戰略管理 咨詢實務 目 錄 厲以寧推薦序 柳傳志推薦序 叢書序 前 言 第一章 總論 1 第一節 戰略管理 1 一、定義 1 二、要點 3 三、意義 4 第二節 戰略咨詢 6 一、起源與發展 6 二、中國的實踐 7 三、特點 9 第三節 戰略專題 10 一、國際化戰略 11 二、多元化戰略 29 第二章 戰略咨詢程序 51 第一節 項目前期 52 一、項目建議的制定 二、項目組的組建 54 三、項目的前期準備 57 第二節 項目中期 57 一、項目的啟動 57 二、戰略構想梳理 60 三、戰略的制定與選擇 63 第三節 項目后期 65 一、戰略規劃 66 二、戰加重實施 72 第四節 關鍵工作 74 一、信息收集 74 二、信息分析 82 三、客戶溝通 84 第四章 某集團戰略咨詢項目案例分析 187 第一節 項目背景與項目進場前準備 187 一、項目管理 187 二、進場準備 188 第二節 內外部信息收集 194 一、內部訪談 194 二、內部資料收集 218 三、內部調查問卷 221 四、外部訪談 238 第三節 內外部形勢分析 249 一、內部管理診斷 249 二、外部行業分析 258 第四節 戰略選擇與制定 265 一、戰略問題的提出 266 二、利益相關者分析 267 三、各相關業務單元的分析 271 四、集團資源能力評價 276 五、集團金屬加工業務發展戰略方向與目標 285 第五節 集團配套職能措施 289 一、市場營銷戰略 289 二、國際化戰略 292 三、資本運營戰略 297 四、質量戰略建議 303 五、研發戰略建議 307 六、人力資源戰略建議 309 七、品牌戰略建議 312 八、企業文化戰略建議 315 第六節 培訓與輔導 319 附錄 戰略基本理論 321 一、戰略的不同定義 321 二、戰略理論介紹 329 第一章 總 論 第一節 戰略管理 一、定義 雖然企業戰略是一門新興的學科，甚至在管理科學領域中也是一門相對年輕的學科，但在軍事上很早就利用了有關戰略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前 360年撰寫的 孫子兵法 就是一本軍事戰略方面的書籍。 辭海 中對戰略一詞的解釋是“軍事名詞，指對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各個方面，規定軍事力量的準備和運用。” 在英語中，戰略 (源于古希臘的“ 是一個與軍事有關的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術”。克勞塞維茨 (其巨著 戰爭論 中指出：“戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用”。毛澤東同志在 中國革命戰爭的戰略問題 中提出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。”盡管不同的軍事家或戰略家對戰略這一概念的表述有所不同，但均指出其主要含義是指“對戰爭全局的籌劃和謀略”。 在軍事上，戰略與戰術 (或策略 )之間有著很重要的區別，戰術是圍繞著戰略而制定的。長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰略原理對企業的普遍適用性，但是，越來越多的人承認軍事戰略對企業管理有著非常重要的借鑒作用。 除軍事領域的應用外，戰略的價值與理論同樣適用于諸如政治、經濟等其他領域。將戰略的思想和理論運用于企業經營管理之中，便產生了企業戰略這一個概念。同時也帶來了企業經營管理戰略、企業營銷管理戰略、企業人力資源戰略、企業財務管理戰略、企業生產管理戰略、企業公共關系戰略、企業質量管理戰略 等等與企業發展有關系的諸多涉及企業各個方面的戰略問題。 戰略管理直到 20世紀 70年代才在西方的企業管理中興起。他們認為，管理任何一個企業，都應把戰略置于中心地位。戰略管理的興起有其深刻的社會、經濟、歷史背景： 20世紀 60年代，美、日等西方發達資本主義國家，基本上形成了一套大同小異的企業管理模式，并且取得了相當的成功。但是，這套比較成熟的實用性很強的企業管理模式在 70年代遇到了多變的社會、經濟、技術環境的挑戰。當時的整個環境有諸如技術變革迅速、市場需求多樣化和個性化、社會政局動蕩等特點，同時新興的工業化國家在國際市場也向這些發達國家發起挑戰，西方企業家逐漸明白，在如此迅速變化的市場環境中，如果墨守成規，堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，僅僅靠提高內部效率是無濟于事的。企業生存與發展的重申之重是要跟上環境的變化，適應環境的變化。