1 現代企業規范化管理整體解決方案 第一部分 概論 第 1 講 中國企業與外國企業的對比分析 【本講重點】 第一節 引言 中國企業與外國企業的差距 【名言】 管理就像洗澡你首先洗干凈自己，然后進行思考但是現在管理者面臨的問題就是大多數人都在洗澡。 安托萬 里布，法國公司首腦 畫面 1：中國的企業 下午一點鐘，總經理還沒有吃午飯。 他正在接今天的第 36 個電話。 一位營銷員在請示他，某款的機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。 有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業 給他的薪酬不滿意。 老總和他談完話，開始考慮： “ 這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？ ” 忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。 按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。 財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？ 營銷部經理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。 財務總監進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。 老板一直忙到晚上 12 點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉。 畫面 2：外國公司： 首席執行官正在前往新加坡的專機上。 正在看通過網絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。 財務總監剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業的 120 億美元的貸款協議。企業的運營總監正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。 術總監跟市場總監研究三天前已經研制的一個新產品的樣機。 公司的管理學院有一批 30 多人的學員正在學習 “ 高級管理培訓課程 ” 。 公司 11 位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰略報告。 2 【自檢】 你對上面兩 種情形有什么感想？ _ _ _ “ 第三次創業 ” 開始 加入意味著中國企業和世界的企業站在同一起跑線上，遵 循同樣的游戲規則。 2001年我國取得很多成績，其中一項就是中國加入了世貿組織。中國入世成功，宣告中國企業參與國際分工的 “ 第三次創業 ” 開始。 民營企業開始建立叫做 “ 第一次創業 ” 。 企業發展到一定程度后，進一步擴大和發展，進入多元化發展 “ 第二次創業 ” 。 在國際市場上競爭開始 “ 第三次創業 ” 。 國營企業也是這樣： ）國營企業開始建立我們叫做 “ 第一次創業 ” 。 ）在市場經濟改革浪潮中，企業本身的管理變革叫做 “ 第二次創業 ” 。 ）現在是參與國際分工的 “ 第三次創業 ” 。 第二節 中外企業的規模和效益差距 我國企業和世界企業的比較 規模方面 與外國大的跨國公司相比，我們的企業非常弱小： 1998 年世界 “ 五百強 ” 的前兩強，最大的企業年營業額在 1600億 1800億美元左右， 1998年我國的 520 家國家重點企業，它的銷售收入之和是 3115 億美元，相當于世界 “ 五百強 ”第一名和第二名之和的 98%。 根據 1998 年的資料，我國的 520 家重點企業 或者叫做我國的 “ 五百強 ” ，它的總資產和銷售收入的平均值，與世界五百強的平均值相比，相差多少？我們的總資產大概相當于世界 “ 五百強 ” 總資產平均值的 0 88%，銷售收入的平 均值只相當于世界 “ 五百強 ” 平均值的 1 74%。 經濟效益方面 1998 年進入世界 500 強的 “ 中國石化 ” （第 17 位）年營業額為 340 億美元，它的利潤只有 1 94 億美元，營業額和利潤相比我們叫做營業利潤率，它的營業利潤率實際上不足 1%，這個效益相比是非常低的。 排在世界石化行業第一位的是 “ 埃克森石油 ” ，營業利潤率 6%。與營業利潤率最高的 “ 石油公司 ” （ 16%）相比，相差就更遠了。 3 第三節 中外企業的管理差距 【自檢 1】 你認為我國企業跟外國企業在企業管理方面有哪些差距？ _ _ _ 【自檢 2】 在你認為正確的說法后面劃 “” 中國企業的管理水平，基礎管理水平是非常低的。 中國企業的戰略管 理和決策管理過程跟外國企業相比較差，主要依據領導的主觀意志，缺乏科學化程序。 中國企業用網絡、電腦解決實際問題（如：銷售、財務、公司管理等）的效率很低。 中國企業的員工不如外國企業員工素質高。 （ 1）企業的規范化管理體系定義 定 義 企業規范化管理體系就是按照市場經濟的企業運行規律和現代企業制度建立的一套嚴謹的、科學的系統管理模式和管理規則 特別強調要按照市場經濟的企業運行規律。 （ 2）我們的企業距離這個目標差距很大 我們企業的領導人都非常忙，為什么？