國企中平衡計分卡的運用分析國企, 計分 求職招聘在線投稿經管百科三人行網我也想創建詞條賺積分摘 要 平衡積分卡作為目前全球企業主要的戰略管理工具，近些年來，被越來越多的公司所采納。簡要的說，它是一套戰略執行的工具，能使高層管理者快速而全面地考察企業的業績評價系統。平衡計分卡的引入會對中國企業的業績評價乃至整個企業管理帶來革命性變化，分析中國企業在實施平衡計分卡過程中常見的問題，積累解決經驗，對于平衡計分卡在中國企業成功落地具有非常重要的意義，而我國的國企由于大部分機構比較龐大，分支比較復雜，在引入新的業績評價系統時，不可避免的會遇到很多問題，本文力圖從平衡計分卡與中國實際相結合的方面，來解析中國國企在引入其時所面臨的問題及解決的思路。 關鍵詞 平衡積分卡，國企，績效，戰略管理 要了解平衡積分卡在國企中的運用，首先要了解該法的來歷。平衡計分卡是在1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓兩人首次提出，最初是被用于企業的績效考核，后又被廣泛用于企業的績效管理。1996年，在經過幾年深入的研究后，平衡計分卡被發現對企業的戰略管理有明顯的效果，能夠解決戰略實施中的許多關鍵問題。此后，平衡計分卡的研究和應用主要是圍繞如何利用平衡計分卡以幫助企業更加有效地實施戰略管理。目前，平衡計分卡主要是作為一種戰略管理工具被廣大企業所重視并不斷的采用。 一、平衡記分卡在中國企業中的運用條件和重點分析 1.國有企業平衡計分卡應用條件 在改革開放的今天，我們已經逐漸認識到平衡計分卡給企業自身發展帶來的利益和企業自身素質及競爭力的提高。但我們要注意到，任何事物的引入都是有一定的條件的，國企以及任何企業在引入的方面要做到在合適的時機即條件成熟時引入才能到達預期效果。主要的條件可以簡述如下： 第一，企業愿景明確、使命清晰、戰略具體。只有當企業具備上述條件，才能將企業戰略與部門乃至員工的階段性目標有機結合，引導員工完成各自目標最終保證公司戰略的達成。 第二，企業管理水平已有一定基礎，目標能夠層層分解。平衡計分卡的使用需要較好的管理平臺。這一方面在于平衡計分卡的管理和評判依據是可衡量的數據或文字表述。平衡計分卡落實到位的分解方法就是通過目標的層層分解來完成的。 第三，管理層及員工有較強的變革愿望與觀念。采用平衡計分卡就意味著某種程度的變革。而在變革的三步曲破舊、推動、立新，難度最大是第三步。破舊與推動需要認識和勇氣，而立新更需要的是精神與毅力。 以上三點是企業在把握采用平衡記分卡管理績效的時機需要注意的幾點，總而言之，在管理上創新不同于技術上的創新，更多的是一種精神上的創新，只有時機和想法成熟的時候，才能達到預期的效果。 2.我國國有企業平衡計分卡運用重點 在具體實施中，需要注意一些使用的要點，畢竟它是一種對于中國企業來講一種新的績效管理模式，只有把握要點才能良好的運用。平衡計分卡的實施沒有固定的模板，國有企業也是有很多不同的企業，由于管理基礎不同、員工素質不同、企業文化不同，具體實施的方法肯定也不同。總結了幾點如下： （1）戰略目標要清晰明了，能夠被分解為定量和定性的關鍵績效指標，并且能夠層層分解到部門、工作組乃至員工個人。這樣，戰略目標可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被實現。當然，沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但是這樣的話它只能成為一個關鍵績效指標考核系統或者利益相關者系統，與一個真正意義上的平衡計分卡所帶來的效益相差比較遠。 （2） 結合企業實際，量身定做。任何組織要使用平衡計分卡的話，都必須針對我國自身企業的情況量體裁衣，只能借鑒而不能照搬。 （3） 企業應具有健全的、與實施平衡計分卡相配套的其他制度。首先，高層應給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持；其次，賦予具體負責該項目的績效管理人員足夠的資源和權力，以確保信息收集準確，工作順利進行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預算管理體系、內部信息平臺的建立、清晰的崗位權責劃分、標準的業務流程與規范、與績效考核相配套的人力資源管理等。 （4）堅持全員參與的原則。平衡計分卡從戰略的角度出發，關系到企業的方方面面，涉及各個子系統和分支系統，離不開企業全體員工的參與。 （5）加強對員工的教育，努力達到內部的有效溝通，減少橫向壁壘。企業要加強對員工的教育，努力減少橫向壁壘，讓每一位員工都能夠知曉企業的遠景目標、戰略措施和關鍵績效指標以及與他們自身的利害關系，使他們都清楚地了解企業對他們的績效期望，從而確保員工行為與企業的戰略目標高度一致。 （6）進一步提高過國企會計的信息質量。企業績效評估的質量高低取決于評估基礎數據的質量。而目前，國有企業會計信息質量低下的問題還沒有得到根本解決，從而影響到企業實施平衡計分卡的效果。所以在操作時，要對受會計信息質量影響的要素予以修正或扣除，真實反映企業績效，同時促進會計信息質量的提高。 （7） 將社會負擔納入評估體系。我國的國有企業既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔安排就業、基礎教育、提供社會性服務等社會義務，因此，評估體系中應該包括國有企業的社會貢獻程度。另外，平衡計分卡也應注意企業的安全生產問題、環境保護問題也應該納入評估，來考察企業的安全和環保意識。 二、我國國有企業平衡計分卡使用存在問題分析 平衡記分卡于2001年傳入我國后，不少企業就開始采用這種全新的戰略支持系統，由于國情的不同以及企業自身素質的差異，平衡記分卡在中國企業的應用有著不同的方式，不同的企業領導者對于平衡記分卡有著不同的理解，導致執行時會有很大不同。 比起西方國家，我國的國有企業目前在建立科學完善的績效評估體系做的還有些不完善。主要體現在以下幾個方面： 第一，目前企業預算采取以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易導致企業未來發展方向向壞的方向發展。 第二，以財務指標為中心的績效評估易造成評估結果的片面性，即易使企業經營者過分注重短期的財務結果，對其經營行為產生不良的影響，同時可能引起企業經營管理人員操縱財務數據的強烈沖動。 第三，財務指標是根據傳統的會計報表數據計算而得的，由于傳統的會計報表完全按有關的會計原則來編制，使得其無法按經濟環境或經濟政策等因素來調整有關數據，使指標值與企業實際運營情況有一定差距。 第四，對企業發展能力在績效評估中的重要性重視不夠，導致企業對客戶、市場和企業職工的忽視，說明整個績效評估重點關注的是短期的戰術而不是長期的戰略。 第五，企業在執行的力度方面做的還不夠，這一點體現在員工對政策的理解，企業如果不能把理念很好的貫徹下去，所講的績效也無從談起，即在戰略的制定和落實方面有很大的差異。 三、我國國企運用平衡計分卡實例分析 本文以云南機場集團公司為例，說明平衡計分卡的具體應用及取得的成效。 2002年民航體制改革，航空公司、機場、空管分立，于2004年4月26日成立了云南機場集團公司，進入了以公司治理結構為主的改革之路。建立了以集團公司的使命、愿景、核心價值觀、理念、原則、企業意識、員工行為準則、發展戰略為內容的企業文化。于2006年再次改革，成立了云南機場集團有限責任公司，完全實行公司法人治理結構。集團領導高瞻遠矚，從戰略導向出發，不斷完善公司治理結構、董事會和監事會運行機制，引入先進的管理辦法，持續開展戰備研究，及時調整機構設置和職能配置，不斷優化完善現行薪酬福利制度、職業通道規定和績效管理體系，建立適應市場的競爭需要的員工激勵與約束機制，實行全面預算管理。在2006年開始實行“三標一體”管理體系的基礎上，于2008年實施用平衡計分卡考核評價業績，使集團發展進入了全新的階段。在未實行平衡計分卡考核前，集團的各項工作考核都是分塊的，以財務考核為主，安全、人力資源管理、運行服務等單獨考核，未能形成整體。現在運用平衡計分卡后，結合行業特點，從財務表現、經營管理、安全服務、學習與創新等四個方面對組織績效進行考核，總裁特別獎勵作為加分項，固定資產完成率、內部審計作為扣分項，建立了全面的考核體系。