摘 要企業戰略管理的機能是面向未來的。它能使企業當前的經營活動有一個明確的方向，并為企業未來的生存和發展做出貢獻。進行戰略管理，制定相關戰略即確定企業未來的發展方向，就成為企業戰略管理者的基本任務，研究和推行戰略管理也就成為現代企業家的基本職能。財務戰略是企業戰略的重要組成部分，從某種意義上來說它更構成了企業戰略的核心內容，因此，財務戰略工作在企業管理中就占有十分重要的地位。江蘇省電力公司作為國有大型企業，近年來在國家電力發展政策的指導下已經逐步參與到市場競爭體系中來；在江蘇整體經濟發展水平較高的基礎上，江蘇省電力公司的發展也面臨著很大的機遇和挑戰。市場需求、行業經營重點、國內外競爭環境、籌資渠道和投資環境、國家產業政策等內容應成為江蘇省電力公司財務戰略制定過程中外部環境分析的主要內容。與此同時，江蘇省電力公司在行業內部同其他經營情況較好的企業相比，雖然規模處于領先地位，但其成本費用的水平較高，投資的規模和收益情況不理想，融資渠道單一。此外，蘇南等經濟發達地區無論在規模、效率還是在收入、利潤增長速度上都具有優勢，而經濟落后地區僅僅是近年來資產擴張速度較快，但效率仍偏低，應成為重點發展和改善經營的對象。在外部環境分析和公司經營分析的基礎上，本文對未來江蘇省電力公司的經營進行了預測，并進一步探討了其財務戰略目標和戰略重點。根據江蘇省電力公司經營環境和經營狀況，本文得出應圍繞資本、資金、電價、成本和風險進行綜合管理的財務戰略目標，并相應地針對每一項目標設定了具體的戰略實施重點和措施。本文認為，財務戰略是實現企業目標的重要工具，江蘇省電力公司的財務戰略應從財務理念更新、財務體制創新和外部制度保障以及信息系統支持上尋找突破口。其中，財務理念構建公司內部的文化和各業務執行過程中的財務觀念，財務體制為財務目標的實現提供直接支持，外部制度則為各項財務制度和財務理念的貫徹落實提供保障，信息系統則為財務戰略的實施提供數據支持并避免戰略的實施偏離預定方向。關鍵詞：戰略管理 財務戰略 外部環境分析 公司經營分析 戰略措施AbstractCorporate strategy is an effective managerial facility in determining the corporate s future development. The advanced managers of enterprises should focus on the strategy decision instead of the conventional affairs. Financial strategy makes a very important constitute of corporate strategy. Furthermore, we could call financial strategy decision as the core issue of corporate operation and management.Jiangsu electronic power corporation (JSEPC) is a relevant large-scale operating entity, which has taken up with the financial strategy construction and actualization for couples of years. On the basis of exterior circumstance analysis and corporate interior operating analysis, the paper mainly centralize on the following factors which will infect the JSEPC s financial strategy decision: market demand, competition circumstance, financing ditches and investment fashions and the states domain policy. At the same time, JSEPC has a larger operating scale against other electronic power corporations, while has inferior position in cost, investment dimensions and return, channels for finance. Besides, JSEPC has a imbalance in its interior development: south of the jiangsu province has advantages in scale, benefit and development; while the north has a relevant lower efficiency.Financial strategy decision should be based on the prognostication of corporate operation. The paper presents a operating forecasting which contains various