著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：原因一：總包單位不具備完成所有項目的資質原因二：完全施工總承包價格總是高于平行分包工程原因三：特別是重要的材料和設備實行自主供貨,2、重視合同網絡架構在項目管理中的作用(1)將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小單位(2)將這些單位與參加項目的組織相聯系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來(3)對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標，（4）確定項目需要完成的工作內容、質量標準和各項工作的進度計劃，建立項目質量控制計劃(5)估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃(6)預計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃3、建立合同網絡架構的關鍵問題問題一：理清管理思路，確定用總包或平行發包的方式問題二：在準備階段即確定管理方式問題三：對材料、設備供貨要實行分類管理問題四：設計應實行總包負責制4、建立合同網絡架構后的主要管理工作建立合同網絡架構后，開發商還必須建立項目質量工作總控制計劃、項目進度總控制計劃、項目投資總控制計劃、項目環境與安全控制計劃。,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,33,房地產開發項目前期發展環節的成本控制根據項目開發方式的不同而有所區別。該環節由于有國家多項法規政策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規定范圍內最大限度地控制企業的費用。項目公司在項目開發前期起主要作用，因此，這一環節成本控制的主要任務由項目公司領導及前期部來承擔。立項環節的成本核算控制根據項目開發方式的不同而有所區別。該環節特點：由于有國家多項法規政策的限制，運作時靈活度較小。該環節原則：在國家規定范圍內最大限度地控制企業的費用。該環節影響：購地階段的成本控制是整個項目成本控制的第一步，購地費用的合理與否，對項目整個成本控制有直接影響。,34,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,內部材料。,35,規劃環節的成本控制所占權重最大，具有項目建設成本決定地位和作用。在規劃環節進行成本控制是實現事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環節控制要點和控制內容復雜。基本原則是：周密規劃，科學討論，嚴格審批。盡管設計費在建設工程全過程費用中的一般只占建安成本的1.52%左右，但對工程造價的影響可達75%以上，設計質量的好壞直接影響建設成本的多少和工期的長短，直接決定人力、物力、財力投入的多少。因此工程造價控制要以設計階段為重點，這是最直接、最有效的的建設項目投資的根本所在。科學合理的設計可降低工程造價的10%。,36,（一）規劃設計階段投資控制要點和策略策略一：實行設計方案招投標，優化設計策略二：實行限額設計，有效控制造價策略三：加強對圖紙的會審與審查策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優勢：1.既可提高工程的功能又可降低工程的造價2.在保證工程功能不變的情況下降低工程造價3.在保證工程造價不變的情況下提高工程功能4.可在工程功能略有降低的情況，使工程造價大幅度降低5.