綱要,第一節職位分析概述,第二節職位分析的具體實施,第三節職位說明書的編寫,第一節職位分析概述,第四節勝任素質模型,職位分析的含義（1）,職位分析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內容是什么？When，工作的時間安排是什么？Where，這些工作在哪里進行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務對象是誰？How，如何進行這些工作？,職位分析的含義（2）,職位分析的結果：職位描述職位規范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？,與職位分析相關的概念,行動(action)任務(task)職責(responsibility)崗位(position)職位(job)職位族(jobfamily)職業(occupation)職業生涯(career),職位分析的目的,員工自我知覺,管理人員傳遞,組織期望,正確的理解,最理想的狀態完全重合,正確的理解最大化,職位分析的作用（1）,職位分析為其他人力資源管理活動提供依據。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。為人力資源規劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標準為人員的培訓與開發提供了明確的依據為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎為科學的績效管理提供了幫助,職位分析是人力資源管理的平臺,職位分析是人力資源管理的平臺,人力資源規劃,績效管理,招聘錄用,培訓開發,職業生涯規劃,薪酬管理,職位分析的作用（2）,職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應。有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位有助于提高企業的協調效應,職位分析的系統模型,搜集,任職者管理者外部專家,訪談問卷觀察工作記錄,職位名稱職位目的工作職責業績標準使用設備工作關系必要知識所需技能必要經驗,任務職責績效要點,技術條件身體條件,人力資源規劃招聘選拔培訓開發績效管理薪酬管理,信息來源,職位信息,職位描述,人力資源管理職能,職位規范,收集資料的方法,制作,應用,企業管理的其他相關方面,綱要,第一節職位分析概述,第二節職位分析的具體實施,第三節職位說明書的編寫,第二節職位分析的具體實施,第四節勝任素質模型,職位分析的時機,新成立的企業。戰略的調整、業務的發展，使工作內容和工作性質發生變化。企業由于技術創新和勞動生產率提高，需重新定崗和定員。建立制度的需要。企業沒有進行過職位分析。,職位分析的原則,系統分析原則關注職位原則以當前工作為依據原則,職位分析的步驟,準備階段,調查階段,分析階段,完成階段,準備階段,確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業的高層領導職位分析人員外部的專家和顧問對職位分析人員進行培訓。做好其他必要的準備。,調查階段,制定職位分析的時間計劃進度表。根據職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關信息。工作活動工作中的人的活動在工作中所使用的機器、工具、設備及工作輔助用品與工作有關的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對人的要求,分析階段,整理資料審查資料分析資料在分析資料時應遵循的原則有：對工作活動是分析而不是羅列。針對的是職位而不是人。分析要以當前的工作為依據。,完成階段,編寫職位說明書。對整個職位分析過程進行總結，以利于以后更好地進行職位分析。將職位分析結果運用于人力資源管理及企業管理的相關方面，真正發揮職位分析的作用。需要強調的是，作為人力資源管理的一項活動，職位分析是一個連續不斷的動態過程，應當根據企業的發展變化隨時進行這項工作，使職位說明書能及時地反應職位的變化情況。,職位分析的方法,定性的方法訪談法非定量問卷調查法觀察法關鍵事件技術工作日志法工作實踐法,職位分析的方法,量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統法職位分析計劃表法（JAS）,定性的方法,訪談法非定量問卷調查法觀察法關鍵事件技術（CIT）工作日志法工作實踐法,訪談法,訪談法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。優點：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強。缺點：被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個別訪談法集體訪談法,訪談問題提綱,你平時需要做哪些工作？主要的職責有哪些？如何去完成它們？在哪些地點工作？工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業執照？基本的績效標準是什么？工作有哪些條件和環境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛生狀況如何？,訪談過程中需要注意的問題,選擇最了解工作內容、最能客觀描述職責的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因。事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動地接受信息。如果出現不同的看法，不要與員工爭論。