of basis: optimistic, average and pessimistic. In the following discussion, the average basis is used for the strategy decision. According to the analysis of exterior circumstance and corporate interior operation, the paper reckons that capital, bankroll, price, cost and risk make up of the system of JSEPC s financial strategy. The realization of financial strategy objective depends on a accurate implement system. We also discuss the emphasis and the measures of financial strategy, which should be coherent with the financial strategy objective. In this process, financial concept, financial system and the outside ensuring make the sustainable system of the realization of financial strategy objective.Keywords: strategy management, financial strategy, exterior circumstance analysis, corporate interior operating analysis, strateg目 錄引 言1第一章 文獻回顧3一、戰略管理的涵義及其發展3二、財務戰略與企業戰略5三、企業財務戰略的內涵、類型及模式7四、江蘇省電力公司財務戰略管理選擇的理論分析10第二章 江蘇省電力公司財務戰略制定的外部環境研究12一、行業背景及發展分析12二、江蘇經濟和社會發展狀況分析14三、國家宏觀環境分析15四、結論16第三章 江蘇省電力公司現狀研究17一、省公司財務現狀分析17二、部、省網經營情況分析24三、分地區財務分析27第四章 財務戰略目標研究31一、戰略預測基礎研究31二、財務指標發展水平研究32三、主營電網財務發展水平研究36四、公司財務戰略目標37五、財務戰略重點38第五章 戰略措施研究40一、財務觀念更新：樹立現代財務管理理念40二、財務體制創新：重塑財務管理機制保障戰略目標實現40三、制度保障：完善財務戰略實施的制度環境43四、信息暢通：建立一套支持戰略實施的先進的財務管理信息系統44結 語47參考文獻49后 記51引 言一、問題的提出企業戰略是二十世紀五六十年代在科學技術、社會經濟和市場競爭的推動下形成和發展起來的，隨著時代的進步和發展，企業高級管理層的工作重心日益轉移到戰略管理上來。企業戰略是面向未來的，它使企業當前的經營活動有一個明確的方向，并為企業長期的生存和發展做出貢獻。面對新世紀的挑戰和經營活動不確定性因素的增加，西方發達的工業國家如美國、日本的企業高層管理者將其精力集中在對公司未來發展方向的把握上，即轉向以戰略管理為中心。他們認為，當今的經營時代，一個企業如果沒有戰略和明確的方向，就像一只沒有航線的船只在大海航行一樣隨波逐流，隨時都有觸礁的危險。因而，確定企業未來的發展方向，就成為企業戰略管理者的基本任務，研究和推行戰略管理也就成為現代企業家的基本職能。當前我國企業雖然具備了一定的戰略觀念和相應的機能，但仍然未能完全適應復雜多變的環境、激烈的市場競爭以及外部日益增長的社會制約。因此，學習、研究企業戰略管理理論方法，從戰略管理的角度來思考企業的發展方向，從而在企業中逐步推行戰略管理已迫在眉睫。就電力企業來說，由于長期以來行政管理的模式導致企業本身的戰略選擇受到了一定的限制，同時其自然壟斷的性質使得競爭戰略在以前顯得并不突出和重要。但是，近年來，隨著電力體制改革的深化，電力企業也日益參與到市場競爭體系中去，這種競爭不僅來自于國內，國際先進電力企業的管理模式和業務經營也在沖擊著傳統電力企業的經營。因此，戰略管理已經成為當今電力企業必須加強的一項工作。基于此，國家電網公司為全面考慮所屬電網的經營與發展，設置了專門的戰略研究與規劃部，一些省網公司也成立了類似部門。但從總體上講，電力行業的戰略管理還處于初級階段。目前電網公司的一個最基本的戰略思想是：電力短缺就要加強同電力生產的聯系和建設，電力富余就要改善服務、方便用戶。這一總體戰略比較清晰，但經營戰略和職能戰略就顯得模糊不清，沒有形成戰略的規劃、實施、評價管理體系。財務戰略是企業戰略的一個有機組成部分，財務戰略應為企業戰略的實現提供基本保障，這不僅要表現在為企業戰略的實現安排低成本的資金，更應該從提高財務績效和創造企業價值的高度進行定位。只有這樣，企業的財務戰略才能更好地服務于整個組織戰略的實現，才能服務于價值創造和股東價值的持續提升。二、研究目標就影響財務戰略的主要因素來講，由于財務戰略是企業戰略的一個重要組成部分，因此，企業整體運作的目標及發展戰略是影響企業財務戰略制定的最直接因素。