主要是沒有企 業運行規則，很多事情都要老板一個人來決策。 比如： 有一個民營企業老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了 30 多次手機 幾乎就吃不成飯！ 有一個國營企業，每星期一是生產調度會，星期二領導班子碰頭會，星期三營銷策略研究會 總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規定的管理規則，很多事情要大家研究后才決定。 企業沒有規范化管理體系，很多事情就沒有一定的規則。忙造成亂，亂造成經濟效益低下。所以，在規范化管理的水平上，我們和外國企業相差很大。 （ 1）不懂得戰略 4 我們的很多企業領導人不懂得什么叫做戰略，更不懂如何進行戰略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是： “ 決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股 ” “ 三拍 ” 領導人。 （ 2）盲目決策 研究很多民營企業的歷史 特別是失敗的歷史，會看到都是由于戰略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如： 珠海 “ 巨人集團 ” 巨人大廈事件。本來大廈設計是 24 層，經過別人的勸說和企業老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成 造成 “ 巨人集團 ” 破產。所以，企業 的戰略管理和決策管理水平低是我們企業跟外國企業的第二大差距。 段落后，制度不健全，報上來的數字不準確等等。 （ 1）原始記錄、報表等不準確 比如企業的原始記錄、報表、統計、實驗、檢測等。這些最基礎性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。 （ 2）尚未樹立 “ 綠色信息 ” 的概念意識 有一個新概念，叫 “ 綠色信息 ” 。為什么叫 “ 綠色信息 ” ？就是因為它是 “ 純潔的 ” 、沒受過任何污染的。現在我們企業的信息，一些報表、財務、生產的數字，很多都是不真實、 不準確甚至是編造的。這種信息我們叫做 “ 受污染的信息 ” 不是真實的信息。 第四個差距是企業員工的基本素質比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業。表現在如下幾個方面： （ 1）文化素質 我們國家企業員工的文化素質參差不齊。現代企業分兩大類：一類叫做高新技術企業，而另一類叫傳統產業。高新技術企業的員工素質相對來說比較高，大本以上學歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業、建筑業、紡織業等，這些勞動密集型產業的企業員工的整體文化素質都比較低，大專以上的只占 15% 20%，中專 、高中的占 50% 60%，初中以下的可能還占 10%或者 15%，由于員工的文化素質比較低，所以難于接受一些先進管理的理念和先進的手段。 （ 2）計算機水平 計算機已經成為現代企業必備的一種經營管理工具，但是現在我們的企業還有很多人不會操作計算機。有的雖然是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進的東西，也不會操作計算機。 （ 3）對世貿規則不太熟悉 在市場經濟大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規則。參加世貿組織以后，對一些常用的法律、法規、準則還很陌生、很不熟悉。這點我們與外國企業的員工比較，素質相 對差一些。 5 （ 4）職業道德素質 企業員工的道德素質也是很重要的問題。道德素質不高，就容易發生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請示領導自行決定，不管企業有什么規定、規則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質相對來說很低。 還有一個很大的差距是：我們企業的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在大城市或者在一些高新技術企業，企業有自己的網站，能夠通過電子郵件進行聯系。但是一些遙遠的山區、小城市，或者傳統產業行業，相對來說還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時代的進 步，信息化的速度發展很快，不跟上這種腳步企業就落后了。 【總結】 中國企業和外國企業不論是規模方面還是經濟效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業的規范化管理水平比較低、戰略管理和決策管理比較差、企業的基礎管理水平比較低、員工的素質相對也比較低以及企業的信息化管理還處于起步階段。 【心得體會】 _ _ _ 第 2 講 相同的游戲規則不同的競爭實力 【本講重點】 入世對中國的影響 中國企業領導人的差距與不足 管理水平高的將是贏家 【名言】 只有當存在追趕的目標時，馬才會跑得更快。 奧維德（公元前 43 公元 17 年），羅馬詩人 加入給中國企業帶來的主要影響 入世對中國企業的主要影響 中國加入以后，意味著中國企業進入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應該遵守所規定的游戲規則，這個游戲規則包括很多。 