因此，一個企業應有長遠的眼光，分析環境變化，制定長期目標，才能在動蕩的環境中立足和生存。 基于這種認識，西方企業管理工作的重心開始逐步轉移到高層的戰略管理上來。據統計，美、日等國家 70以上的企業，尤其是大型跨國公司，選擇了戰略管理模式，并取得了成效，從而形成了 70年代的西方企業管理領域的“戰略熱”。戰略管理對企業發展的重要性從美國通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。” 實際上，企業戰略并不是一個簡單的概念，或者僅僅從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業戰略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業的未來方向和使命，還涉及到企業所有的關鍵活動，同時需要根據內外部環境的變化不斷加以調整，以期實現其確定的戰略目標。 企業戰略由于其內涵非常豐富，因而在西方企業戰略理論文獻中尚不存在共同認可的定義。也正因為其豐富性，不同的學者與管理專家賦予企業戰略以不同的含義。總的來說，企業有兩種意義上的戰略：一種是“義的企業戰略，即認為企業戰略應該包括企業的目的和目標；另一種是狹義的企業戰略，即認為企業戰 略不應該包括這一部分內容。 二、要點 基于第一部分有關戰略概念的認識，我們認為“企業戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略”。在理解企業戰略的概念應該充分理解以下幾個要點： （ 1）企業應該把未來的生存和發展問題作為制定企業戰略的出發點和歸宿。一個好的企業戰略應有助于企業實現長期生存和發展的目標。而要做到這一點，企業不僅需要了解企業本身及所處行業的過去和現在，而且尤其需要關注行業內外環境因素發展變化的趨勢，從而更好地把握企業自身的未來。在當今政治、經濟和其他外部環境因素迅速變化甚至是跳躍性地劇烈變化的時代，僅僅憑借過去的經驗和傳統的分析方法已經遠遠不能滿足企業為建立持續長久的競爭優勢的要求，況且失去對未來動態的準確判斷和把握，企業將失去前進的目標和方向。反之，則可能抓住有利的時機，建立起自己的競爭優勢，從而加速企業的發展。企業的發展和時代氣息是息息相關的，具有戰略 90眼光，善于把握時代特征，企業即使遇到一些暫的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進展。歷史上有許多例子已經證實了這一點。中國的聯想、海爾等集團的發展歷史就充分證明了企業制定合乎社會發展的發展戰略。并善于抓住中國在 20世紀8090年代經濟高速發展的歷史時機，從而使企業由小到大、由弱變強，從國內市場發展到國外市場。 （ 2）企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。大量的研究表明，無論對于個人、企業還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標，并為此付出不懈的努力和貢獻。對于一個企業來說，這個目標不僅指明未來的發展方向和引導資源的優化配置，而且有助于協調不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。需要特別強調的是，企業戰略所確定的目標應該表明企業存在的合法性，并與主要利益相關者的期望保持一致。 （ 3）為了日益復雜和動蕩不安的環境中生存和發展，企業應該未雨綢纓，主 動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰。 換句話說，應該體現一種主動精神。雖然有人對這種事先籌劃的科學性和有效性提出質疑，實際生活中也不乏戰略自然形成的先例，但正像許多人愿意采用理性主義的處理方式一樣，我們認為系統分析和理性判斷對戰略的形成仍然是非常必要的。沒有一個事先的科學分析，企業戰略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對于比較大的企業來說更是如此。同樣，某些關鍵決策可能變得易于受到個別管理人員選擇的偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經驗的過分強調有可能使人們陷入新的神秘主義泥潭。 (4)企業戰略的實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢。 戰略要幫助企業保持一種強大而靈活的態勢，不僅應有助于管理人員處理可預見的事件，也要有助于他們處理突發和難以預見的事情。