與此同時，企業外部環境和內部經營的一般規律和特征對資金流動的規律、投融資方式等也有著重要的影響，而公司所處的行業將能決定公司外部環境和內部經營特征的大部分內容。因此，探討中國企業的戰略可以并且應該從行業的角度來展開。本文擬圍繞江蘇省電力公司的財務戰略問題，從財務戰略理論和其他企業的先進經驗著手，結合江蘇省電力公司外部環境和內部實際情況，對其財務戰略目標及其重點做一次性規劃分析，并就如何實現這些財務戰略目標提出措施保障。三、本文主要內容及結構本文共分五大部分。第一章首先進行文獻回顧，介紹戰略管理的涵義及演變、公司與財務戰略的關系、財務戰略的內涵及模式等，為后文探討江蘇省電力公司的財務戰略管理方法做好理論鋪墊。第二章：江蘇省電力公司財務發展戰略的設計依賴于對外部環境的認識，本章通過對電力行業發展、江蘇經濟和社會發展狀況、國家宏觀環境的分析明確了江蘇省電力公司所處的外部環境，為下面的進一步分析指明了方向。要正確有效地設計江蘇省電力公司財務發展戰略還依賴于對公司現狀的研究認識，第三章就是從財務角度對江蘇省電力公司的規模效率和效益的現狀從省公司層面、省部網分層面和各地區比較層面進行研究。第四章將在前兩章研究分析的基礎上，著眼于對江蘇省電力公司未來的發展進行預測，并制定相應戰略目標和戰略重點。第五章：在堅持江蘇省電力公司的發展戰略及其財務戰略目標與原國家電力公司改革發展戰略有機統一的基礎上，主要從財務理念、財務體制和制度保障三個層面提出了若干條戰略措施，為順利達成戰略目標提供措施保證。第一章 文獻回顧一、戰略管理的涵義及其發展企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。戰略管理的兩個奠基者安德魯斯（Anthony）和安索夫(Ansoff)曾分別提出他們關于戰略的觀點。安德魯斯(1971)把戰略定義為：主要的目的、目標的模式或者為實現這些目標而設計的政策與計劃。而安索夫(1965)認為戰略是指企業行為的幾種決策規則之一，決定企業哪種產品或技術，在什么地方、向誰出售產品以及企業如何獲得優于競爭對手的優勢地位；并進一步把企業戰略歸結為對以下兩個問題的回答：如何選擇最優方案與如何最有效地實施方案。錢德勒(Chandler)在其著作戰略與結構中的看法是：戰略是為確立企業的基本的長期目標、采納行動路線，為實現這些目標而配置必要的資源。而號稱全球關于競爭戰略的最高權威的邁克爾波特(Michael porter)在其1996年發表于哈佛商業評論上的何為戰略？中提出，“戰略就是創造一個唯一的、有價值的涉及不同系統經營活動的地位”。綜合以上各位學者的看法，他們在以下幾點上是具備共識的：(1)戰略必須對企業將要實現的目標進行界定；(2)戰略必須為如何實現這個目標進行方案設計；(3)戰略的本質是一種選擇或取舍。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國，都有其一定的歷史背景。從西方的情況來看，企業戰略的產生大約是50年代，西方社會進入了所謂的后工業時代，科學技術的快速進步推動了生產工藝和技術的革新，大大加劇了市場競爭。與此同時，資源短缺問題也時有發生。此外，由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序，政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下，企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑，方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。從中國的情況來看，企業戰略的產生和對戰略的重視相對較晚。20世紀80年代中后期，尤其是進入90年代后，一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開，兩權分離”，國有企業的市場主體地位得以展現；另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之在經歷了20世紀80年代末的“搶購風”之后，消費者的購買行為漸趨理性，社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變；與此同時，科技進步加劇了市場競爭，國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示：企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路，才有可能長期立于不敗之地。根據戰略理論發展的不同程度，可以把它分為四個階段：1、戰略思想的萌芽階段這一階段主要是指從上個世紀管理學形成和產生開始一直到大約50年代。這一階段盡管沒有形成完整的企業戰略理論體系，但為其后戰略理論的形成提供了深厚的理論鋪墊。如法約爾(Fayol,1916)第一次對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能或五要素；切斯特巴納德(Chest Bartard)在經理人員的職能中首先提出管理主要是企業領導人的工作，他對組織效率的貢獻就在于如何使組織與環境相適應；哈佛大學的安德魯斯對戰略進行系統界定，提出了著名的分析框架，主張公司應該通過更好地配置自己的資源，使自己的優勢與環境的機會相匹配，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢等等。