職位評估（IPE系統）指導手冊二六年七月職位評估指導手冊為何要進行職位評估？ 在企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。 職位評估的意義： 職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。 職位評估的具體作用： 1、確定職位級別的手段 職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。 有時企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基礎 在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、IPE系統），由于采用的是統一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。 職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，通過職位評估獲得職位價值真實反映其對公司的貢獻，它使員工認識和確認職位的差異。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。 3、 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系 員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 職位評估常見方法： 職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。 排序法 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少，但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對精確的體系。 因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，由于它的操作比較復雜，主要步驟作些歸納如下： 1、首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。 2、其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。3、對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 4、根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。因素評分法最大的優點體現在它的公平性和準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。在美國，有60%70%的公司采用此法。選擇IPE職位評估系統在金輝推行意義： 1、 IPE職位評估系統是在世界最著名的人力資源顧問公司美世兼并CRG后在CRG職位評估系統上推出的。在國外，得到大量的采用和推廣，被國內諸多大型企業和知名企業成功應用，結合了中國國情和許多國內長期從事職位評估工作專家的經驗基礎，進行了第三次修訂，具有極高的權威性，易為員工理解和接受。2、 IPE評價要素先進，符合金輝的企業特征和發展要求。 3、 IPE含有可以對各行業所有職位進行比較的必要因素，便于金輝企業以后的職位管理和集團化發展。 進行職位評估要求： 在實施職位評估過程中，要采取成立一個職位評估委員會方式，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。要保持科學準確的職位評估結果，在評價標準上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準行事，而不是先有結果，再找證據；同時，評估委員要對職位的工作內容比較內行。 美世IPE（International Position Evaluation）職位評估系統介紹美世咨詢是三大人力資源咨詢機構之一，國際職位評估（IPE）系統是其推出的具有國際權威并不斷更新的職位評估方法，在長期企業實踐及許多從事職位評估的人事專家的經驗基礎上，它已由原來的基本方法發展成為現在易于運用的系統。它包含了對各行業各種職位進行比較的必要因素。美世咨詢不斷地改進系統并使之適應組織變革的需求。本次評估使用的是IPE系統的第三版。IPE系統是一個建立四因素基礎上的打分系統。這四個因素（影響、溝通、創新、知識）覆蓋了確定職位大小的最關鍵的決定因素。每個因素都有背景文字介紹，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當的級別，決定該級別相應的分值，然后把所有分數加起來得出總分便可。在本手冊的附有職位評估表和總結表各一份。評估表可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據總分進行比較。對本次未能評估或新增職位，可由人力資源部組織，委員會評估，同時員工可利用本手冊自評，自我衡量。IPE五因素（第五因素可為選項）因素1、影響 因素2、溝通 貢獻 架構 影響 溝通 組織因素3、創新 因素4、知識復雜性 團隊 創新 知識 寬度 因素5、危險性（可選項） 環境 危險性 因素1、影響(1) 組織規模 組織類型每一國家均有她自己的表，請參閱有關的機構規模表。為了確定組織規模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類型的組織2、用組織類型旁的數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算3、用經濟表所列每個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產，選擇級別4、人員表，根據員工總數目選擇程度水平；將基于經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規模（組織規模表另外提供。）如需取整，應向經濟表中取得比重傾斜。注意：如組織運作少于3年，請用第三年預算的營業額組織類型倍數 倍數基于銷售額或費用收入制造和銷售 20商業服務 20投資銀行 20組裝和銷售 8保險 8銷售 5零售 5貿易 4基于成本/預算制造業 20研究和開發 20政府服務 20 基于資產零售或商業銀行 1地產/物業 1(經濟表和人員表)組織規模核對表程度表A銷售/生產（高附加值的）銷售額表B銷售/特殊服務/裝配加工（中附加值的）銷售額表C銷售或貿易（低附加值的）銷售額表D資產管理公司（低附加值的）總資產表E保險公司保費收入表F組織員工總數1184572358451021836459072143358717459010253367290179143287717143390179255047214317935828757314332866179358501005143287358717573114728665733358717100200628757371714331147229357331136571714332004007573114714332866229345861136522930143328664008008114720062866501645868026229304012828665016800140092006351150168778802614045401287022450168778140025001035116145877815362140452457870224877815362250040001161451075315362268832457843012153622688340007000121075318818268834704543012752722688347045700012000131881828227470457056775272470457056712000180001428227423407056770567180002700015423406351027000400001663510952664000060000179526660000181920因素1、影響（2）此因素考慮到職位的影響的性質，并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要。