實際上，由于管理人員很難預料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預料競爭對手的反應以及企業本身不得不調整戰略的時機和方法，所以，戰略應該為企業提供若干個可以實現其目標的途徑，以應付外部環境可能出現的意外情況。進一步說，正像軍事戰略謀求“進可攻，退可守”的戰略地位一樣，企業戰略應使企業在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性，保持良好的市場擴張和收縮通道。因此，企業的戰略目標不應該過分具體和數量化，有時可能僅僅表現為一種戰略意圖。為了實現一種戰略目標，必須在公司層次上發展和培養核心能力，這也是 20世紀 90年代開始人們再次將目光轉移到構造企業資源基礎上的重要原因。 三、意義 在經濟全球化，技術日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的背景下，戰略管理越來越顯示出其重要性。在人類活動的許多領域，戰略對成功都有重要作用。簡單地說，一個成功的企業，常常能在關鍵時刻抓住機會。這并不能僅僅歸結為幸運的問題。如果偶爾抓住一個機會并獲得成功，會存在幸運的可能。但如果一個企業總能不斷抓住機遇，就不能簡單地歸結為幸 運了。這是因為他們有認識機會的能力，并有清楚的目標和相應的靈活性。可見一個企業成功很少僅僅是隨機的結果。資源和技巧方面的最初優勢并不是決定性因素，戰略總是起著重要作用。多數情況下，成功者總抱有并實施著一個有效的戰略，雖然有時并沒有一個戰略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領域對情況有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。如果說在計劃經濟體制下，尤其是在封閉的國內或地方市場上，企業沒有戰略還可能勉強維持生存的話，那么，隨著改革開放而來的國門大開及市場經濟體系的不斷完善，世界著名跨國公司的大舉進入，我國經濟逐步與世界經濟融為一體，在這種環境下，企業若沒有戰略，將在激烈的競爭中失去發展的可能性，甚至難以維持生存。因此從企業的發展角度看，戰略對于企業有以下的重要意義： （ 1）由于在企業戰略中確定了企業在一段時間內的總體目標和企業資源的配置，從而使企業的成員都能夠了解自己在規定時間內應該完成的任務，因而可以激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務的途徑。 （ 2）戰略管理使企業和各部門的戰略性活動優先的原則得到實施，戰略的全局性使企業人員能主動考慮到與其他部門進行決策協調，從而有助于培養員工的整體觀念。 （ 3）高層管理部門能夠根據戰略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監督和評價。 （ 4）使企業不僅能對競爭對手、顧客和技術等環境的變化做出反應，更能具備影響市場環境，進而主動影響市場環境變化的能力。 （ 5）從宏觀上看，一個企業制定的戰略，不僅對于單個企業而言關系到能否取得和維持競爭優勢，而且深刻影響著本行業的行業結構、市場競爭態勢和總體布局，進而對該行業的獲利水平產生影響。這一點從近幾年的家電大戰中得到了有力的證明。 （ 6）從微觀上看，一個企業制定并實施戰略管理，對于企業本身而言，也是保 持企業旺盛生命力，實現企業長遠發展的內在要求。企業實施戰略管理，可以促使企業改進決策方法，優化組織結構，并保持組織結構與戰略的匹配性，增強整個組織的凝聚力利向心力。 美國鄧恩 布拉德斯特里特公司經過對美國企業的長期觀察后，總結出了六條致使企業破產的原因，其中有多條原因均涉及到戰略問題，如“企業高層領導不了解自己企業的目的和競爭優勢，不了解企業的經營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業的經營環境，缺乏戰略遠見”、“企業主管思想僵化，缺乏隨環境變化而變化的戰略靈活性”、“企業資源分配不當造成財務危機”。可見，企業戰略管理的狀況直接關系到企業的存亡。 第二節 戰略咨詢 一、起源與發展 作為管理咨詢的重要分支 戰略咨詢，是在 20世紀 4050年代產生并逐步發展起來的，起始之初是以戰略的方法為企業制定簡單的目標，到 6070年代隨著西方戰略管理在企業中的逐步應用，戰略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時，戰略咨詢從過去簡單的戰略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學的工具分析、正確幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業務，并已經成為企業權重最大的部分，其范圍也由過去的發展戰略咨詢深入到職能戰略咨詢，甚至覆蓋企業的全部范圍。