2、以環境為基礎的經典戰略管理理論階段主要是20世紀6070年代。1962年錢德勒在其所著的戰略與結構一書中提出企業的經營戰略要適應環境的變化，而企業的組織結構形成必須隨企業戰略需求的變化而改變，這就是著名的“結構跟隨戰略”觀點。其后，安索夫在1965年出版了第一部真正論述企業戰略的專著企業戰略。提出了戰略的四個構成要素：產品與市場范圍；增長向量即企業經營的方向與趨勢；協同效果亦即系統的整合效應；競爭優勢。此后便掀起了戰略研究的熱潮，并形成了所謂的戰略管理的十大流派。3、以市場結構分析為基礎的競爭戰略理論經典戰略理論的缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇。波特的研究一定程度上彌補了這一缺陷，他將產業組織理論中的結構行為績效這一分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出了以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論。在競爭戰略一書中，波特提出了著名的由五方面競爭力量進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力所形成的競爭模型，認為產業的吸引力、潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產生的相互作用的結果。依照這種思路，他首先構建了一個制定競爭戰略的模型，并在此基礎上提出了贏得競爭的三種通用戰略：總成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。相較于經典戰略理論，競爭戰略理論前進了一大步，它指出了企業在分析產業結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，從而有助于企業將其競爭戰略的眼光轉向對有吸引力的產業的選擇上。然而，同經典戰略理論一樣，競爭戰略論仍缺乏對企業內在環境的考慮，因而無法合理地解釋產業狀況與企業經營情況之間的矛盾。波特后來對此缺陷有所認識，于是在此后的競爭優勢一書中，從企業的內在環境出發，提出以價值鏈為基礎的戰略分析模型，但這一分析方法幾乎涉及企業內部所有方面，存在著對主要方面重視不足的局限性，在這樣的情況下，以知識為基礎的核心競爭力理論便迅速地發展起來。4、企業戰略的復雜化階段這主要是指20世紀90年代至今。應該說這個階段還遠未形成。但是理論與實踐的種種跡象表明，復雜環境下的企業戰略將成為現在及今后相當長的時間里的一個主要研究趨勢。一方面，環境的變化速度之快、變動幅度之大遠遠超過以往企業戰略理論的駕馭能力，這使得企業在經營實踐中不得不進行新的探索，如經濟全球化、信息化、以及消費者的主權意識及各種環境和社會政治問題彼此交織在一起綜合對企業經營施加影響；另一方面，科學的重大突破與日益融合給戰略理論研究者提供了新的研究視角與研究方法，對傳統的科學提出了巨大的挑戰，使各個學科體系重新思考對世界的認識的正確性。許多戰略學者90年代以來發表的許多論文正反映了這一趨勢，如邁克爾波特的為著一種動態的戰略、什么是戰略；加里哈默（Gary hamel）與普拉哈拉德(C.K.Prahalad)的競爭大未來、戰略意圖等。二、財務戰略與企業戰略（一）財務戰略與公司價值財務戰略管理，或稱戰略財務管理，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理，是根據企業經營發展的總體要求，在分析企業內外環境的基礎上，為增強企業的競爭實力，對企業的資金進行全局性、長期性的謀劃，以取得最大的經濟效益。有效地制定并實施財務戰略能夠使企業通過采用最恰當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。“最恰當的方式”是由企業的全局戰略和主要利益相關者的利益權衡所決定的。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，這就意味著財務戰略是必須要與股東的利益和資本市場緊密相關的。企業管理的主要目標就是增加公司的價值，因而判斷一個企業的財務策略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所作的貢獻，因而一個恰當的財務戰略就應該可以有效的增加公司價值，從而擴大股東價值。或者說公司的財務戰略目標就是要實現公司價值的最大增值。（二）公司戰略與財務戰略財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。在新的經濟形勢下，研究和制定企業財務戰略對企業長遠、健康的發展具有越來越重要的意義。企業整體戰略一般包括企業戰略、事業部戰略和職能戰略三個層次。企業戰略是企業整體的戰略總綱，是指導和控制企業一切行動的最高綱領；事業部戰略是在企業總體戰略指導下，確定某一特定的戰略經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略；職能戰略是為貫徹、實施和支持企業戰略和事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略，其重點是提高企業資源的利用效率，使其最大化。