如果出現對主管人員進行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。,非定量問卷調查法,非定量問卷調查法是通過將問題制作成問卷發給員工，讓其填寫來搜集信息。優點能迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快；節省時間和人力，實施費用較低；調查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況。缺點設計理想的調查表費時、費力，設計費用較高；調查表由工作者單獨填寫，缺乏交流；被調查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調查質量。,調查問卷范例,觀察法,由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內容、形式、過程和方法，在此基礎上進行分析的方法。優點：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內容。缺點：只適用于工作內容主要是由身體活動來完成而且重復性大、重復周期較短的工作。,關鍵事件技術（CIT）,關鍵事件技術是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據。記錄的內容包括：導致事件發生的原因有效和無效行為的特征現象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估,關鍵事件記錄的操作步驟,把每一關鍵事件打印在卡片上。讓多位有經驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統一，也可不統一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。,工作日志法,工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點：使用范圍較小；信息整理量大，歸納工作繁瑣。,工作日志表示例,工作日志填寫示例,工作實踐法,工作實踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息。優點：獲得第一手資料，準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識和經驗等方面對任職者的要求。缺點：只適用于短期內可以掌握的工作或工作內容比較簡單的工作，不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。,量化的方法,職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統法職位分析計劃表法（JAS）,職位分析問卷法（1）,職位分析問卷法包括194個標準化的問項，可分為六個方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關系工作環境其他特點,職位分析問卷法（2）,對工作進行分析時，首先確定每一個問項是否適用于被分析的工作。根據六個維度對有效問項加以評價，這六個緯度是：信息使用度、耗費時間、對工作的重要性、發生的可能性、適用性和特殊計分。將評價結果輸出到計算機產生一份報告，說明某些工作在各個維度上的得分情況。,職位分析問卷法（3）,優點將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數順序，就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。缺點對體力勞動性質的職業適用性較強，對管理性質、技術性質的職業適用性較差；無法體現工作性質的差異；可讀性差，不易理解。,管理職位描述問卷（1）,管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定：人員管理計劃和組織決策組織發展控制代言人協調咨詢行政管理,管理職位描述問卷（2）,優點專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點在分析技術、專業等其他職位時顯得無能為力。,通用標準問卷（CMQ）（1）,接受管理和實施管理知識和技能語言的運用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業務決策內部聯系外部聯系,主持或發起會議參與會議體力活動設備、機器和工具的使用環境條件其他工作特征,通用標準問卷（CMQ）（2）具體評定方式,第七部分:管理與業務決策這一部分主要調查您完成工作時所進行的管理與業務決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。,通用標準問卷（CMQ）（3）具體評定方式,通用標準問卷的特點,優點不僅可以用來分析技術、半技術工作，也適合于管理職位和專業職位；分析結果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導培訓需求分析和設計績效評價量表；更加行為化、具體化，更容易進行評定；所使用的語言對評定者的要求較低。缺點如果采用紙筆方式進行評定，問卷顯得較長；有些內容可能會與所分析的職位沒有明顯關系；如果采用計算機軟件進行評定，可能對評定者要求比較高。,O*NET系統的內容模型,O*NET系統,經驗要求培訓經驗證書,任職者特征能力職業價值觀和興趣工作風格,任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育,工作要求一般工作活動工作情境組織情境,工作特征要求職業技能、知識任務、職責機械、工具和裝備,職業特征勞動市場信息職業前景薪水,職能職位分析法,職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統目的在于找到一種能對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。