同時，根據集團下各機場所處發展階段不同、水平不同的實際情況，在財務表現占總體考核指標的權重上進行了調整，相對具有優勢資源的機場權重較高，其他資源較貧乏的機場權重較低，這樣不搞一刀切，符合各機場實際，增強了各機場的積極性。同時引導各部門除注重財務指標外，還注重經營管理、安全服務目標、人才培養、長遠發展等企業目標及職業健康和環境保護等社會責任。在企業管理中起到了積極作用，主要表現在： 第一，績效考核與戰略目標緊扣，為實現戰略目標提供了保障；第二，考評指標內容更加全面，使業務發展方向健全；第三，考評指標值設定合理，貼近實際情況，區別不同情況設定，能調動各積極性；第四，績效考核過程有員工廣泛參與，這樣使員工的積極性提高，進一步提高企業經營效率；第五，避免了只注重財務指標帶來的短期行為。 總體來說，引入平衡計分卡后，運用平衡計分卡制定了一系列績效考核具體對策，做到了建立平衡計分卡的關鍵績效指標體系，識別關鍵成功因素，并注重關鍵績效指標的開發與篩選，確定員工考核的關鍵績效指標體系。通過績效考核的組織與實施，采取年度報告等形式敦促各個實施單位完成目標任務；在績效考核的反饋與獎懲上，做到及時使優秀員工得到應有的獎勵。根據平衡計分卡最終運用效果來看，員工的績效得到如實反映，其工作積極性也得到明顯提高，對組織忠誠度也更高。 我集團公司在運用平衡計分卡考核業績時，對其實施條件和重點問題都給予了關注，并積極完美戰略體系、全面預算管理、建立信息平臺，加強對員工的企業文化宣傳，所以取得了較好的成果。 四、完善我國國有企業運用平衡計分卡的原則和對策分析 總結起來，平衡計分法無非是幫助企業取得良好發展的一種方法，使用起來，特別是對于我們的國企，要注意以下幾個方面的改善： 1.加強對員工的教育 國有企業要努力加強對企業員工的教育，在企業內部，盡量減少橫向壁壘，努力增強溝通的有效性。國有企業實施平衡計分卡，其對國有企業來說將是一個前所未有的變革和創新，在實施的過程中，也將會涉及到對許多利益的分配，必然會遭遇到一些阻力，其主要的阻力在于平衡計分卡的執行方面，一些利益受到損害的員工甚至因為對改革抱有不滿情緒，而對其實施產生抵觸情緒。 國有企業在面對這樣問題的時候，首先應該加強對員工的教育，使員工對組織發展愿景進行清晰了解的基礎上，明白自身利害關系，使國有企業員工對組織的績效期望有更為深入的了解，從而保持企業員工的行為和組織發展戰略保持高度的一致性。 2.建立統一的獎懲制度 國有企業在實施平衡計分卡的過程中，也要能夠建立一個不分管理者還是普通員工的一視同仁的獎懲制度，要能夠使其在實施的過程中，使員工都能夠從組織的角度去考慮組織發展問題，例如美國石油巨頭美孚公司的運用司機在運送油的過程中，主動了解客戶的滿意度以及客戶的需求變化，然后向公司進行匯報，因為在這個公司內部，其收入和整個公司的經營業績相互掛鉤，這就使得該公司通過統一的獎懲制度，使該公司在實施的過程中，平衡計分卡制度實施和公司員工利益直接聯系起來了。 3.重視平衡計分卡的可行性 將戰略落實為每個人的日常工作，企業要通過各種渠道使員工理解企業的戰略，企業可以把戰略細分為細小的具體的方面，以讓員工更好的有效的去執行，也可以采取戰略宣傳手冊等手段，使思想切切實實能落到實處；將戰略編程持續的循環過程，要將預算和戰略相結合，并且在企業內部建立分析和咨詢系統，還要將強戰略學習。 4.加強宣傳 國有企業要在實施平衡計分卡的過程中，加強對其宣傳，從而在整個企業內部形成一種良好的實施氛圍，特別是在平衡計分卡實施的過程中，將涉及到組織內部的各個方面問題，也將會關系到組織內部的各個子系統以及分支系統之間的相互聯系，所以要使平衡計分卡得到真正實施，就離不開國有企業全體員工的廣泛參與，并且國有企業在平衡計分卡實施的過程中，也要能夠制定相應的制度得到確定這種參與度。 五、總結 目前，國有企業改革正在向各個方向縱橫發展，對國有企業績效評估開展系統的探索與實踐，可以促進國有企業經營機制的實質性轉換，從而有助于解決國有企業的發展動力問題。平衡計分卡作為一種先進而有效的管理方法，能夠幫助企業最大限度地利用組織的有形或無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力，從而成為輔助我國國有企