由此可見，事業部戰略和職能戰略幾乎是平行的，其作用就是要使事業部戰略的內容得到具體落實，并使得與某項事業部的業務相關的各項職能之間取得協調。所以，職能戰略實際上是企業戰略、事業部戰略與預期戰略目標之間的一座橋梁。企業財務戰略屬于職能戰略這一層次，它與企業戰略的關系是整體戰略與子戰略的關系。企業總體戰略對財務戰略具有指導作用，財務戰略則屬于從屬地位，企業戰略既是制定財務戰略的出發點，又是財務戰略實施的最終結果，財務戰略應是企業戰略的具體體現，財務戰略必須與企業整體戰略保持一致。關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序，美國著名管理學家哈羅德孔茨(Haroid Koontz)與西里爾奧唐奈(Cyril O Donnell)認為：“雖然一般在使用戰略這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向，但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策，另外有一些輔助的或派生的戰略和政策，還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外，考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化，所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來，重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為，企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且，這些戰略往往是需要相互配合的。因此，大多數企業的戰略和政策都是許多戰略和政策的混合物，企業戰略具有多元結構特征。也就是說，企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略，且也應該包括事業部層次和職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一，但它與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。綜上所述可見，要選擇公司財務戰略必須了解目前公司的戰略及其內容構成、決策程序、政策依據等方面。財務戰略如同公司的其他次級戰略一樣，應該放在公司制定和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。三、企業財務戰略的內涵、類型及模式（一）財務戰略的內涵企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容。1、籌資戰略籌資戰略是指企業在總體戰略的指導下，根據對企業內外部環境的分析和對未來趨勢的預測，做出有關解決資金籌集目標、規模、結構、方式等問題的謀劃。由于企業財務戰略涉及到企業未來發展和全局性的問題，因此資金籌集戰略主要是關注長期資金的籌集。2、投資戰略投資戰略是指通過資金的組合及運用，以確定最佳的投資方向和投資規模的策略。企業的投資戰略直接決策了企業資源的長期配置，并一般具有不可逆性，因此對企業的未來的價值增值能力會產生長期而重大的影響。一個陷入困境的企業有可能因投資一個好項目而起死回生；一個原本經營不錯的企業也有可能因為錯誤的投資而走向衰亡。因此，制定正確的投資戰略對企業具有重大的影響作用。3、收益分配戰略收益分配戰略是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例，以保證企業和股東的長遠利益。收益分配戰略不僅會直接影響企業未來的現金流量、資金需求及未來獲利能力，并且也會直接地影響企業對投資者的吸引力，影響企業未來資金的籌集。根據財務管理理論，收益分配政策受到諸如法律、債務條款、投資機會、籌資能力等內外因素的影響，所以企業要根據當時所處的具體環境條件來制定正確的收益分配戰略。（二）財務戰略的類型財務戰略以現在為起點，通過變革以適應未來。由于企業的外部環境和內部條件不同，變革的方向和變革的程度就不同。在市場競爭條件下，要保持企業的獲利能力理想不變是不容易的，企業的財務必須根據競爭力量對比的變化進行相應的變革。按照變革程度的不同，財務戰略可以分為以下三種類型。1、穩定型。預計企業未來的市場環境和內部條件不會發生較大的變化，企業的獲利能力不會出現大起大落，財務戰略在確定戰略目標時，從目前的戰略起點出發小幅度地穩定增長。這是一種基本不偏離戰略起點的戰略。2、擴張型。預計企業未來的市場環境和內部條件會發生較大的變化，而且變化對企業的發展非常有利，企業的獲利能力會有較大的提高，財務戰略在確定戰略目標時從目前的戰略起點出發大幅度地增長。這是一種向增長方向大幅度偏離戰略起點的戰略。3、緊縮型。預計企業未來的市場環境和內部條件會發生不利的變化，企業的獲利能力會降低甚至喪失，為了保證企業的生存，財務戰略應采取緊縮的態勢。這是一種向戰略起點相反方向偏離的戰略，是一種在被動狀態下采取的防御性戰略。實際工作中，對財務戰略的類型的確定并不是分割得很清楚，根據企業的類型、企業發展的不同時期采取不同的戰略類型，有時甚至是幾種類型的混合體。（三）財務戰略的模式對企業戰略程序國內外的專家學者們提出過許多模式，盡管這些模式各有所不同，但大致都包含三個階段：企業內外環境分析，戰略制定和戰略實施與控制。