近八年西方的戰略咨詢更趨近于科學化、技術化、體系化和信息化，主要表現在咨詢方法的科學化與技術化。早在 60年代西方就已經有以邁克爾 波特為代表的諸多研究企業戰略的專家與組織。同時一些優秀的戰略技術工具如：波上頓矩陣、 我們將在第三章為大家介紹 )在企業中得到廣泛的認同與應用。從 60年代至今，西方戰略咨詢的開發更接近企業的實際需要，在戰略咨詢中越來越重視技術上的科學化、專業化。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發展。 二、中國的實踐 戰略咨詢在我國出現只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰略管理知識的工作，近兩年國內企業的戰略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業戰略管理的實踐開始出現。目前的體制決定了在市場環境中同時存在兩種類型的企業，一類是計劃經濟時期保留的國有性質的企業組織，另一類是新興的民營企業。 （一）國有企業戰略咨詢 在計劃經濟的體制下，國有企業不是沒有戰略管理，而是沒有完整的戰略管理。當時國有企業戰略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。幾乎不可更改。在這種情況下，企業只有戰略實施，而這種長期不管戰略的制定，不管戰略的評價，只具有戰略實施功能的組織是不具備真正系統的戰略管理能力的： 因此，一方面，上級制定戰略是正確的或企業能影響上級制定優秀的戰略方向，企業就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業一樣，巾場經濟的到來讓他們“措手不及”。絕大部分企業都從未思考諸如我們要向什么方向發展、我們企業的核心競爭能力是刊 么、我們的優劣勢在哪里等問題。 日前，國有企業戰略仍然存在兩大基本問題： (1)誰為國有企業制定戰略發展方向 ? (2)準對國有企業戰略的結果負責 ? 在這兩個基本問題上認識不清有以下幾個方面的原因： (1)多年來一直實行計劃經濟，企業缺乏經營自主權，國有企業領導基本上是“官本位”。毋須考慮企業的戰略方向企業只是一個大車間，也毋須制定戰略。 (2)近幾年來，雖然企業的經營自主權逐步落實，國有企業也加快了股份制改造，但實際上企業產權與國有企業的領導與決策無關，領導人人選、任命也受上級領導的影響，并且考察他們的標準在很大程度上不是他們的經營業績，所以，他們并不關心企業所處環境的變化和長遠發展。 (3)一些高層管理人員雖有強烈的事業心和責任感，但對企業戰略的認識比較模糊，認為現在外部環境和政策變化很快，而企業戰略在多變的環境中是無效的，即把戰略與計劃等同起來。 (4)國有企業領導的年齡普遍偏高，成長性與學習性不足，大部分都是在上級領導處得到認同，或是在某一兩個方面表現突出，而現有市場環境下的企業戰略管理只憑借領導人的感性認識是不夠的。 我們認為，在為國有企業提供戰略咨詢服務時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業制定戰略時，決策層對于戰略推行的力度及上級單位對于企業的影響是我們需要考慮的外部因素之一。例如，我們在制定人力資源戰略，考慮減少冗員時，須謹慎考慮由于強行減少冗員會帶給企業的一定政治影響，這種影響可能會引起企業上級領導的干預，導致企業決策層放棄或改變已制定的戰略。在國有企業的戰略咨詢中，咨詢顧問面臨的最復雜的問題是：弄清楚誰是企業真正的決策層以及決策層對關鍵政策的態度。 (2)培訓第一。國有企業從領導到員工對于戰略重要性的認識都遠遠不足，重要的是將戰略的觀念貫徹和滲透到企業中去，通過不斷的培訓、宣傳、座談及活動使企業從高層到中層都認識到戰略的重要意義。 (二 )民營企業戰略咨詢 中國民營經濟源于 20世紀 70年代末和 80年代初的經濟體制改革。 80年代中期啟動的城市經濟體制改革中，民營企業作為產業結構的補充，伴隨著國營企業的發展得到長足發展，同時利用低廉的勞動力成本，靈活的運行機制，高效快速的決策機制，合理的分配制度等優勢以及不規范的管理行為和市場行為，在許多產 業形成與國營、集體企業相競爭的態勢，并且逐漸占據優勢地位。這個時期可以被稱為中國民營企業的“黃金時代”。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業發展的新高潮。