法恩的FJA系統在美國勞工部FJA系統的基礎上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務、目的及工作對任職者的培訓要求等方面。,弗萊希曼職位分析系統法,該系統認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要對與工作有關的52個能力維度進行評價。在操作時，首先對能力進行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個行為基準的例子。,職位分析計劃表法,該方法是美國勞工部創立的一種職位分析法，結合了定性和定量兩種方法。實施時由訓練有素的職位分析人員負責收集信息。此外，在企業人力資源管理中，經常使用的定量職位分析法還有職位分析調查表（OAI）、職位要素調查表（JEI）等。實踐中，可根據不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關方法結合起來使用。,綱要,第一節職位分析概述,第二節職位分析的具體實施,第三節職位說明書的編寫,第三節職位說明書的編寫,第四節勝任素質模型,職位說明書的編寫,職位說明書應包括的內容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。職位規范（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們為了完成這些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。一份完整的職位說明書應包括的具體項目：職位標識職位概要履行職責業績標準工作關系,使用設備工作的環境和工作條件任職資格其他信息,職位標識,職位標識，這就如同職位的一個標簽，讓人們能夠對職位有一個直觀的印象，一般要包括以下幾項內容：職位編號職位名稱所屬部門直接上級職位薪點,職位概要,職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責，要讓一個對這一職位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔哪些職責。例如人力資源部經理的職位概要可以這樣描述，“制定、實施公司的人力資源戰略和年度規劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關政策，指導解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業、團隊協助的員工隊伍，為實現公司的經營目標和戰略意圖提供人力資源支持。”公司前臺的職位概要則要這樣描述，“承擔公司前臺服務工作，接待安排客戶的來電、來訪，負責員工午餐餐券、報刊雜志的發放、管理等行政服務工作，維護公司良好的形象。”,履行職責,履行職責，就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。首先，要將職位所有的工作活動劃分為幾項職責，然后再將每項職責進行進一步的細分，分解為不同的任務。,職位,主要職責,職責的分解,描述職責時要注意的問題,要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+賓語+目的狀語”的格式來進行描述。示例：監督和控制部門年度預算，以保證開支符合業務計劃要求。示例：指導下屬制定招聘計劃，以保證各部門的用人需求。要準確地使用動詞。下面是一些常用的動詞舉例：,履行職責描述的示例,職責排列的原則,如果某一職位是由多項職責組成的，那么就要將這些職責按照一定的順序進行排列，而不能是胡亂的堆砌。在排列職責時有兩個原則：按照這些職責的內在邏輯順序進行排列，也就是說如果某一職位的職責具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進行排列。按照各項職責所占用的時間多少進行排列。,業績標準與工作關系,業績標準，就是職位上每項職責工作業績的衡量要素和衡量標準，衡量要素是指對于每項職責，應當從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標準則是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體的數字，也可以是百分比。工作關系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業內部哪些部門和哪些職位發生工作關系，以及需要與企業外部哪些部門和人員發生工作關系。,使用設備、工作的環境與條件,使用設備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等等。工作的環境和工作條件，包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環境條件等等。,任職資格（1）,對于任職資格的具體內容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七項基本的內容：體貌特征（健康狀況、外表等）；成就（教育、資格證書、經歷）；一般智力；特殊能力（動手能力、數學運算能力、溝通能力）；興趣（文化、體育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作環境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一種職位規范內容的體系，包括五項內容：對他人的影響力（通過身體、外表、表達方式等）；取得的資格（教育、培訓、經歷）；先天的天賦（理解力、學習能力等）；激勵水平（設定目標并達成目標的決心）；調節能力（在壓力下保持穩定、與他人保持良好合作關系的能力）。