可在工程造價略有提升的情況，使工程功能大幅度提高策略五：采用合同措施，有效控制造價,設計人員要熟悉工程概預算定額和材料預算價設計人員按項目估算及概算控制設計圖各相關專業環節制定雙贏策略管理者嚴格控制設計變更開發商的造價管理人員及時提供可靠基礎資料,限額設計的管理,38,（1）委托設計階段需要有詳盡的資料和技術指標，明確總體目標（2）擴初設計階段用技術經濟指標考量設計方案，評價方案的優劣,如戶型適用性,如建筑的功能分區和配套設計,設計方案是否經濟合理的考核標準,經濟性是否合理,布局是否合理,（二）規劃設計階段成本控制節點,37,（二）規劃設計階段成本控制節點（3）初步設計階段明確項目工程造價的最高限額，確定造價目標（4）施工圖設計階段防止可能出現的設計問題，導致變更造價造價,（5）設計交底和配合施工階段的要設計單位深度參與,46,(三)規劃設計階段成本管理的內容,進度,品質,成本,樣板區造價,設計失誤率圖紙完善程度部品封樣率,項目運作講求的是成本、質量與進度的平衡,并非某一個極端，因為其中任何一項都意味著項目代價，只有三者平衡才能獲得最小的代價付出。,規劃周期方案周期擴初周期,施工圖周期景觀設計周期室內設計周期施工周期,含鋼量等土建成本設備造價景觀造價,產品的品質,設計變更簽證率,合理的設計費,47,提升產品品質縮短開發周期降低開發成本,（四）規劃設計階段成本管理的目的,48,對設計人員而言是任務，對成本人員而言應前置而持續,避免兩種現象：,不計成本地追求設計效果成本不合理導致品質喪失,成本控制,含鋼量等土建造價設備造價,目標成本,景觀造價樣板示范區造價設計變更簽證率合理的設計費,49,（1）結構含鋼量（保證安全和品質的前提下，減低含鋼量）,50,(2)景觀造價,控制總價偏差率分項動態平衡,51,（3）樣板區造價,分項動態平衡,為追求效果設計費失控,52,避免兩種現象：,為節省成本而壓低設計費,（4）合理設計費是保證質量與進度的基本條件之一,合理的設計費用有利于選擇優秀的設計單位合理的設計費用有利于設計單位資源配備的優先性和建筑師積極性的發揮；直接對具體設計人給予的適當費用，對積極性的發揮會有更積極的作用。,39,1、規劃方案,（五）規劃設計階段成本控制實施,40,2、規劃報批及擴初設計,41,3、樁基設計,42,4、施工圖設計,43,5、銷售包裝設計、裝修方案設計,44,6、功能設計,45,7、設計變更、材料設備選型等,54,建筑方案景觀方案施工圖,規劃方案設備策劃方案示范區設計,(1)流程與計劃,（六）規劃設計階段成本控制中的幾個優化,設計流程,1.在項目設計過程中進度優化,55,論證階段,設計管理階段,概念規劃,施工圖,拿地節點,策劃階段,概念規劃草案,概念規劃方案,方案設計,擴初設計,實施方案,施工圖周期,(2)設計周期劃定,概念規劃周期,實施方案周期,56,（）項目設計周期統計表,中海項目設計周期,多層項目9個月高層項目12個月,拿地到開盤：,合生項目設計周期,57,1）采取傳統工序前置:提前做好70%的準備工作,以“成本換時間”；雖然會由于最終沒有獲得土地而損失前期投入，但從總體上看認為值得。2）采用工序并聯作業：在保證時間周期的前提下，盡可能將各項作業交叉進行。3）采取規模復制模式：采取“拿來主義”，再適當調改。4）重視長期性工作：對市場的調查了解把握準確。,(4)合生、中海的規劃設計共性,58,概念設計規劃設計,單體設計,部品設計,初步設計初步設計施工圖施工圖,施工開始,概念設計,設備設計,創新設計,規劃設計,單體設計,功能平面,結構體系,立面設計,流程優化可降低時間成本和因失誤引發的成本增加,(5)計劃管理是時間成本的保障,59,拿地節點,方案報建,方案設計,擴初設計,施工圖設計,施工圖,部品材料定板封樣,論證階段,工程管理,規劃設計,擴初設計,景觀設計,部品材料清單,示范區景觀、裝修施工圖,擴初報建,施工圖報建,概念規劃方案,部品材料調研,產品創新,建筑、規劃方案結構、設備,初步方案,銷售示范區策劃,景觀概念,內部材料。,60,珠江馬駒橋項目一期規劃用地面積20.28萬平方米,容積率1.19.核定建筑面積24.07萬平方米,其中花園洋房14.22萬平方米,小高層6.25萬平方米,商業3.48萬平方米,會所1200平方米,2004年12月31日簽定土地出讓協議,2004年11月至12月項目前期準備,2005年1月至2月概念規劃設計投標,2005年1月至3月住宅戶型研究,2005年3月至5月規劃,建筑方案及深化,2005年5至6月30日完成典型花園洋房和小高層擴初,施工圖2005年6月完成修建性詳細規劃和方案報批文本的編制.