民營企業的戰略發展通常可以分為下面幾個階段： （ 1）機會導向。剛開始起步時，民營企業的戰略管理；企業領導人的戰略直覺 +小團體的戰略實施，企業戰略體現為對各種機會敏銳的把握。例如重慶隆鑫集團抓住摩托車在國內廣泛應用的機會，依靠總裁涂建華的個人直覺，在短短幾年內立刻發展成為民營的大型摩托車生產企業。 （ 2）資源與能力導向。民營企業經歷了最初的創業，有了一定的規模，不再是見利就上，對企業未來發展的考慮相對系統一些。自身的能力和資源成為考慮戰略選擇最重要的影響因素。 （ 3）使命導向階段。企業發展到一定程度以后，需要承擔越來越多的社會責任利潤已不再是第一追求的目標。如溫州奧康集團總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業的形象。 三、特點 管理咨詢在縱向上可以劃分為三個層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰略咨詢：在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業務領域。信息咨詢業是咨詢產業的基礎層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業務，為企業決策提供準確、完善的輔助信息。 信息咨詢業的恃點是企業對信息咨詢業服務的需要一般以年為周期，如每年年底請專業咨詢公司組織市場調查和分析，了解企業產品在市場上所占份額、客戶對產品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。管理咨詢業務是咨詢產業的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業管理的各個層面劃分為專業業務領域，這些領域一般包括：投融資咨詢、財務會計咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產管理咨詢、工程技術 咨詢、業務流程重組與管理信息化咨詢等。管理咨詢業的特點是，咨詢業務的開展一般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，對企業管理的某些層面進行改造，或對企業管理進行全面改造。由于企業健康發展一般三年會上一個臺階，企業一般以三年左右的時間為周期，請專業咨詢公司對其進行一次管理改造。管理咨詢顧問不僅要為企業管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。 戰略咨詢業是咨詢產業的最高層次。戰略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業提供戰略設計、競爭策略、業務領域分析與規劃設計等服務，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰略與決策咨詢服務的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業風險較大。專門從事戰略咨詢服務的公司較少，大多數咨詢公司通常是將業務領域擴展到管理咨詢層次上。國外較有實力的戰略咨詢公司有麥肯錫，國內最具實力的有北大縱橫。 與其他類型咨詢相比，戰略咨詢有以下二個鮮明的特點： (1)價值性。對企業而言，戰略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業的命運或改變企業的命運。對于咨詢公司，戰略咨詢是一項層次高，投入的人力相對價值大，收費相對高的咨詢業務。 (1)風險性。由于客戶的需求不明確，咨詢結論的非惟一性 (不確定變量的影響以及企業的執行能力 )及探索性，使咨詢公司與企業都面臨高風險。從麥肯錫為實達做的咨詢中我們就能夠感受到，戰略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業都具有極高的風險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。 第三節 戰略專題 前面我們為大家介紹了戰略管理及戰略咨詢的基本特點。盡管戰略的理論源自與西方，并且在西方發達的國家應用廣泛，但在我國企業的發展應用中也出現 了許多經典的戰略案例，例如海爾有名的“三個三分之一戰略”，即三分之一的國內牛產國內銷售，三分之一的國內生產國際銷售，三分之一的國際生產國際銷售。綜合了多元化、國際化等不同的戰略內容的獨特的戰略構想。同時代表了國內成孰的戰略應用的出現。戰略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰略、后向一體化戰略、多元化戰略、國際化戰略等多種。