,任職資格（2）,綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應包括以下幾項內容：所學的專業學歷水平資格證書工作的經驗必要的知識和能力身體狀況,職位說明書范例,綱要,第一節職位分析概述,第二節職位分析的具體實施,第三節職位說明書的編寫,第四節勝任素質模型,第四節勝任素質模型,勝任素質的定義,勝任素質指“和參照效標（合格的績效或優秀的績效）有因果關聯的個體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質與動機及其綜合反映)。（Spencer,1993）”換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體特征鑒別性勝任素質。指能將某一工作（或組織、文化）中表現合格者與表現不合格者區分開來的個體特征基準性勝任素質。,知識技能,社會角色自我概念特質動機,一般管理人員,外顯的,大專以上學歷,8年工作經驗,權威、命令,我可以做好,具體的、細致的,個人功績,內隱的,優秀管理人員,可見的,大專以上學歷,8年工作經驗,探討、啟發,我們可以做好,宏觀的、全面的,權力動機,深藏的,勝任素質的冰山模型：示例,勝任素質的構成要素,成就導向：希望工作杰出或超出優秀標準的動機強度。A、成就欲強度A-1、沒有優秀工作的標準。不特別關心工作，只做被要求做的份內工作（可能關注于與工作無關的社會生活、地位、嗜好、家庭、運動及友情等）。在采訪過程中，他們表現為不能對自己的工作做生動而詳細的描述，但對工作以外的活動卻能娓娓而談。A0、注重任務本身。努力工作，但對于工作結果是否出色則沒有標準。A1、想做好工作。向優秀標準努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時也許會表達出對浪費時間和低效率的沮喪（如埋怨浪費時間并想做得更好），卻沒有導致特別的提高。A2、為達到管理層的標準而工作。努力工作以達到管理層所設定的標準（如，達到預算，銷售額和質量要求)。B、成就影響B1、個人表現：通過時間的合理安排，和有效的個人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個人：可以實現小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實現一般規模的銷售和財政承諾，努力達到更有效的工作系統，使其他人工作更有效率，提高整個小組的工作表現。B4、影響超過15人的一個部門，實現大的銷售和相當程度的預算承諾。,勝任素質的核心特征：客觀性,組織績效,個人績效,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,職業經歷,態度,價值取向,個人需求,身高體重,不設任何主觀前提,完全以“績效”為取舍標準,特質,與任務有關的知識和技能,例如：電子知識,產品知識,談判技巧,例如:,耐力主動自覺人際敏感性影響力自信,工作復雜性,相對重要性,高,低,勝任素質的核心特征：任務越復雜，深層勝任特征越重要,勝任素質的核心特征：因果關聯,勝任素質與績效個人勝任素質個人行為個人績效組織績效,成就導向,高目標高標準、高要求,績效持續改進，不斷創新。,勝任素質,行為,績效,如果員工的成就導向不強，組織不得不花很大的力氣去引導員工為自己設置比較高的目標，推動員工去達到比較高的標準與要求；而如果員工的成就導向強，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動要求業績的改善,勝任素質的核心特征：分級可測評性,表達意愿,制定標準,改善績效,挑戰目標,分析收益,平衡風險,有意愿,有標準,有行動,高標準,多快好省,承擔結果,第1層級,第2層級,第3層級,第4層級,第5層級,第6層級,成就動機層級關系示例,勝任素質的核心特征：行為可測評性,隨著勝任素質層級的提高，績效水平也隨著提高；在勝任素質的某個層級點，績效將會出現大幅度的提高；這一點叫突破點或回報點；花在突破點之前的時間和努力是很值得的；花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質的提升,勝任特征層級,績效水平,突破點,勝任素質的核心特征：突破點,勝任素質模型的基本概念,勝任素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質要素的組合。具體來說：通常由4-6項勝任素質構成；每項勝任素質都有權重（重要性程度）；每項勝任素質都有明確的界定；部分勝任素質模型還界定了所需要達到的等級。,.,某企業中層營銷類勝任素質模型,基準性勝任素質模型與鑒別性勝任素質模型,基準性勝任素質模型績效標準：勝任區分：能勝任工作但是表現并不出色者、不能勝任者鑒別性勝任素質模型績效標準：優秀區分：優秀者、能勝任工作但是表現并不出色者,勝任素質模型的種類,職位勝任素質模型：市場總監；銷售總監職能型勝任素質模型：技術類；營銷類角色型勝任素質模型：高層管理人員；中層；大學畢業生組織勝任素質模型：核心勝任素質/通用勝任素質,建立勝任素質模型的過程：業績為綱，戰略為領，六步成形,確定效標樣本,獲取樣本數據,數據處理分析,建立Competency模型,確定職位及其績效標準,1,驗證Competency模型,2,3,4,5,6,行為事件訪談的起源,行為事件訪談是從關鍵事件法（CIT）和主題統覺測驗（ThematicApperceptionTest，TAT）