從正式拿到土地到單體施工圖完成共計7個月.,設計案例,63,2.項目規劃階段的成本優化,64,規劃設計階段成本效益最大化的目標：建筑專業是建筑形態對客戶需求的徹底體現以及具有市場競爭力的產品創新。結構專業是最優化的結構形式。設備專業是最優化的部品選擇。,2.項目規劃階段的成本優化,71,（1）結構方案的選擇可以對項目總成本進行較大優化1）建筑方案的選擇：設計前期方案一旦確定，成本大勢也基本確定。結構設計從方案入手可以對項目總成本進行較大優化。2）樁基型式的確定（2）結構計算數據的審核結構成本控制的重要環節是對技術指標的審核1）輸入信息的審核核對電算的基本信息如抗震分類、抗震的重要性類別、場地類別、設防烈度、基本地震加速度、特征周期、基本風壓、地面粗糙程度、各類荷載數值、荷載折減、梁端彎矩調幅系數、放大系數等等是否有誤，有無刻意放大。2）輸出信息的審核檢查輸出信息中各項技術指標是否均衡，盡可能接近規范限值。（3）細部做法的控制與審查對細部做法的要求及做法控制對造價的影響也非常大。1）級鋼的應用：由于級鋼強度高、延性好可以明顯地降低含鋼量，因此大量的在一些成本控制較好的項目中廣泛采用2）合理歸并結構構件：結構平面及構件分類太少含鋼量會上升，但分類太多不利于施工控制。3)對設計高層項目細部大樣的做法明確，有利于施工圖的規范，減少施工過程中的設計變更。,3.結構設計階段的成本優化,72,74,（4）結構設計優化的主要關注內容：1）基坑、邊坡控制2）樁基選用的優化3）結構含鋼量的控制4）上部結構選型的優化5）特殊部位的結構優化處理（屋頂綠化采用輕質土壤）6）選用新鋼、冷扎帶肋鋼筋等技術，降低含鋼量。（5）成本優化與設計合理周期的確定結構成本監控過程的分階段控制，要求設計周期尤其是擴初、施工圖設計周期科學合理。只有這樣，才能有充分的時間進行多方案的比較，才能保證設計成果準確、安全、經濟。（6）結構含鋼量限額由于建筑產品的非標準型、物業類型的多樣性，結構的經濟性指標很難同工業標準化產品一樣采用絕對指標。含鋼量指標不是唯一的經濟性指標，如果過分單一強調含鋼量，存在降低結構質量的風險，并對體型規則要求過高，易影響其內部功能布局及外立面的美觀，難以保證產品的較高品質。建議在市場調研的基礎上做出合理可行的含鋼量目標。,83,規劃設計,單體設計,設備設計,初步設計施工圖,功能平面,結構體系,立面設計,概念設計,4.材料設備選用的成本優化,（1）設立內外裝修和安裝的成本目標倡導在設計管理階段，設備工作并行并前置；倡導在施工圖結束前，完成主要設備定樣定板；,85,（2）開展標準化設計、進行集中采購標準化設計將減少部品的種類數量，降低設計工作量為單一部品提供數量較多的采購額，從而降低招投標工作量，為集中采購降低成本提供條件。大型房地產開發企業可與設備、材料供應商形成戰略伙伴合作關系，達到雙贏。（3）設備方面優化關注點：）覆土埋深與設備管線的埋設）地下室層高與設計管線的關系）設備參數以及設備型號的選用）選用新技術、新設備的應用。如選用無機房或小機房電梯（節約共攤面積及節能）,1）土方造型的合理性2）水景的合理布置3）大喬木的慎選4）雕塑品的限制5）硬質鋪裝和木制平臺的優化,5.景觀設計成本優化內容,杜,英,蒲,葵,銀,杏,骨干樹種胸徑8厘米，價格80元,輔助樹種高度3米，價格1100元,骨干樹種胸徑14厘米，價格1800元96,植物,97,座椅A,垃圾筒A,宅間背靠座椅座椅B垃圾筒B桌椅組,室外家具,98,玩具,104,（1）進行限額設計限額設計的定義:根據已制定的目標成本控制計劃或根據以往項目的數據積累，對即將進行專項設計，給設計單位一個控制造價的經濟指標，要求設計的工程概算不能超過委托的限額。限額設計的管理:）首先根據項目的營銷定位分析確定設計的定位。）根據設計定位，根據以往工程的經驗確定設計的目標值。）設計單位拿出擴初設計和概算后，甲方對圖紙進行內審，并對設計進行修正。）