下面我們選取當今企業應用最為廣泛的國際化和多元化戰略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解。 、國際化戰略 自 20世紀 50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。人們熟知的一些公司，如埃克森石油公司、國際商用機器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學工業公司、柯達公司等，都從早期的產品出口轉向國際范圍內的生產經營活動。企業在相關產品及業務進入國際領域競爭方面的戰略就是企業國際化戰略。 隨著近期中國加入 際化成為我們遇到的一個新興的戰略議題。國際化戰略要解決的兩個問題是：進入哪個國家地區的市場、以何種方式進入。由于國家與國家之間在地理、文化、經濟以及政治的差異，在進行國際化戰略分析的時候，數據信息經常是非常缺乏的，因此很多關于戰略的關鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰略的制定過程。 案例： 背景介紹 0世紀 70年代的生產電表、低壓電器及電力相關產品的大型企業。該企業在90年代期間由于行業的增長速度較快，及企業領導的優秀管理思想，得到了高于行業平均增長水平的發展，并開發出了在國內及國際上都具有先進技術含量的產品。在國內市場上建立了自己的 地位與影響。 90年代以后國內城鄉兩網的改造，給 與此同時國內其他的大型企業以及國際的同類企業也紛紛進入該領域，競爭對手的加入給 來國內需求的減少也將給 此 企業的基本發展如圖 1 基本分析 在進行國際化戰略制定之前，首先要對 括產品、競爭者、區城市場等相關方面的狀況。 首先，分析電能表在世界各個地區的需求和競爭狀況： *銷售額 *企業規模 *客戶滿意 *市場占有率 儀表廠 儀表成套廠 電氣集團公司 62 58/6率表 1970 1978 1991 1993 1995 1996 1998 2000 2001 主導產業電能表的增長，平均每年達到 城鄉兩網改造啟動主導產業電能表的增長；每年達到50%以上 圖 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺 圖 1國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺 歐美 日等 發達 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發達國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業應用 開始應用 技術發展趨勢 中低檔案 長壽命機械表 電子表 達國家對電能表產品的需求檔次明顯高于發展中國家 圖 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發達國家地區電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 1求 競爭 90年代以來 ,拉美東南亞等欠發達地區，跟隨世界范圍內電 力行業市場化和私有化進程的潮流，電力行業也在進行革命 性的改革與重構，國家壟斷的現狀逐漸打破，電力發輸 配各環節逐步實現行業分離，商業競爭機制逐步引入，這些 變化與發展，都刺激電力行業的持續增長和電能表需求的增 加。 全球貿易自由化的加劇，關稅的普遍降低趨勢，使得來自中 國巴西斯洛文尼波蘭等國家的電能表產品，以較低的 質量和更具吸引力的價格，逐漸打入欠發達國家地區市場， ，并對市場中原先的電能表供應商構成威脅。 欠發達國家地區的電能表供應商，原先壟斷性地集中在國有 或與電力系統關系密切的本土公司，以及享有很高質量聲譽 的歐美公司手中。面對新進入者，這些公司都在加大銷售努 力。 圖 1力體制 要 求 主要供應商 市場增長 產品要求 以市場化和 私有化為內 容的電力改 革已使電力 體制發生巨 大變革 伴隨電力體 制改革，電 能表需求也 將同步擴大 墨西哥正在 討論進行的 電力系統改 造如果能夠 實施，至 2006年，總 投資額將達 到 240億美元 預計 2000年 后將以 15%- 20%的速度 增長 墨西哥的 司和哥倫 比亞市場上 亞自斯洛文 尼亞的 司，已在 當地市場經 營幾十年； 歐美廠商也 是這里傳統 的供應商； 亞洲廠商則 為新進入者 長壽命機械 表需求為主， 862型表也在 進口，對電 能表精度要 求并不高。 除委內瑞拉， 秘魯之外， 其他國家的 在快速增長。 