第七部分市場競爭策略,競爭者分析不同地位的企業的競爭戰略,第一節競爭者分析,2020/5/11,4,1.識別競爭者的依據提供相似產品或勞務；具有相似的目標顧客；如：可口可樂與百事可樂通用汽車公司與福特汽車公司,一、識別企業的競爭者,2020/5/11,5,2.競爭者的分類2類,產業（行業）競爭觀念：提供同一類產品或可相互替代產品的企業，構成一種產業。（完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭和完全競爭）,市場競爭觀念:競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業。（愿望競爭者、屬類競爭者、形式競爭者和品牌競爭者）,如：打字機制造商會把鉛筆、鋼筆、電子計算機生產商看作競爭對手，因為這些產品均能滿足“書寫能力”的需要,如：咖啡價格的上漲會促使消費者購買茶葉或其他飲料,2020/5/11,6,二、確定競爭者的目標與戰略,1、競爭者的目標（）獲利能力（美國）（）市場占有率（日本）（）現金流量（）技術領先（）服務領先（提高信譽）,2020/5/11,7,2、確定競爭者的戰略8種,（）以優取勝戰略產品的內在質量優產品的外在質量優服務質量優（）以新取勝戰略（）以美取勝戰略,2020/5/11,8,（）以快(速度)取勝戰略（）以誠取勝戰略（）以廉取勝戰略（）以多取勝戰略功能多品種多造型(款式)多花色多（）以有利信息取勝戰略,2020/5/11,9,案例：美國寶潔公司保持市場領先的要訣,美國寶潔公司是一個成功的市場領先者，連續幾十年在其銷售的產品類別中位居第一位，其保持市場領先的要訣是：1.產品創新；2.質量戰略；3.產品系列化；4.多品牌戰略；5.品牌擴展戰略；6.大量廣告；7.積極進取的營銷隊伍；8.有效的銷售促進；9.品牌經理制度。,2020/5/11,10,三、判斷競爭者的市場反應4種,從容不迫型競爭者自信輕視條件限制,選擇型競爭者對某些方面(如價格)競爭快速反擊,兇猛型競爭者對競爭反應快速、強烈、全面反擊,隨機型競爭者是否反擊、如何及何時反擊等具有不確定性,2020/5/11,11,四、選擇企業應采取的對策3點,競爭者的實力強弱。競爭者與本企業的相似程度。競爭者表現的好壞。,第二節不同地位的企業的市場競爭戰略,2020/5/11,13,一、市場領導者戰略3種,市場主導者者：在相關產品的市場上占有率最高的企業。如：美國汽車市場通用汽車公司電腦軟件市場微軟公司照相機行業尼康公司推土機行業卡特彼勒公司軟飲料市場可口可樂公司剃須刀行業吉列公司快餐市場麥當勞公司可采取三種策略：（一）擴大市場需求總量（二）保護市場占有率（三）提高市場占有率,2020/5/11,14,（一）擴大市場需求總量3種發現新用戶:市場滲透戰略。女士香水市場開發戰略。男士香水地理擴展戰略。產品出口開辟新用途。洗衣機洗地瓜機凡士林潤滑油凡士林潤膚脂增加使用量。調味品容器的開孔逐漸變大,2020/5/11,15,（二）保持市場占有率6種,1.陣地防御2.側翼防御3.以攻為守4.反擊防御5.運動防御6.收縮防御,1、陣地防御（PoistionDefense),防御的基本形式即在現有市場周圍建立防線，是一種靜態的消極的防御形式。對于廠商而言，單純防守現有的陣地和產品，對企業的發展會帶來不利影響。,可口可樂的多角陣地防御,可口可樂公司現在雖然已經發展到年產量占全球飲料半數左右的規模，仍積極從事多角經營，如打入酒類市場、兼并水果飲料公司、從事塑料和海水淡化設備等工業等。,2、側翼防御（FlankingDefense),是指市場領導者除了保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或在必要時作為反攻的基地。,珍寶食品的防御姿態,珍寶食品公司認為雖然超級市場將繼續是一個統治力量，但也必須注意加強其側翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰。為適應快餐業的興旺發展，它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類制品，并推廣無品牌商品，以對付廉價商品的挑戰，珍寶商店所屬的各種超級市場努力適應當地對新鮮的烘烤食品和少數民族食品的需求。,3、以攻為守,是指在對方進攻自己之前，公司先發制人搶先發動攻擊。有時這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動。如市場領導者可能發出市場信號，迫使競爭者取消攻擊。,實例,如一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產這種藥時，就傳出消息說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇阻競爭者。,4、反攻防御,當市場領導者遭到對手的攻擊時，不能只是被動應戰而應主動反攻。一個市場領導者不應該在面臨競爭對手降價、促銷攻勢、改進產品或市場滲透等進攻時陷入被動。組織反擊時要了解進攻者的弱點。