貢獻12345影響職位在它職責范圍/操作中所具有的影響性質和范圍有限難于辨別對完成具體結果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導致結果的取得重要在第一線或根本的，權威性的顯著貢獻首要對于主要結果的取得起著決定性權威作用1交付性根據特定的標準和說明交付在密切的監督和指導航下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標準，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響根據特殊的操作目標，完成自己的工作并對工作范圍產生直接影響完成自己的工作，并對于操作目標和工作范圍有重要影響在工作范圍內，對于更寬的操作目標有主要影響2操作性在操作目標和服務標準范圍內工作為達成目標、產出結果而工作，并以短期、操作性為主設定每天的目標，對工作范圍有一些較長期的影響設定目標和產出結果，并對工作范圍有直接、長期的影響設定目標和產出結果，并對相關的較寬的操作范圍有重要的影響設定目標和產出結果并對更寬廣的操作范圍內有首要的影響3戰術性根據組織策略，明確新產品、工藝和標準，或制定運作計劃為達成目標、產出結果而工作，并以長期、戰術性為主實施經營策略，對于事業部/職能部門結果有部分影響實施經營策略，對于事業部/職能部門結果有直接影響建立和實施業務策略，對于事業/職能部門結果有重大影響建立和實施業務策略，對于事業部/職能部門結果有首要影響4策略性根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略設計和建議經營策略，對集團內事業部或組織產生有限影響設計和建議經營策略，并對集團內事業部或組織產生部分影響設計和建議經營策略，并對集團內事業部或組織產生直接影響建立和實施經營策略，并對集團事業部或組織產生重大影響建立和實施經營策略，并對集團事業部或組織產生首要影響5遠見性領導一個組織發展和達到它的使命、遠見和價值領導集團內一個組織或集團事業部。在戰術問題上（例：定價、人力資源、財務政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領導集團內一個組織或集團事業部，在經營業務的大多數方面，接受策略/政策上指示領導集團內一個組織或集團事業部，接受其他單位或總部的一些支持和指示領導一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業部，作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰略產生影響領導一個有多個組織或事業部的集團。為整個企業創建、溝通、實施企業的使命，遠見和價值觀。典型例子董事局主席因素1、影響-程度水平貢獻水平12345影響有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783戰術性78910114策略性10111213145遠見性1314151617因素1 影響分值組織規模交付性操作性戰術性策略性遠見性影響12345678910111213141516171819201555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252525437414549535761656973778185899397101105114118544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199763717987951031111191271351431511591671751932012092172258808998107116125134143152161170179188197221230239248257266987971071171271371471571671771871972072322422522622722822921010411612814015216417618820021222423626828029230431632834035211111125139153167181195209223237251285299313327341355369383397121281441601761922082242402562723133293453613773934094254414571313515317118920722524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393613834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705因素2、溝通本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰性的溝通的描述后決定。架構1234溝通對于組織內外，崗位的溝通職責內部共享的利益在集團公司內，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在集團公司外，對問題的解決有共同愿望內部分歧的利益在集團公司內，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在集團公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折衷的辦法達成一致在同一組織內，向他人解釋事實、做法、政策等對外解釋組織的事實、做法、政策等在同一組織內，由于過去的慣例或沖突的觀點，限制了達成共識。在此情況下向他人解釋事實、做法、政策等向外部團體解釋事實、做法、政策等，他們可能是懷疑論者或者勉強接受者3影響未直接控制運作而引起變化在有強烈共同利益的同一組織內，向他人解釋并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內，說服那些持懷疑態度或不愿接受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑態度或不愿接受新概念、慣例和方法的外部團體4談判通過討論和妥協控制溝通，達成協議在同一組織內，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團隊，接受整個建議或計劃在同一組織內，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整體建議和計劃5策略性的談判在一個綜合的具有長期意味的構架內，控制非常重要的溝通在同一組織內，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰略重要性的協議在組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰略重要性的協議在同一組織內，與那些有不同愿景和目標的人達成具有戰略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同愿景的人達成具有戰略重要性的協議因素2、溝通分值架構1234溝通內部共享的利益外部共享的利益內部分歧的利益外部分歧的利益1傳達102530452交互和交流254045603影響405560754談判5575801005策略性談判709095115因素3、創新本因素著眼于職位所需要的創新水平。首先確定對職位期望的創新水平，然后決定該創新水平的復雜程度。