之后，甲方對圖紙進行內審，并對設計進行修正。5）根據雙方互動認可，最終出施工圖紙。（2）控制設計變更很多項目由設計失誤所帶來設計變更,占總建造成本的3-10，其中重復性錯誤占相當比例。,6.施工圖階段的成本優化,106,1)設計變更原因,1.設計類：A.超成本目標B.設計優化C.設計錯誤D.設計缺漏,E.補充設計F.二次設計G.現場條件,2.現場施工類:A.施工錯誤B.施工困難C.施工進度要求,3.營銷類：A.客戶需求B.競爭需求,4.其它,2）為降低設計變更簽證率，可采取的策略如下：建立施工圖階段的長期合作伙伴；給予合理的設計周期；甲方完善標準化構造設計。,108,戶型種類定義戶型種類建議,凡是房間數量及平面布置形式發生變化的均認為是不同的類型，僅局部的微差仍認為是同一類型。每期開發規模在10萬平米以下，相對應戶型不宜超過10種,（1）減少人為增加的工作復雜度：戶型種類適量為準當戶型差異不大，但品種數量較多時，會給客戶帶來選擇的困惑，而且給設計和銷售帶來成倍的工作量和復雜度。,7.實現成本效益最大化的一些途徑,109,規劃設計,建筑設計,結構方案,設備方案,立面模型,部品設計,創新設計,（2）優化工作流程，將先后串行工作變為并行前置：將產品創新設計、部品工作前置，規劃、建筑設計、結構、設備、與功能平面同步開展，使方案可高效實施；,110,（3）選擇優秀的設計服務商選擇合適的人做合適的事可以事半功倍；（4）加強合作伙伴管理建立長期合作伙伴：設計單位、供應商、模型制作等各個涉及設計的單位；在設計過程中,持續定期的進行技術溝通和審核；力求合同約定清晰：含鋼量、目標成本（5）輸入條件多一些約束和意識,少一些隨意;,市場定位;成本目標;政府要求;上階段成果;,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,111,招標標環節的成本控制涉及到工程、設計、預算合約、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數，但具體內容特別是招投標評審人員的選擇則須有很強的針對性。這個環節成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。,（1）招標方式的選擇-公開招標、邀請招標和議標為什么招標，房地產企業的工程師算不過施工單位的工程師呢？這是信息對稱與不對稱的問題房地產公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制內行的方法？貨比三家。（2）計價方法的確定-定額計價招標、工程量清單計價招標1）定額計價法招標在實施過程中存在的缺點：總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準；結算核對工程量時易發生糾紛，核對時間冗長；變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價；對于不合理的技術指標（如鋼筯含量、砼含量）不能及時發現；能及時發現，發現后已沒有整改的可能對成本人員的個人水平依賴性較大。2）工程量清單法計價的優點,1、招投標環節成本控制的內容,111,為什么采用工程量清單可以有效控制成本呢？工程量清單招標，計價方式簡潔，一目了然，在總價和單價上都充分競爭，可以體現各單位的真實成本，便于分析招標商務標，容易比較投標單位的報價優劣，有利于選到報價合理的承建單位，有利于工程順利實施；工程量清單報價，能夠比較準確地反映市場的價格水平，有利于房地產企業依照市場規律控制工程成本；有了充分競爭得到的單價，有利于房地產企業建立工程成本數據庫；工程量清單范圍涉及的施工措施，可以在合同中有效約定，有利于規范現場簽證；設計變更套用工程量清單單價，有利于提供設計變更簽證效率，便于動態掌握實際工程成本情況，使動態控制工程成本成為可能；工程量清單不作調整，結算時只算設計變更引起的工程量增減，有利于提高結算效率；付款過程簡化，減少施工過程中付款的分歧。