企業財務戰略是企業總體戰略的一個子戰略，在許多方面具有總體戰略的基本特征。戰略管理專家威廉.紐曼（William H.Newan）在談到企業各層次戰略程序時指出：“在把未來的機會與今天的行動聯系起來這一思想過程，管理人員可以把其運用到公司、經營單位和部門各個組織層次中的每一個層次上。”這說明，財務戰略可以采用與企業總戰略類似的程序。但財務戰略的制定要符合總戰略的要求，在此前提下，再結合內外環境分析確定財務戰略的目標，并設計財務戰略方案，然后對財務戰略方案進行選擇，并實施選擇的最優方案。在財務戰略實施的過程中，結合績效評價，把它與預定目標進行比較，發現并及時糾正偏差。正確的財務戰略實施后必然會改善企業外部環境和自身條件，從而促進財務實力的提高，形成新的良性循環。具體而言，企業財務戰略有以下幾種模式：1、成本領先戰略成本領先戰略的核心是使企業的產品保持低成本，通過降低成本來提高企業的經濟效益，戰略期把降低產品成本放在第一位，企業各項生產經營活動都要為實現這個目標服務。產品價格的基礎是產品成本，價格競爭的實質是成本的競爭。企業產品成本低于行業平均成本，企業就能夠獲得高于行業平均水平的收益。采取成本領先戰略，作為戰略措施，降低成本的途徑主要有兩條：一條是進行成本控制，加強成本管理；另一條是采用先進的技術和設備提高效率和產出。實施成本控制，應規定戰略期分階段的成本降低目標，采取有效措施，保證實現成本降低目標。2、利潤領先戰略利潤領先戰略把利潤的增長放在第一位，衡量利潤增長有兩種標準，一種是按利潤額衡量，另一種是按利潤率衡量。兩者有聯系也有區別。采用利潤額可以衡量同一企業不同時期利潤增長的情況，但是不同企業之間不具有可比性。采用利潤率不如采用利潤額那樣直觀，但利潤率既可以衡量同一企業不同時期利潤增長的情況，也可以衡量不同企業之間利潤增長的情況。對于利潤領先也有兩種標準，一種是利潤最大化，另一種是利潤適度增長。從戰略角度看長期保持利潤最大化是很難實現的，不宜把利潤最大化作為戰略目標，所以利潤領先是指利潤在長時期內保持適度增長。利潤領先戰略是以市場為導向的戰略。它的核心是市場營銷。所以采取利潤領先戰略，主要的戰略措施就是抓市場營銷。企業的一切生產經營活動都應面向市場、適應市場，并且要千方百計去開拓市場。3、資產增值戰略資產增值戰略以資產的保值、增值為核心，企業各項生產經營活動都為實現資產增值服務。資產增值戰略是從投資角度出發制定的財務戰略，在資產保值的基礎實現資產的增值。資產增值表現為資金利潤率大于市場利率，超出的部分才是資產增值的部分。資產增值的狀況，一方面決定于企業實現利潤的多少，另一方面還取決于利潤分配的狀況。資產增值戰略與利潤領先戰略相比，不僅涉及到利潤的實現問題，而且涉及到利潤的分配問題，要求的層次更高，涉及的領域更廣，因此資產增值戰略是一種較高級的財務戰略。4、風險報酬戰略風險報酬戰略就是利用風險機制，敢于冒大的風險去實現較高的收益。高新技術企業一般采用風險報酬戰略。高新技術產品由實驗室轉化成市場產品生產有較大的風險，高新技術產品投入市場能否為消費者所接受也有較大的風險，但是高新技術產品一旦被市場認可，所帶來的收益是相當可觀的。風險報酬戰略的另一種情形是負債經營，其代價是要支付利息。當負債比例偏高時就有較大的籌資風險，但是渡過風險后企業自有資金利潤率就會大大提高，可以獲得較高的收益。在面臨機遇的特殊時期，采用高風險報酬戰略能給企業帶來可觀的財務收益。值得說明的是，企業財務戰略并無固定的模式，以上只是根據戰略目標的不同而對企業財務戰略進行的分類，在實踐過程中完全可以針對具體情況對其進行創造性的應用。但無論采用何種財務戰略，企業都必須針對自身具體的特點作出分析，只有這樣，制定出的財務戰略才具有現實的可操作性，才能夠為企業財務目標的實現提供支持。四、江蘇省電力公司財務戰略管理選擇的理論分析從財務戰略管理的一般過程來看，可供企業使用的財務戰略管理一般有以下幾種方式：其一，限制資源方式，即公司主要圍繞限制性資源的獲取和使用效率來展開財務戰略管理，這要求在具體的財務管理工作中，當某種管理方法制約了或者阻礙了限制型資源的使用效率，就應對其進行調整；其二，內部過程方式，即從企業的內部過程出發，探討企業能力和組織的有效性對財務戰略的影響和決定性作用；其三，組織目標方式，即公司財務戰略圍繞著其產出目標和估計它如何更好地達到目標來進行。該方式的著眼點在于，它認為企業試圖努力達到一定的產出、利潤和客戶滿足水平及其他一系列社會目標，目標方式則致力于衡量這些目標完成的進展情況，財務戰略的制定和實施也應圍繞其來進行；其四，綜合方式，某些企業財務戰略管理的實踐受到較多的限制和影響，其戰略目標的制定和實施都應綜合考慮各方因素，因此，財務戰略過程的綜合方式要求財務戰略應充分考慮企業價值鏈的運行和限制，既應注重外部環境適應性的要求，又應考慮組織內部能力的要求。以上幾種財務戰略管理的具體方式有著不同的使用范圍。其中，限制資源方式適用于那些非盈利組織或技術、能源等作為取得績效關鍵性因素的企業，它要求限制性資源對組織的影響非常巨大，組織的有效性取決于獲取限制性資源的數量及其使用效率；內部過程方式是戰略過程中衡量資源利用效率和內部功能協調有效性的最佳方法，但是它的一個重大缺陷是無法估計企業在滿足社會需要的成果和其外部環境之間的關系，因此制定出的戰略常常需要提高對外部環境的適應性；組織目標方式將財務戰略和企業目標有機地結合在一起，它適用于外部環境多變的組織，但由于它沒有將組織內部能力作為考慮的重點，因此，它往往適用于那些內部協調和調整能力較強的企業。