典型欠發達國家地區電能表市場掃描：拉美地區 圖 1世界范圍內，電能表生產與設計領先的仍為西方發達國家，世界著名電 能表廠商主要有；德國 士瑞典合資 國 國 D 電氣公司。日本 本 為世界上設計與研發能力最雄厚的電能 表企業，其產量在歐洲位列第一 無某霸”，電能表業務只是其集團業 務中很小的一部分，但其產量在美國為第一位，技術，工藝水平 在世界領先。 然成立時間不長， 但在歐洲市場知名度較高，主要在高端產呂上與 X， 競爭 長期競爭后，世界電能表生產集中于幾個著名公司 圖 1量水平 高 中 低 印尼 中國 東歐國家波蘭 . 斯洛文尼亞等 歐美國家 質量水平直接與基礎材料工業水平和機械加工工藝水平相關 不同國家公司制造的機械電能表產品質量水平差距明顯 010002000300040005000600070008000900010000世界 中國世界中國中國已成為世界電能表的最大生產國 來自 1999年全球民用電能表 產量接近 10000萬只 ,中國產量約 6000萬只 圖 1 1于報關原因和邊境貿易統計的遺漏 ,實際出口額會大于上述海關數字 中國電能表出口增長較快 ,快出口平均價格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 美元/年 美元/只 增長率 862 050100150200250300350南亞 非洲 東南亞 中東 南美 20406080100120140160180巴基斯坦 加納 孟加拉 伊拉克 菲律賓 智利 南非 1 10 南亞東南亞非洲南美已成為中國電能表主要出口地區 中東 南美 非洲 東南亞 南亞 出口金額 (萬美元 ) 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 以出口價格金額劃分 ,中國電能表在非洲出口態度較好 圖 1 11 最后，分析 美非洲地區 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬美元/年 美元/只 1 6 件出口 圖 1東 :0% 南美 非洲 東南亞 南亞 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 在價高量小的南美和量大價低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關統計數 額偏小 ,A 集團實際 份額會小 于圖示 圖 1 13 戰略框架 國際化的戰略框架以兩種國際化的基本方式為出發點，討論每一種方式的主要戰略要素的選擇。 1產品輸出 產品輸出方式是通過國際貿易實現產品出口。這種方式需要企業整體考慮產品渠道地區等三點重要要素，以及產品輸出所需解決的重要問題，以及不同地區采取的不同的戰略對策。 *國內生產企業劇增 *海外存在產品需求 *國內競爭激烈 *產品具有一定的競爭優勢 *急于消化過剩生產能力 產品輸出 資本輸出 *國際貿易方式進行 *直接投資 (獨資 . 兼并收購方式進行 *逐步了解海外市場 *適應海外國家不同于國內的產品要求 (如計量器具生產管理要求 ) *繞過進口國對電能表產品的貿易壁壘 *建立相應銷售渠道 *可以在當地開展客戶出服務 ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養國際化競爭的人才 *擴大市場份額 *消化國內過剩生產能力 *開辟新的市場和利潤來源 國內電能表企業國際化戰略的一般框架 產品輸出的關鍵因素是地區 產品一渠道選擇 根據全國和 電能表 出口地區要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國產品在南亞 ,東南亞地區 ,以 2檔次 產品為主 ,其他地區以 8檔次產品為主 地區 產品 渠道 中國電能表出口以代理為主 , 與國外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產品 需求較大的地區 圖 1 15 地區選擇 進品需求 需求增長率 進口價格 競爭程度 進入壁壘 產品選擇 適應性 利潤率 需求量 渠道選擇 客戶服務 客戶關系 信用狀況 成本 產品輸需考慮的關鍵因素 圖 1 16 改變產品結 構提升價格 改變產品結構 提升價格擴 大銷售額放棄 全力擴大 市場占有率 擴大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區的戰略對策 高 圖 1 17 大市場份額 圖 1 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國華立出口金額（萬美元） 注：加納是轉口地 1999年電能表出口狀況 