（3）工程合同價的確定：-固定合同價格、可調合同價格、成本加酬金合同價確定合理的合同價格和簽訂嚴密的工程合同，使合同價得以穩妥實現，是招投標階段重要的工作內容，也是雙方關心的核心條款。,內部材料。,131,（1）投標單位的選擇,2、招投標環節成本控制的措施,內部材料。,132,(2)招標文件的編制,內部材料。,133,(3)評標和定標,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,內部材料。,134,施工環節的成本控制主要應注意三大方面，一個是因各種變更、現場簽證增加的費用，第二個是材料價格上漲、價款調整以及工程款引起的費用；第三個方面是工程索賠增加的費用。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。,1.工程索賠價款控制2.工程變更費用控制3.現場簽證價款控制4.工程價款支付控制5.挖掘節約工程造價潛力,（一）施工環節成本控制的主要內容,內部材料。,134,1.合同管理合同管理常用方法有：（1）合同會簽制度：一項合同的簽定，需要公司各責任部門評審，各自對合同中的條款進行把關，避免出現專業管理的空白。（2）合同分析：包括專業技術（專業成本及漏項及可實施性）分析及法律風險分析（合法及保障性）。（3）合同交底：合同分析后，應由合同管理人員向各管理層作合同交底，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。并把合同間的銜接交待清楚。（4）合同實施的控制：通過合同實施情況分析，找出偏差，調整合同實施過程，達到合同總目標。在實施中，采取“技術措施”、“組織和管理措施”“經濟措施經濟措施”和“合同措施”予以糾正。,(二)施工環節成本控制的主要環節,137,2.索賠管理工程建設中索賠管理的任務主要有索賠和反索賠（1）索賠：是指在合同實施中，合同一方因對方不履行或未能正確履行合同所規定的義務或未能保證承諾的合同條件實現而遭受損失，向對方提出補償要求。索賠一般是承包人向發包人提出的。常見索賠的主要起因：1）合同文件引起的（如圖紙和工程量表中錯誤的描述）2）工程施工方面（如設計變更和工程質量要求變更引起的）3）關于價款方面（如拖延支付進度款）4）工期引起的（延誤工期損失等）5）特殊風險和人力不可抗拒（指戰爭、革命、內戰等）6）工程暫挺、中止合同。（2）反索賠：是相對索賠而言，是對提出索賠的一方的反駁。通常反索賠主要是指發包人向反索賠是相對索賠而言，是對提出索賠的一方的反駁。通常反索賠主要是指發包人向承包人的反索賠。常見反索賠的主要理由：1）工程質量缺陷2）拖延工期3）保留金的4）發包方其他損失。,137,3.變更管理,（1）設計和工程變更的主要內容：1）由于設計單位圖紙錯、漏、碰、缺，導致發生做法變動、材料代換、糾正施工圖中的失誤或其它變更事項。2）由于設計部門改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，導致發生做法變動、材料代換或其它變更事項。3）由于工程部門、監理、施工單位采用新工藝、新材料或其它技術措施等，導致發生做法變動、材料代換或其它變更事項。4）由于銷售部門、業主要求提出變更，導致發生做法變更、材料代換或其它變更事項。（2）變更管理的主要措施：我們只擔心二種設計變更，重點控制。第一種：是到退的設計變更，現場已經施工了，因變更滯后出現重復施工的浪費。第二種：設計變更涉及的內容，其計價方式在合同中沒有約定（比如：主材變了、施工工藝變了），只能以獨家協商議價方式確定價格，房地產企業的工程成本管理“貨比三家”的優勢失效，必然會帶來成本的增加。對于常規設計變更涉及的內容：其計價方式在合同中有約定，不用吵架，按合同計算。對于這種設計變更帶來的工程成本的增減，不論其是設計缺陷或設計錯誤引起的，還是營銷引起的，都是該花的錢或是不該花的錢。,137,4、現場簽證管理（1）現場簽證的主要內容：在施工過程中出現的各種技術措施處理，以及由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線）變化，導致發生增減工程量，材料代換或其它變更事項。