由于以上三種方式都是從企業過程的一個側面來對財務戰略目標進行定位的，因此，它不可避免的具有一定的片面性，這也正是它們具有特定適用范圍的原因。當企業受到多方面的限制條件時，財務戰略的制定應綜合考慮各方因素。江蘇省電力公司近年來經歷了一個快速發展的時期，并且內部各地區的發展還呈現出不平衡的特征，可以說，其內部資源的協調能力和文化協調能力仍有進一步發展的空間，它和戰略實施之間的內在關系仍然應是管理層重點考慮的內容；另一方面，電力體制改革的深化使得江蘇省電力公司面臨外部環境的不確定性越來越大，但同時它也帶來了巨大的機遇，能否有效地適應環境，并制定出適應于環境需要的財務戰略，已成為公司能否進一步快速發展、在行業中繼續領跑的關鍵因素。而從企業限制因素來看，目前對江蘇省電力公司的發展尚未具有關鍵作用。因此，江蘇省電力公司的財務戰略管理的方式選擇應采用綜合方式，并重點考慮公司的外部環境和內部能力對財務戰略制定的影響；也就是說，江蘇省電力公司的財務戰略應在對外部環境和內部能力進行充分分析的基礎上進行制定，只有這樣，才能為公司的未來快速發展營造良好的戰略基礎。第二章 江蘇省電力公司財務戰略制定的外部環境研究江蘇省電力公司財務發展戰略的設計首先有賴于對整個外部環境透徹而準確的認識，只有把握住中國和江蘇經濟發展給予江蘇省電力公司發展帶來的多種機遇，才能設計相應的財務發展戰略。作為江蘇省電力公司財務發展戰略研究的起點，本章主要研究江蘇省電力公司發展的外部環境問題，從國家整個電力行業發展、江蘇社會經濟發展、國家宏觀經濟走勢三個方面，揭示江蘇省電力公司發展所面臨的多種機遇和客觀要求。一、行業背景及發展分析1、電力公司的行業發展背景與財務戰略研究定位近年來，伴隨著電力體制改革的深入，電力企業經營環境、經營范圍和管理重點都發生了重大的變化。2002年底，國務院對原有的電力企業資產進行了重組，成功實行了廠網分離，原先電力公司的發電職能被納入五大發電公司統一行使。改革后的電力公司主要行使電網經營和維護的職能，相應的，原國家電力公司也更名為國家電網公司，各區域和省市的電力公司也在這一背景下逐步實現了經營轉型。要研究電力公司的財務戰略，在當前電力體制改革的大背景下主要著眼點就是先研究電網經營和運行的財務戰略安排。由于電網單獨運行尚未滿一年，相應的財務數據和經營數據尚未形成；同時，研究當前電網公司的財務戰略，不能脫離其改制前身電力公司的經營情況和財務特征；更為重要的是，電網公司的運行不能脫離電廠單獨運行，在對電網公司財務戰略進行分析的同時必須考慮電廠運行的情況。基于以上三個原因，作者將以20012002年的江蘇省電力公司財務數據和經營數據作為分析基礎，在此基礎上對當前以電網運行維護為主體的電力公司財務戰略進行分析和定位，并提出相應的措施保障。2、電力行業發展分析電力是關系國民經濟命脈的基礎產業。作為提供重要公共產品和服務的行業，長期以來，電力公司一直在國家壟斷控制態勢下從事“經營”。“市場”及“競爭”對于中國電力行業而言，長期以來是一個較為陌生的概念。然而，當電力已由短缺變為相對過剩，電力市場已由賣方市場轉向買方市場之時，電力行業的許多諸如結構性矛盾突出，用電市場開拓不足、電價制度不合理、電網建設滯后于經濟發展等問題也日益顯著。另外電力行業還在能源消費市場上面臨著激烈的競爭：一方面，天然氣、煤氣、液化氣、煤油等可替代能源隨著相關基礎設施建設和技術的更新，對傳統電力壟斷市場的沖擊越來越大，能源市場在我國已呈現多元競爭的勢頭，隨著中國加入WTO，這種競爭必然更為激烈；另一方面，電力用戶對電能的質量、價格、服務等要求也越來越高，原有的完全壟斷的市場格局已經不再適應市場經濟發展的要求。為此，電力行業體制的改革和創新必不可免，而改革的首要環節就是真正實現中國電力“市場化”。然而原國家電力公司長期以來形成的經營理念、管理模式與電力市場的要求并不十分協調。為了適應市場化的要求，原國家電力公司在提出“創立國際一流電力公司，進入國際500強”宏偉目標的同時，也提出了“逐步過濾為以經營電網為主，并經營必要容量的調峰、調頻和大型骨干電廠”這一跨期改革思路。其中以“政企分開，省為實體”為主要內容的改革步驟已基本完成，從2001年到2015年原國家電力公司將把改革繼續推進。初步設想是：2001年至2005年，基本完成“廠網分開，競價上網”改革；建立省級競爭性的發電市場，繼續推進區域性電力市場改革試點，公司戰略性結構調整取得較大進展，初步形成以經營電網為主，同時控制調峰、調頻和大型骨干電廠的較強核心能力，股權多元化改革試點取得突破，完成公司實體化改革，形成較強的企業經營功能和資源配置能力，在此期間，確保在2005年進入世界500強。伴隨著電力體制改革的深化，這一改革目標已經初步實現。從2006年開始，全面推動區域性、競爭性發電市場的建設，進行開放售電市場的探索。到2010年，形成全國范圍內統一、開放、競爭、有序的比較完善的發電市場，形成開放售電市場的基礎和經驗，完成公司系統戰略結構的調整，建立比較完善的現代企業制度，整個原國電公司發展成為具有較強的經濟實力、較高管理水平、較強控制力和競爭力的國際一流的現代企業集團。2010年以后，將在此基礎上繼續改革。江蘇省電力公司作為原國家電力公司在華東地區一個重要的全資子公司，其經營和發展必然要服務于和服從于原國電公司的目標，按照原國電公司確定的四步走改革方案調整經營結構和發展方向。