,美國西北航空公司最有利的航線之明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。,實例,5、運動防御,即要求領導者不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，使企業在戰略上有較多的回旋余地。可以用兩種方式來實現：市場擴大化和市場多角化,日本東陶機器公司曾經刊出一條有名的廣告：“本公司的產品，既不是澡盆，也不是洗臉盆；既不是抽水裝置，也不是馬桶。本公司的產品是一衛生間。”這樣一來公司拓展的不是單一產品的市場，而是多種衛生設備的市場。,實例,美國雷諾和菲利浦.莫爾斯等煙草公司認識到社會正在加強對吸煙的限制，便轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。,6、收縮防御,企業有時在所有市場陣地上進行全面防御會顯得力不從心。在這種情況下，最好是實行戰略收縮，放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。,美國西屋電器公司在當時的市場條件下，將電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。,實例,2020/5/11,28,（三）提高市場占有率3種,加強廣告宣傳和促銷的投入。更新產品。提高服務質量。提高市場占有率應注意的問題：反壟斷的激發。成本的增長。新的營銷組合策略的有效性。,2020/5/11,29,二、市場挑戰者戰略,市場挑戰者：是指處于第二、第三位次，且向市場領先者提出挑戰，力爭市場領先者位的企業。,2020/5/11,30,（一）確定戰略目標和挑戰對象,一般來說，挑戰者可在下列三種情況中進行選擇：1.攻擊市場領先者（獲取部分市場份額，分一杯羹）2.攻擊實力相當者（奪取其市場陣地）3.攻擊地方性小企業（或將其吃掉，或將其逐出市場）,2020/5/11,31,（二）選擇進攻戰略5種,正面進攻。進攻對手的強項或優勢與特色。可口可樂與百事可樂,側翼進攻。集中優勢進攻對手的弱項。方法：分析地理市場、分析其余各類細分市場目的：發現需要并為之服務，成功概率高于正面進攻特別適用于資源較少的攻擊者,Canon復印機與施樂,施樂發明了復印機，成了復印機行業的老大和代名詞。為了保護自己，施樂采取了過河拆橋的戰略，申請了500多項專利，假如一個企業要花錢買他的500多項專利，制造出來的復印機會比他貴幾倍，根本沒有市場日本佳能調查了4個問題：1、你對施樂最滿意的方面是什么？2、你對施樂最不滿意的方面是什么？3、你為什么購買施樂復印機？4、你為什么沒有購買施樂復印機？,統計結果：1、價格太高（幾十萬、上百萬元一臺）；2、使用不方便；3、保密性不強,佳能根據這幾個問題，就有了解問題的方案：1.設計一個小型復印機，把造價降低十倍、二十倍；2.將復印機做成像傻瓜相機一樣，簡單易用，不用專人使用。3.他簡單、便宜，每個辦公室都可以擁有一臺，老板房間可以自己用一臺，解決了保密問題。,2020/5/11,36,包圍進攻。全方位、大規模的進攻。美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司適用于比對手擁有絕對的資源優勢，且制定了周密可行的作戰方案,日本精工手表,日本精工表在國際市場上就是采取這種策略的。在美國，它提供了約400個流行款式、2300種手表，占據了幾乎每個重要鐘表商店。通過種類繁多、不斷更新的產品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表取得了很大的成功。,2020/5/11,39,迂回進攻。間接進攻。發展新技術、新產品、無關產品及產品與市場的多角化策略。方法：多元化經營與競爭對手無關聯的產品用現有產品進入新的地區市場用競爭對手尚未涉及高新技術制造的產品取代現有產品,金山迂回,金山在1998年左右推出金山WPS，當時市場占有達到一定水平，但由于微軟OFFICE的進入，WPS由于其自身的缺陷造成的產品劣勢，企業產品開發實力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在繼續保持WPS研究的同時，主要集中精力進攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網絡游戲等，積累了很大的實力，現在再推出全新的WPS以與微軟抗衡。,這個案例說明：當我們還沒有足夠的實力與大公司競爭時，先在別的方面積累力量。曲線救國才是比較可行的策略。,2020/5/11,42,游擊進攻。小規模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。消毒殺菌鹽對化學類殺菌消毒洗滌用品的攻擊,方法在某一局部市場上有選擇地降價、開展短期的密集促銷、向對手采取相應的法律行動等,2020/5/11,43,三、市場跟隨者戰略3種,市場跟隨者是指自覺跟隨在領先者之后維持共處局面的企業。注意區分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質性產品的行業中，如鋼鐵、原油和化工行業中，市場跟隨者策略是大多數企業的選擇。