事后設計變更導致的返工和技術處理措施等。其他，如：土方駁運、機械進出場、趕工措施、配合銷售等。（2）系統分析產生現場簽證的誘因1）設計變更引起的設計變更引起的合同出現漏項或清單說明不清引起的合同出現漏項或清單說明不清引起的措施費簽證2）技術措施和施工質量標準不清晰造成場地移交責任不清引起的(場地硬化)規費簽證(夜間施工噪音污染)3）主材、主要工藝變了施工樣板先行，避免返工損失（安裝管道）低價入場，申請變相的索賠4）甲供材料管理采保費和甲供材料損耗等（3）控制現場簽證的原則避免簽證，減少簽證，規范簽證。（4）影響現場簽證的罪魁禍首：合同出現漏洞。設計變更。施工措施費。,142,（5）目前房地產工程合同存在的主要問題：工程范圍劃分不清楚、不具體，為承建單位索賠提供了機會，導致工程簽證難以控制。工程量清單說明不夠詳細，容易引起簽證。付款條件與形象進度或完成工程量的關系不清不楚，增加了工程管理協調難度。工程技術要求或工程質量要求不具體明確，無法保證差異化產品的品質。（6）措施費1）施工措施費含義：投標人完成本招標工程所需要的技術、生活、安全等方面的非工程實體項目全部費用，并已經充分考慮了招標文件的施工管理及技術要求。2）控制原則：在招標中明確“施工措施費用包干”施工措施費包干原則：投標措施項目清單未填寫部分，視為已包含在工程量清單的其他費用中，措施項目投標報價包干考慮，結算時除合同規定外不做調整。設計變更及簽證工程中，發生的措施費用亦由投標人在李報價表中包干考慮。（7）具體操作措施：1）一單一算原則：一個設計變更及簽證單應編制一份結算單，且對應一項內容；2）一月一匯總原則：每月匯總已完工的變更簽證費用，反映在項目動態成本中；3）完工確認原則：當設計變更及現場簽證完工后，盡快完成簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認；4）原件結算原則：設計變更及現場簽證的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算的依據；5）時間限制原則：設計變更、簽證都應先立項后實施。若有特殊情況，請示主管領導同意后實施，但事后補填報變更、簽證單；6）存檔原則：變更、簽證所有文件必須存檔。原則上不允許發生人工簽證。,145,1、設計變更,(三)施工環節成本控制的主要措施,146,2、現場簽證,3、圖紙審核,148,4、總分包管理,5、材料供應,6.工程款支付,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,151,1.制定采購預算與估計成本2.科學合理的選擇供應商（1）選擇供應商的數量，避免單一貨源（2）對用量大的材料設備選擇兩個以上廠家供貨（3）合理選擇供應商的方式，3.利用好采購環境（1）把握好采購外部環境：指能對項目采購產生影響的外部變化，包括市場季節性變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率的變化、通貨膨脹存在等。（2）建立供應商及材料設備信息數據庫。,材料及設備采購環節成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而規范的流程，就可以最大限度的減少在本環節出現損失的概率，達到成本控制的目的。,（一）項目采購成本控制的總策略,151,（一）項目采購成本控制的總策略,4.加強對供應商的管理（1）與供應商建立戰略伙伴關系（2）對供應商進行績效考核,154,1.材料使用時間計劃,（二）項目采購成本控制措施,2.材料性價比,156,3、材料價款的支付,4、材料驗收、保管,5.材料設備采購環節的主要做法(1)建立材料設備廠家數據庫；(2)建立材料設備價格數據庫(3)建立合格分供方數據庫(4)了解其他項目成本數據,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,159,工程預決算環節的成本控制難點在于有關監控信息的及時和準確性。