復雜性1234創新確定、開發和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品明確的問題和有關事宜已被清楚的界定困難的問題和有關事宜只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面，即：業務、財務和人員，需要一個更廣泛基礎上的解決方案多維的所有三方面業務、財務和人員，需要自始自終的解決方案1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程序，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或工作程序，得出解決方案跟從一套工作活動或程序和面對難以應付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程序和面對難以應付、難以管理或難以克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現有系統或流程中的問題檢查和修改在現有系統或流程中不明顯的問題辨別、定義現存于系統或程序中而不明顯的問題和事情，發掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現存于系統或程序中，不明顯的多方面的事情和問題3改進提高價值或質量，使之更好根據既定的程序，在自己擔當的角色上，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當的角色更新或修改工作方法，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整個過程、系統或產品根據個人的經驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進現有的系統在一單純工作范圍/職能內，創造/要領化新的方法、技術和/或流程跨工作范圍和職能地創造/概念化新和方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的問題，創造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破做一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術方面在一特定的產品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步3、創新分值復雜性1234創新明確的困難的復合的多維的1跟從101520252核查253035403改進404550554提高657075805創造/概念化90951001056科學的/技術的突破115120125130因素4、知識本因素是關于職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。知識的獲得可能是通過正規教育和/或工作經驗。首先指定應用知識的深度；然后指出該職位是屬于團隊成員，團隊領導還是多團隊經理，最后確定應用知識的區域。團隊123知識符合職位要求的最低知識水平團隊成員個體貢獻者，沒有直接領導他人的責任團隊領導在技巧上指導他人（至少三人）；領導，作時間表、分配和監督工作多團隊經理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色1有限的工作知識技術知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規和標準領導團隊通過執行基本工作常規及標準，確保產出通過執行基本工作常規及標準，管理和帶領多個團隊寬度知識的應用2基本工作知識基礎性的技術知識為自己的職位，應用系統和程序的基本知識通過系統和程序基本知識的應用，帶領團隊通過應用系統和程序的基本知識，管理和帶領多個團隊國內在本地或有相似文化背景的鄰國的地方13寬泛的工作知識范圍寬廣的技術知識在一工作范圍內應用足夠的知識，或幾個相關工作的基本知識通過在一工作范圍內足夠知識的應用，或在幾個相關工作范圍內基本知識的應用，領導團隊通過在一工作范圍內應用足夠的知識，或在幾個相關工作范圍應用基本知識內，管理和領導多個團隊4專業知識專門的技能或知識，代表著能掌握一項特別的課題在一工作范圍內應用深入的知識，或在幾個相關工作范圍內應用足夠的知識，以履行責任通過在一工作范圍內應用足夠知識，或在幾個相關工作范圍內應用基本知識，領導團隊通過在一工作范圍內擁有深入的知識，或在幾個相關工作范圍內擁有足夠的知識，管理和領導多個團隊區域洲際地區（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）25資深專業水平寬廣的技術知識，需要與一個職業領域所要求的技術性或職業道德水平一致在一職能部門內的大部門或全部方面應用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，領導團隊通過在一個職能部門內大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領導多個團隊6領域專家/組織通才在特別的活動，領域或作法上有精道的專長，或有在組織的多個管理領域的經驗在一職能部門內的所有工作范圍，應用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經驗通過在一職能部門內的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個功能部門的實際經驗來領導團隊通過在一職能部門內所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個職能部門的實際經驗來管理和領導多個團隊全球全球所有區域37知識杰出/寬廣的實際工作經驗在一專業內被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經驗在組織的所有主要職能部門，應用寬廣而實際經驗，或在單一的職能部門內應用超卓的專長，以履行責任通過寬廣的跨部門的實際經驗，領導團隊，或在單一的職能部門內應用超卓的專長領導團隊通過運用寬廣的跨組織所有部門的實際經驗管理和領導多團隊，或在單一的職能部門內以超卓的專長，管理和領導多團隊8寬廣和深入的實際經驗在組織管理多個層面的應用方面，有豐富而深入的經驗應用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經驗，以履行責任應用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經驗，以履行責任，領導團隊應用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經驗，履行責任，管理和領導團隊4、知識分值團隊成員團隊領導多團隊經理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知識本地區域全球本地區域全球本地區域全球1有限的工作知識1525355060707585952基本的工作知識304050657585901001103寬泛的工作知識607080951051151201301504專業知識901001101251351451501601705資深專業水平1131231331481581681731831936領域專家/組織通才1351451551701801901952052157知識杰出/寬廣的實際工作經驗1581681781932032132182282388寬廣和深入的實際工作經驗180190200215225235240250260因素5、危險性（可選項）本因素考慮在工作中所經歷的性質。首先，決定職位所承受風險的級別，然后決定來自于環境的經歷危險的頻率。本因素是可選因素。環境危險性任職者在正常工作環境下隨的最大限度的精神和身體上的危險低暴露性會發生不便，偶爾影響健康中等暴露性風險發生頻率經常，健康會受影響高暴露性不斷身處于一個導致身體永久傷害的環境1正常偶爾發生不便，但通常不會導致工傷或健康問題2精神影響健康的高風險壓力和精神壓力經常在出差；周期性的在嚴格和緊迫