已進入國家應設法增大份額 圖 1 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 南美應成為 利用現有優勢增大出口量 利用已有的份額優勢 ,抓住市場增長趨勢 ,擴大出口量 46 *南美市場呈現增長趨勢 *中國產品出口南美量較小 *大優勢 圖 1 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 維系已有客戶，保持優勢，使南亞成為穩定利潤來源 41 *南美市場呈現增長趨勢 *中國產品出口南美量較小 *擁有較大優勢 如有可能逐步擴大散件出口 長壽命表 電子表 品利潤率 市場需求 低 高 現在中國電能表出口主要品種 長壽命表出口是電能表出口的發展方向 出口電能表品種的發 展方向需求發展方向 圖 1 22 產品輸出的戰略選擇 地區 產品 渠道 現在自營 將來向海外辦事處過渡 轉變出口產品結構 ,向長壽命機械表和電子表方傾斜 重點發展南美 東南亞 ;穩定南亞 ;其中重點國家 ;印度 ,巴西 ,埃及 圖 1 22 2資本輸出 資本輸出的風險性要選大于產品輸出，在企業考慮資本輸出時，需要解決何種形式輸出資本？往哪里輸出資本？如何輸出資本問題。通過投資的波動理論可選出備選的投資國家，再對這些國家的投資吸引力做出評價。再進一步分析采用投資形式的可行性，對直接投資或兼并收購做進一步分析，確定資本輸出戰略。 經濟：經濟互補性 緊密程序 文化：語言 價值觀 地理： 政治：國家關系與穩定性 歷史：歷史交往 ,民族感情 種族： 遠 近 *不同區域與母國這間存在六大方面的“遠”與“近” *投資區域選擇一般由近及遠 ,逐次推進 投資區域選擇的波動理論 母國 近國 遠國 電能表行業投資區域的確定 根據波動理論，采用灰色評估方法， 確定中國投資區域遠近關系如圖 中國電能表主要出口區域 非洲 拉美 西亞 中東 俄羅斯 東歐 東南亞 南亞 中 國 根據波動理論結果，結合主要出口區域，并考慮電能表產品需求特點，投 資區域順序應為東南亞 /南亞中東拉美非洲，由近及遠，依次推進 圖 1 24 關鍵因素 權重 因素特征 評價 國家特征說明 經濟環境 經濟發展狀況 ,通貨膨脹率 ,外資優惠政策 ,工商稅務政策 ,在區域內經濟影響力和經濟關聯程序 政治環境 政局穩定性 ,外資政策的連續性 ,政府工作效率 ,尋租現象程序 ,在區域內片政治影響力 社會文化 人口 ,宗教 ,文化 ,價值觀 法律環境 法律完備性 促裁的公正性 外匯風險 金融管制 ,匯率變化 市場狀況 市場容量 ,集中度 ,市場份額 競爭狀況 競爭數量 ,集中度 ,市場份額 人力資源 勞動力稀缺程序 ,勞資關系 ,工會組織力量 國家吸引力評價矩陣 圖 1 25 估計現實市場容量和未來潛在市場容量 預測企業在各初選市場上的可能銷售 預測投資成本和利潤 估算投資酬率 優選國家 優選目標國家市場的考慮因素 圖 1 26 關鍵因素 權重 因素特征 評價 國家特征說明 經濟環境 略 ) 3 發展中國家中上水平 ,非洲經濟最發達地區 ,南部非洲經濟領導者 ,產品免稅進入南部非洲關稅同盟國家 ;基礎設施完備 ,交通發達 ;吸引外資政策較優厚 ;但近年經濟衰退 ,貨幣疲軟 ,內需不振 政治環境 政局穩定 ,在南部非洲政治影響力大 ;投資政策的長期連續尚未有凝問 ;政府工作效率比較多非洲國家強 社會文化 黑人占人口 70%;貧富兩極分化嚴重 ;社會治安問題嚴重警察部門效率低下 法律環境 法律比較完備健全 ,知識產術保護嚴格 外匯風險 近年貨幣頻頻貶值 市場狀況 容量不大 ,但考慮進入南部非洲 25億人口市場 ,還可以 競爭狀況 跨國公司林立 ,歐美名版產品已進入 人力資源 南非 規定每年必須給工人漲薪 ,勞資糾紛經常出現 ;實行就業保護主義 ,常拒絕延長外籍人員工作許可證使用期限 總分 : 說明南非的投資吸引力一般 ,吸引與風險大體相當 國家吸引力評價矩陣典型應用 :南非 圖 1 27 合資建廠 獨資建廠 兼并收購當地公司 *總體資金及人力投 入不大 *可以利用合資方 的信息和渠道優勢 *幾種方式中風險 最小 *對公司的控制力稍弱 *存在由于合資雙 方管理風格 . 價值觀等方面不同 而帶來的合作失敗風險 *尋找合適的合資伙 伴較難 *完全的控制力 *獨占的利潤收盜 *成本高 *政策限制 *渠道困難 *風險大 *現碭設備和熟練工人 *可迅速移植新產品 *現成的銷售渠道 *可迅速打入當地市場 *成本最高 *價值觀和文化差異帶 來的管理難度最大 *風險最大 *尋找合適經營管理者 困難 幾種不同投資方式的比較 優 點 缺 點 圖 1 28 不同投資方式對企業自身條件的要求 國際化人力資源要求 資金要求 國際運營 經驗 低 少