比如： 6 （ 1）市場國際化 原來我們的企業除了一部分進出口企業參與國際市場競爭以外，大部分企業應該說屬于國內企業在國內市場中競爭。也就是說，大企業也好，小企業也好，是在國內這一個大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業舀得多一點，某個企業舀得稍微少一點。最重要的是有 “ 一只手 ” 政府，政府用權利來干預。比如：某某企業你不要舀得太多，給其他的 小兄弟留點飯；或者某某企業你抓緊舀，多舀點飯。 國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰能搶得過誰。過去我們叫 “ 獨享分食 ” ，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業才能夠經營，外國企業、民營企業不讓經營。按照的規則，我們國家逐步要開放這些領域，如果外商進入這些領域，就可以跟你平等競爭。 （ 2）競爭激烈化 由于大量外資企業進來，大家一起在 “ 搶飯 ” ，誰能搶到手誰就是勝利者。競爭的激烈化將是空前的。 最近國家已經批準了外國企業可以進入保險業，金融業也允許有些外資銀行經營人民幣業務，激烈競爭的序幕已經拉開。 （ 3）競爭規則的變化 也就是說大家都去 “ 搶飯 ” ，但是 “ 搶飯 ” 的規矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規則，這些規則就是的準則。競爭規則的變化對我們的企業帶來很大影響。我們企業的領導人都要認真學習世貿組織的這些準則和規則，才能適應這種變化。 入世給中國企業帶來很大威脅 原有的市場保護優勢立即喪失。原來屬于中國企業專營的一些領域的市場保護優勢會逐步喪失。比如，過去保險業在政府控制之下，只能允許我 們國家的一些保險公司經營。開放以后，這種保護沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。 市場 ” 游戲規則 ” 趨向透明，大大削弱企業的 ” 本地化 ” 經營優勢，降低外資企業非經營風險。 過去我們的一些企業受政府保護，受地方政府 “ 地方保護主義 ” 保護。比如啤酒行業，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產的啤酒在本地區范圍內銷售，如果外地啤酒進來，政府部門就要干預。中央電視臺焦點訪談反映過，外地運啤酒的車經過必須收費 不是收啤酒的費，是收汽車的費。這樣做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會很貴，那么它的銷售優勢就沒有了，這些地方保護目前在我們國家很多地方都存在。入世以后，游戲規則非常透明，大家都要遵守，在統一的游戲規則之下，本地化的所謂的經營優勢就沒有了，外資企業這種風險也就減小了。 第三個威脅是外資企業進入中國以后，將大量地吸收本地員工進入外資企業。外資企業員工待遇較高，福利比較優厚，辦公環境優越，人力資源市場上極具競爭力。很多人會選擇外企，現有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經報道，我們國家外經貿部的一個參加過談判的處長被外資企業用年薪一百萬挖走。隨著 外資企業的進來，我們企業的一些優秀的人才，比如網絡方面的人才、財務方面的人才、優秀會計師、優秀工程師都會被外資企業挖走，這是一個很大的威脅。 7 國外公司多是資本密集型和技術密集型的，運作效率高，產品的市場競爭力優勢明顯。比如外資企業進入中國以后，它可以連續三年或者五年賠錢，而對中國這個市場進行調查研究，然后使他的企業怎么來適應這個市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。中國企業就不行了，賠不了三年這個企業就垮了，最后被趕出這個市場。 還有一些企業有很高的技術，比如現在的手機大部分是 “ 摩托羅拉 ” 、 “ 諾基亞 ” 、 “ 愛立信 ” 這三大家，瓜分了中國手機市場。中國國產手機已經出來了，像 “ 科健 ” 等，但是它的技術優勢仍然很弱，市場的份額仍然非常少。 不熟悉世貿規則和國際市場運作，會付出一定的代價。外國企業在長期的國際市場競爭中，很熟悉世貿組織的規則和國際市場的運作法則。而我們的企業則不熟悉，往往會出現失誤，這樣就要付出很大的代價。外國企業在這方面就有得天獨厚的優勢。 【自檢】 入世是否給你的企業帶來威脅？將如何應對？ 表 2 1 測試加入世貿對企業帶來的威脅 機會與威脅并存 中國加入世貿組織以后，帶來了很多機遇，機遇和威脅是并存的。 的很多優惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。 中外企業實力懸殊之因 中國企業領導人的差距與不足 中國企業領導人在競爭中是 “ 業余選手 ” 我們國家絕大多數企業領導人或者叫做經營者、企業家，很多是從 “ 行政長官 ” 轉化來的。還有一些民營企業的領導人，是 從做小生意開始的。創業的時候這個企業的規模很小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步發展成一個有規模的企業。