這些信息可以來自合作方、第三方，和自己的調研，不論哪種方式都應該注意嚴格按程序走，防止出現不規范或不負責的實際操作。,1、乙方預算,161,2、鋼筋用量,3、價差調整,163,4、洽商、變更,5、違約與索賠,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,165,銷售環節的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。由于銷售涉及的部門比較多，所以各部門乃至總經理都需要分工負責這部分的控制職能。此外，由于銷售環節的一些操作會對入住和物業管理產生重要的影響，所以這個環節的成本控制也必須有長線考慮。,165,165,167,第二部分房地產開發主要環節的成本管理措施,168,期間費用主要有財務、人工、行政三塊費用組成。由于地產業務的周期變化，期間費用的靈活性很高，更需要加強對期間費用的計劃控制。財務部在這一環節負責控制，并指導監督其他部門的有關費用支出情況。,內部資料，機密,房地產開發項目的成本管理,Costcontrolinrealestateproject,房地產開發項目成本管理中存在的主要問題,一,房地產成本控制體系的建立制度保障體系？,房地產成本控制的主要措施怎么去控制？,房地產開發項目成本管理內容控制什么？,二,三,四,169,房地產成本控制體系的建立制度保障體系？,四,什么是成本管理體系,一,二,如何建立房地產開發的成本管理體系,170,成本管理體系是通過建立與成本控制相關的企業內外組織或部門，對項目開發全過程的成本（費用）進行事前預控、事中控制及事后總結總成系統。事前預控主要包括：目標成本指標的估算、測算和確定，明確目標責任成本，并落實到責任部門；事中控制主要是指：以目標成本指標為標準，對項目開發過程的成本發生與支出實施全程管理、監控、和動態管理，定期核算與成本分析，實時掌握成本信息與市場價格信息；事后總結主要是：項目開發成本的匯總分析、形成項目成本分析報告，為今后開發項目提供一手數據。實踐證明，目標成本管理體系是目前成本控制的最有效方法之一，是實施建安及工程成本事前控制的重要手段。,什么是成本管理體系,一,內部材料。,171,1.組織機構保障體系2.目標成本指標的確定3.責任成本體系4.成本信息管理體系5.動態成本管理體系6.成本管理規范體系7.招投標管理體系8.合同管理體系9.現場簽證管理體系10.設計變更管理體系11.合同付款管理體系12.預決算管理體系,成本管理體系主要內容,172,包括四級成本保障層次：1.公司目標成本審定機構公司決策層或成本管理領導小組審批目標成本控制指標2.公司目標成本編制機構負責測算并編制包括開發前期勘察、設計、三通一平，主體建安、小區公共配套管網、城市基礎設施配套、公建設施、園林景觀、開發間接費等在內直接成本項目的目標成本。3.公司目標成本監控機構負責實施材料設備價格、工程造價等市場信息收集、整理，編制一定時期內項目所發生動態成本的監測報告和材料設備市場價格動態信息報告，分析評估目標成本（費用）執行情況，并提出成本控制的指導性意見和成本調整建議。4.公司目標成本實施機構根據目標成本的各項經濟指標，開展限價設計、施工、采購等業務工作；對其成本費用失控承擔直接和主要責任。,什么是成本管理體系,一,（一）組織保障體系,173,目標成本的確定分為三個階段，分別是項目定位階段、方案設計階段和施工圖階段，相應的最終目標成本確定也需通過成本估算、成本測算、目標成本逐步確定。,（二）目標成本指標的確定,目標成本指標的確定過程見下圖所示：,174,175,（三）目標責任成本體系,175,（三）目標責任成本體系,176,1.限價設計：設計部門根據公司確定的目標成本指標進行委托設計任務；限額設計主要用于結構、裝飾工程、景觀園林工程等的方案設計階段；2.限價采購：限價采購主要用于外立面、內部裝飾性材料的確定及采購；根據審批確定的材料設備一覽表的要求尋找合格的供貨商，開展材料的招投標工作；3.先算后干原則：工程原則上必須先編制施