其主要是由于行業和產品的特點所決定的。,（一）緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領先者。戰略突出“仿效”和“低調”。小規模的飲料、小家電企業（二）距離跟隨者在某些次要方面與市場領先者保持一定的差異或距離。戰略突出在“合適地保持距離”。酒類、食品類（三）選擇跟隨者在某些方面緊跟市場領先者，而在其他方面各行其是。戰略突出在選擇“追隨和創新并舉”。具有一定特色的產品,比亞迪的跟隨,2004年,2008年,紅蜻蜓的跟隨戰略,產品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進行設店跟隨。陳列標準：陳列面不得少于奧康，快銷的黑色必須是普通品種的2-3倍的陳列面。,四、市場補缺者戰略,市場補缺者：是指服務于市場上被大企業忽略的細小部分，不對任何企業產生競爭。（一）實施補缺者戰略的前提條件市場規模能保證一定利潤，并有增長的潛力企業可為之提供有效服務對主要競爭者不具有吸引力當這個市場利基成長到具有更大吸引力時，企業所具有的技術和信譽足以對抗主要競爭者的進攻,（二）市場補缺者的實施戰略專業化市場營銷,1.最終用戶專業化。-針對某類用戶(銀行、醫院、超市)服務。2.垂直層面專業化。-專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規模專業化。-專門為某一(小)規模的客戶服務。4.特定顧客專業化。-專門為某一特定客戶服務。5.地理區域專業化。-專為某一地區、地點服務。,6.產品或產品線專業化。-只生產一大類或小型、微利產品。7.客戶訂單專業化。-專門按客戶訂單生產預訂產品。8.質量與價格專業化。-專生產某種質量與價格的產品。9.服務項目專業化。-專門提供一種或幾種其他企業沒有的服務項目。如代辦執照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業化。-專門生產某渠道的產品。如為航空公司的旅客提供食品。,案例本田公司的競爭戰略,一、本田先發制人的戰略20世紀50年代初，日本摩托車企業有50多家，市場占有率最高的是東發公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發。此后5年間，本田為了加速發展，果斷籌借大量貸款,運用“先發制人”戰略-迅速降低成本，在市場競爭中占據優勢。為了提高市場占有率，建立相對優勢，最重要的是依靠挑戰性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領市場。致使東發的市場占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業的霸主地位。本田的利潤大增，而東發由于貸款和負債，使財務狀況惡化。,東發因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產了。東發失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經營姿態。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉向汽車生產實行多樣化經營。,二、雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產。本田的國內市場份額在60年代創65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經來到，決不能讓到手的機會喪失。”這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈經理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力增加產量，我就可以擊敗本田。”,1982年小池經理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業廠家，不會老是屈居第二。一年內，我們要設立新工廠，雅馬哈將成為國內最大的廠家，兩年內我們要稱雄世界。”雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創歷史最高，而本田則在美國建設大規模的汽車工廠，步步深入汽車業。,三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在股東大會上發言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。本田的戰術是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎上，采用了新戰術-擴充產品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發給零售商。,在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產品和降價攻勢，給雅