我們的企業領導人是這樣兩部分人組成的： 一部分人可能是從政府部門的官員或者 “ 行政長官 ” 轉化過來的。 8 還有一些民營企業的領導人可能是從小生意做起的。 當然也不排除有一部分 現在社會上被稱為 “ 海歸派 ” ，是在外國企業擔任過重要職務，或者在外國留學，很熟悉國際市場經營的規則，但這只是小部分。 缺乏專業知識和管理培訓 “ 業余選手 ” 缺乏專業的管理知識和管理技能。職業經理的職業就 是當經理，無論在公司還是在公司，都可以當經理，都可以把這個企業搞好。他有可能不懂某個行業的技術，但是懂公司管理。 缺乏國際市場競爭知識和經驗 入世以后我們面臨的這些外國企業領導人他們非常熟悉國際市場競爭的這些規則，具有非常豐富的國際商戰知識和經驗。我們的企業經理或者企業經營層的領導人在這方面就非常缺乏。 管理水平高的將是贏家 我們現在有一種提法，就是中國加入以后，將使中國的企業 “ 重新洗牌 ” 。什么叫做 “ 重新洗牌 ” ？就是原來企業排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老三 形成既定的局面，包 括市場份額的瓜分、企業在技術上的優勢、企業的營銷能力等等。入世以后，我們的企業進入國際市場競爭，外國公司也進來了。這時候市場就進入了一個重新再洗牌的過程。 在這種洗牌的過程中，哪個企業的管理水平高，哪個企業便會成為競爭中的贏家。 【總結】 我們國家的企業與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理規范化方面的差距以外，企業的領導人對國際市場競爭的規則不熟悉以及沒有經過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業能夠在更 大的平臺上唱出更好的戲。 【心得體會】 _ _ _ 第 3 講 中國企業目前感到困惑的問題 【本講重點】 民營企業發展的 “ 四個階級 ” 入世后民營經濟的 “ 三大挑戰 ” “ 國企 ” 的巨大壓力 我國企業目前急于解決的問題 民營企業的發展歷史和發展趨勢 9 民營企業的發展階段 自 20 世紀 80 年代以來，隨著我國經濟體制的轉軌和社會結構的轉型，在傳統體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經濟的新的經濟形式，即 “ 民營經濟 ” 或者叫做非工業經濟。這個階段企業剛剛起家，企業老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業，參與市場競爭。 企業不斷發展，從小做大。可能開始時年銷售 額只有幾十萬，經過發展可能達到了幾百萬，甚至于上千萬。 經過市場競爭的優勝劣汰，有些企業可能由于規模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企業則得到長足發展，成為具有一定規模的企業。 這時候我們認為這個企業進入了成熟期，或者叫做成熟階段。現在國內比較有名的一些大型民營企業或者民營企業集團，應該說都已經渡過了成熟階段。 通過進一步發展，可能有的企業發展得很好，除了自己的主業以外，又進入新的領域。或者在管理上、技術上或在市場營銷上不斷創新，這種企業就進入第四階段 創新與多元 化階段。一些民營企業能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經經歷了成熟階段，或者到了創新與多元化階段。 民營企業的困境 民營經濟經過了多年高速增長和發展壯大后，我們卻發現，某些民營企業陷入了困境。一些國內名噪一時的私營企業如 “ 愛多 ” 、 “ 三株 ” 、 “ 沈陽飛龍 ” 等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業在發展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。 【案例】 過去珠海的 “ 巨人集團 ” 、廣東的 “ 愛多 ” ，還有 “ 三株口服液 ” 、 “ 沈陽飛龍 ” 等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發 展，跟不上自己規模的膨脹，就經不起這種浪潮的沖擊。比如說 “ 愛多 ” ，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業中的第一位、第二位。但也就經過了短短一年的時間，這個企業就垮臺了。這些企業都是由于自身沒有很好適應市場的要求，比如發展膨脹過速，資金周轉不足，管理上水平低，發生了一些基層人員攜款逃跑等事件。或者內部股東不合，造成企業萎靡不振，以至于垮臺。市場經濟的浪潮無情地淘汰了他們。 入世后民營經濟面臨的挑戰 （ 1）對管理理念的挑 戰首先就是對決策的挑戰，決策的隨意性給企業帶來很大的危害 10 比如珠海 “ 巨人集團 ” ，本來是研究、銷售軟件，業績很好，后來又擴張到銷售營養品，最后涉及房地產業。 “ 巨人大廈 ” 本來設計是 24 層，后有人一定要搞成珠海的 “ 第一大廈 ” ，認為對企業有好處，將來名氣大。這樣就從 24 層加到 70 層。把全部資金全用來建設大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業就消失了。 （ 2）民營企業家需要特別克服極端心態和投機心理有一些民營企業家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業首先要調整自身的心態。隨著中國入世，隨著國家市場經濟體制逐步完善，像過去在 80 年代或者 90 年代初期倒一張 “ 批文 ” 就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應該說是沒有了。 市場的游戲規則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企業家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業搞好，才能有更大的經濟效益。而不能有任何的投機心態，這一點非常重要。 民營企業在成長過程中，開始可能是 “ 家族式 ” 。雖然 “ 家族式 ” 管理不一定就是壞事情，但是 “ 家族式 ” 管理必須遵照現在企業制度來運作。 過去公司沒有什么 董事會，像老板太太管財務、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業逐步發展，就應該建立一種規范化的治理結構和公司的治理模式。如果內部管理不好、治理結構不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規模越來越大的情況下，就容易產生失誤甚至垮臺。 規范化的治理結構主要是指企業的法人治理結構。公司要有健全的股東大會、董事會、監視會，公司的總裁或者副總裁、總監等以及任命、選舉、監督和約束等，都應當有一套機制。這套機制就叫做規范化的公司治理結構。公司內部的管理也要有一種規范化的模式， 比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權限、什么時候應該簽字、什么時候能夠領款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題 建立一個規范化管理體系。 企業沒有優秀的人才就沒有競爭力，人才戰略是企業發展戰略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級管理人員的股份期權制或者員工持股制度等等。企業要建立一整套對人才選拔、培養和激勵機制的管理機制， “ 家族式 ” 的管理要逐步從企業中退出。即使是 “ 家族式 ” 管理，也要遵照現代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才 具有董事的資格，他才能夠在董事會發言，提出他的建議和意見。某某人即使是經理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業。父親是董事長，兒子是總經理，但是他們完全按照現代企業制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在 50 萬以上，必須經過董事會 董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢。現代企業必須按照這樣一套管理規則、管理模式和規章制度來進行，企業才能規范。 我國國企改革的進程分析 11 “ 國企 ” 開始感覺到市場帶 來的巨大壓力 1.“ 國企 ” 的領導人開始感到市場帶來的壓力 雖然 “ 國企 ” 很多已經經過改制，改成 “ 股份有限公司 ” 或者 “ 有限責任公司 ” ，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業的，都面臨著競爭。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的。 我們的膠卷業基本上被 “ 柯達 ” 和 “ 富士 ” 所瓜分，僅有一家做膠卷的國企 “ 樂凱 ” 也在謀求和 “ 富士 ” 合資。 隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設項目都要進行招標。 世界銀行貸款項目要求中國企業和外國企業 一起投標，凡是世界銀行成員國的企業都有資格參加投標。 國企 ” 帶來很大影響 將來有更多的外國企業進來，他有雄厚的資本實力和技術優勢， “ 國企 ” 不努力提高自己的技術能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。 國企 ” 帶來很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術。 近幾年國家產權制度改革初見成效 有些 “ 國企 ” 除了國家制度以外，已經引入 “ 員工股 ” 企業員工成為股東。產權制度的改革肯定會給企業管理帶來影響，因為員工是股東，員 工就有權要求你為企業盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯 這種監督的機制逐步在加強。 在市場競爭的壓力下， “ 國企 ” 領導人開始認識到管理變革的必要性和重要性 很多 “ 國企 ” 開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比如項目管理制、組建事業部等，內部管理機制、組織結構改革也在研究。 我國企業目前急需解決的幾個問題 【忠告】 所有問題都要通過規范化管理來解決！ 