在廠網分開的基礎上，售配分開的改革思路對江蘇省電力公司的影響較為顯著，其中既包含激發其活力和發展動力的因素，也包含了許多風險。“售配分開”后，江蘇省電力公司將處于更加激烈的競爭環境中。電力公司，將成立具有獨立法人資格的售電公司與電網公司，二者之間存在著資產紐帶關系。分離后的電網公司在經營管理方面將面臨全新的挑戰，經營模式由簡單的“統購分售”變換成“購售電力同時調控電力電量”，電網公司將成為“獨立經營并自負盈虧”的實體。因此，一直為電網經營企業所忽視的成本指標變得日益重要和關鍵，努力降低購電成本，控制合理利潤水平，使終端銷售電價控制在合理價格水平之內，已成為未來電網公司的經營目標。隨著電力公司一統供電市場局面的打破，各電網公司與供電商之間必然會形成復雜的競爭關系，江蘇省電力公司要在這種未來的競爭格局中贏得競爭優勢，必須在電網經營與發電經營兩個方面苦煉內功，不斷探索。作為這兩大經營核心的財務活動，更應該有一個嶄新的發展思路，真正塑造電力企業財務管理中心地位，充分發揮財務的綜合調控作用。二、江蘇經濟和社會發展狀況分析江蘇省作為全國的經濟大省，自改革開放以來社會經濟一直發展較快。九五期間全省國內生產總值年均遞增11.2%，高于同期的全國平均水平8.3，1997年比1980年翻三番，人均國內生產總值1999年比1980年翻三番。江蘇經濟的蓬勃發展帶來了電力需求的快速增加和江蘇省電力公司行業的高速成長。隨著江蘇省經濟的持續發展，全社會用電量從96年的743.13億千瓦時增長到2002年的1245億千瓦時。全省人均用電量從1980年的324萬千瓦時增加到2002年的近1340萬千瓦時。展望未來，江蘇省的經濟必將獲得進一步的發展。根據一些主要經濟指標所做的技術分析及參照大多數經濟學者的觀點，經濟周期已經越過谷底并逐步回升，在未來幾年中，中國的經濟增長速度將繼續回升。參照全國經濟發展大勢，江蘇省政府在“十五”發展計劃綱要，提出到2010年全省國內生產總值比2000年增長1.4倍左右，蘇南等有條件的地方基本實現現代化等宏偉目標，這些計劃和目標的制定一方面為全省確定了努力奮斗的目標，另一方面也反映了江蘇省政府立足于宏觀經濟和社會發展全局，對經濟發展做出的合理預測。可以肯定，21世紀初新的宏觀經濟形勢將會給江蘇省電力公司提供更多的機遇和挑戰。依據歷史統計數據，電力的需求彈性系數為0.60.8，即經濟每增長1，電力的需求將提高0.6-0.8個百分點。江蘇經濟的持續穩定增長，必然伴隨著用電需求的穩步擴張，這將為省電力公司主營業務的鞏固和發展提供合理而有力的保障。對江蘇經濟發展給江蘇省電力公司發展所帶來的動力，有必要作細化分析。根據江蘇省政府2002年的工作情況報告，機械、電子、石化和汽車四大支柱產業占全省工業增加值比重高達50%。今后，江蘇省政府擬重點扶持機電產品的出口，但是由于機電行業的生產用電量較小，對電力需求的影響不會很大；汽車行業的發展在入世后，將受到較大的沖擊，但由于該行業的生產用電不大，對電力需求的影響同樣不會很大；石化行業的用電比重則比較大，接近20，但由于石化行業在入世后的發展要相對困難一些，電力需求的進一步增長將受到較大影響。因此，江蘇經濟發展帶給江蘇省電力公司發展的機遇，首要是從第三產業加快發展的前景中尋找。按照產業結構調整的國際經驗，產業結構調整的必然結果之一是第三產業比重的明顯提高，而第三產業恰恰是用電需求較旺的行業。此外，隨著江蘇城鄉居民可支配收入的增加，人民生活水平和消費觀念的改變，未來居民生活用電量將進一步增加，逐步成為帶動我省電力需求增長的主要因素之一。三、國家宏觀環境分析改革開放以來，中國經濟得到了迅猛地發展，已提前完成了本世紀達到“小康水平”的既定目標。隨著改革和建設的深入，以及加入世貿組織這一工作在2005年左右的完成，中國的外貿、金融、投資、科技、環保、生產和消費等領域都將得到進一步的規范和完善。而經濟的發展必將為江蘇省電力公司提供更為廣闊的國內國際環境。 首先，隨著我國國民經濟總體水平的提高，經濟結構不合理的問題日益突出，已經嚴重制約了經濟的發展。發達國家以及新興工業化國家經濟發展的經驗，為我們優化產業結構，特別是大力提高第三產業比重，提供了寶貴的借鑒。作為用電“大戶”，第三產業的發展，給用電量增加創造了新的空間，也為江蘇省電力公司更大程度上參與國內競爭提供了機會。其次，隨著中國社會開放程度的加大，中國電力公司不僅可以引進國外先進技術、設備和優質煤炭，改善發電的技術結構和能源，更將面臨國際電力企業的競爭。國際電力公司的進入，必然會給國內電力公司帶來經營方式、制度、理念及人才素質方面的全面挑戰。而江蘇省電力公司作為中國電力的佼佼者，必須在經營管理的多個方面，尤其是財務運作方面拿出可與國際一流電力公司抗衡的措施，方能在國際競爭中立于不敗之地。另外，中國資本市場的進一步開放，在融資工具、方式及空間，把中國企業帶入了國際廣闊空間。中國企業必須把握機遇、立足優勢、充分利用國際、國內的各種融資渠道，降低融資成本，以求自身的更快發展。同時，隨著市場經濟的進一步發展，各產業間的壁壘將逐漸減少，江蘇省電力公司從電力產業向其他產業延伸所遇到阻力將會明顯減少，這對促進電力公司的多元化發展，充分高效利用現有資金，合理分散經營風險具有重要意義。尤其是將江蘇省電力公司自身擁有的一些專門技術、管理經驗和服務體系，如遠程控制技術，大電網管理經驗，電力用戶服務體系，應用于電力增值業務、電子商務等新興產業領域，成為公司發展的新增長點。未來經濟的發展，