困惑的問題 戰略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數服從多數 、下級服從上級進行表決？ 12 或者是通過一些科學的辦法（比如引入一些科學決策的機制，通過資料分析，通過數理統計，最后得出結論）進行決策？這個問題目前企業仍然感到很困惑。 是放權好 管理流程問題。如果權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。 么辦 組織結構與授權問題。企業老板特別忙，目前在中國無論是民營企業的老板還是國營企業的總經理，都非常忙。當然，外國公司的總經理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經理為什么這么忙？之所以忙就是企業沒有 完善的管理規則，沒有建立起規范化的管理體系。 人力資源開發問題。怎么樣來尋找優秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題。現在企業員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在一個企業工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經歷越多。這是人才市場的一種現象，不是人為就能制止的。企業在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規范化體系里面叫做人力資源開發。 薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多了 ，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業做了什么貢獻，就是如何考核部下的業績，這是績效考核的問題。 【自檢】 你的企業有這些困惑嗎？ _ _ _ 表 3 1 測試企業的困惑問題 13 老板的問題 【忠告】 董事長不要做總經理的事 總經理不要做部門經理的事 部門經理不要做員 工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長的事 很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經理簽了我就簽，實際上真正有權簽字的是這個部門的經理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現在企業里面： 董事長在做總經理的事情。 總經理在做部門經理的事情。現在有很多總經理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個項目定不下來，因為總經理在做部門經理的事情。 部門經理在做員工的事情。 比方營銷部的經理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數，很多事情是在做一個秘書的事情。 秘書在做總經理或者董事長的事情。 放權不放權的問題是老板的心事。放權不放心，收權太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業的特點。通過規范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，他多大的權限，不一定所有的費用都一定要老板批。比如可以規定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權利劃分開來 。 14 不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權又不失控？放權不放權的問題解決了，還要解決一個怎么放權又不失控的問題。不能說放給他權了，他就濫用他的權利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。 企業的問題 目前，我們的很多企業不是整個企業經營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一個產品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業可能馬上就垮掉，這是我們中國企業的問題。我們一定要做到一個企業的成功，不依 賴某個人像外國企業，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當總經理，那么現在她不在那兒做了，她到信息集團做總監。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業本身有一套規范化管理的東西。 管理問題的實質 有一個比喻，就是我們的管理系統是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現代化的車。規范化體系也是這樣，就是要你在規范系統上升級換代，就是 你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規范化的管理制度來解決。 【總結】 在經歷了 “ 四個階段 ” 后，一些企業陷入困境。加入后，在管理理念及體制等方面，對企業提出了新的挑戰。目前我國企業面臨的諸多問題，要立足于通過建立規范化的管理制度來解決。 【心得體會】 _ _ _ 第 4 講 劇變環境下企業家的思考 【本講重點】 劇變環境下企業家的思考 企業應對劇變環境的主要策略 【名言】 大多數經理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。 卡爾 維克，神秘的大學教師 劇變環境下企業家的思考 快速反應，以變應變 15 “ 快速反應、以變應變 ” ，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。 隨著企業的變化，調整企業管理模式、金融方針、金融戰略，以變應變。 所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業的國際市場總的變化和發展趨勢。 日本陸島建設公司是一個世界性規模的建筑企業，雖然它只是一個企業，但是它的信息中心 日語叫做情聯播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。 我們中國的企業反應很遲鈍，比如前幾年，曾經出現過 “ 可口可樂 ” 的污染事件。 “ 可口可樂 ” 被用戶查出里頭有污染，其實這是一個 很好的市場機遇。現在 “ 可口可樂 ” 在中國的飲料市場是 “ 大哥大 ” ，中國的飲料企業好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論 “ 健力寶 ” 也好， “ 旭日升 ” 也好，都沒什么反應。那么 “ 可口可樂 ” 很快會處理自己的危機，轉過來仍然占據很大的市場。 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現了，在不斷地挖我的人？對這些，企業領導人都應該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。 以長期戰略代替短期利潤 如果年營業額超過五千萬元，在國內目前狀況來說是個大企業，這時候就要把戰略提到第一位。大企業一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。 對于戰略的重視程度應該提到首位了，把短期經營目標作為行動導向的企業肯定是短命的。 美國 “ 通用 ” 汽車公司總裁杰克威爾奇用了 20 年左右的時間，把公司的總資產從 120 億美元提高到 3000 億美元，將近 30 倍。成功靠的是戰略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰略思想就是不單單做產品，而要做 服務。做產品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務，做服務最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優勢，所以杰克威爾奇的一個戰略思想就是把 “ 通用 ” 逐步轉化到做服務。開始時，大概服務所帶來的營業額只有 15%左右，經過 20 年的戰略變革，現在服務營業額已經從過去的 15%占到 50%。就是 50%是產品， 50%是服務。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰略。 中國的企業家要克服追求短期利益的投機心態和浮躁心理，建立長期的戰略思想。追求短期效益這種心理狀態叫做浮躁狀態，尤其是剛 剛起步的民營企業家，或者比較年輕、社會經驗不成熟的人很容易做發財夢。在短期內賺幾百萬、幾千萬，目前已經沒有這種機會了。在市場競爭、規則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發財。 【自檢】 16 下表所列問題你做到了嗎？ 永遠不忘學習 第一是學習，要不斷學習其他企業的先進管理、先進技術，不斷得到外界變革的信息，使自己適應這種環境的變化。 技術上人家已經前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發。產品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發，沒必要。 整體水平不是單項，有些企業通過了 9000 認證，很驕傲。其實通過 9000 認證已經不是什么了不起的事情了，現在大部分企業都通過了。要學習新的東西，還要繼續進步。 美國學者佛萊特的形勢法則 學習的同時還要不斷思考，思考 企業存在哪些問題，如何進行管理變革，如何超過管理對手。企業家要永遠不忘學習和思考，美國有個學者叫佛萊特，他講行事法則 就是思考幾個問題： 重新思考我們屬于什么行業？ 重新思考我們屬于什么行業最有利？ 重新思考我們應該怎樣從事這個行業？ 重新思考我們應該怎樣才能把這個行業做好？ 中央電視臺對話節目有一個香港的企業家，他說企業如果不在這個行業內做到第一第二就不去從事其他行業，他說得很有道理。我們的企業家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業內最有優勢？在這個行業內怎么才能做大？怎么才能做到第一 或者第二？怎么才能做好？ 這是要思考的，也是美國學者佛萊特提出的行事法則。 企業應對劇變環境的主要策略 17 建立企業規范化管理體系 企業搭建新的管理平臺 就是說換一個更現代化的 “ 車 ” ，才能跑得快。把企業搞好，使企業走上規范化管理軌道，不是簡單的事情。 是實施推動的時候就縮回來了 很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業建立規范化的體系。 為很多事情都要做，而且必須規范 從 心理學上講，人有 “ 舒適區 ” ，就是在這種情況下已經很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。 在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務借錢，現在必須先審批，覺得很別扭。這時候要服從規范化的管理規則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。 建立正確的科學的決策管理系統 經營層只做經營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會 討論。董事會里少數要服從多數，多數人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學性。有的企業名義上有董事會、監視會，一些由國企演變來的有限責任公司還有黨委會、指導會、工會。董事會就是黨委成員，監視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結構，還要進一步規范，才能保證決策的科學性。 業尤其是大企業，每一個決策都應該非常慎重 小的失誤就可能帶來破產或者倒閉，這個時候應該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監會規定中國的上市公司必須有 1 3 的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、財務專家及外 部法律顧問、投資顧問。實際是為企業建立一個專家咨詢系統，專家可以更客觀地從專業角度對決策進行論證，提出意見。 通常我們認為一個企業應該建立兩套咨詢班子，一套是技術咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術咨詢班子就是對于整個企業的技術，在整體發展趨勢上進行論證，管理咨詢班子針對企業的管理方面提出更科學的建議和意見。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。 很多企業也想決策科學，但是沒有市場資料。比如不知道其他企業到底營業額是多少，競爭對手到底實力有多大，今后技術發展趨勢也不清楚，沒有國外 資料，這時候就要求建立一個決策的專業數據信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是特務系統獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的。 現在介紹企業管理的報紙很多，經常介紹企業的情況，介紹上市公司的情況，這些數據都應該保存下來，形成自己決策的專業數據庫。將來有決策問題需要討論的時候，隨時可以查到，隨時能夠拿這些信息進行數據分析。 18 任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。 建立財務風險管理體制 建立財務風 險管理體系，建立財務風險防范體系。很多企業還沒有意識到財務方面的風險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務風險或者說某些設備的購置所帶來的財務風險。一個企業先后從國外引進兩條生產線，這兩條生產線投入以后都達不到原來的設計水平，比原來預計的效益差多了，實際上就帶來了財務風險。在設備購置以前，就應該論證。另一方面就是企業員工的財務風險防范，比如說一些銷售部門或者地區銷售經理，或者一些分公司的領導人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財務風險要防范，所以要建立一套財務風險防范和管理體系 。 做任何決策以前，首先要做財務預測。如果購置設備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經營成本會增加多少，等等。 在企業運行過程中要進行財務分析，對前一階段比如按月或者按季度。對企業的金融進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。有些費用花多了，要不時進行財務分析工作。現在財務人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務預測和財務分析當作財務工作的重要組成部分。 度 財務風險的防范成本過大，就要健全預算管理。比如一件工作從項目投入運營到中間人員、設備的成本共花多少錢，然后做預算，最后要按照預算來花錢。如果超過預算就說明原來預算不對，或者有什么特殊情況發生，一定要講清楚。財務部門應該通過預算來控制成本，這一點我們和外國企業、港澳臺企業有很大差距。 建立企業管理信息化系統 為這是企業快速反應的一種手段 原來，我們是先發文，然后打字，然后印刷，最后發傳真 這種速度太慢了。企業要隨著市場快速反應，管理信息化系統 必須建立。如果企業還沒有建立，應該及時來做這項工作。