國內六大商業模式總結 1.萬達模式第1代萬達位于城市核心商圈；面積約為5萬平方米；發展思路：通過低租金吸引沃爾瑪等品牌成為主力店，形成商業號召力，然后將黃金鋪位高價分零出售第2代萬達位于城市核心商圈； 面積為1520萬平方米 ；發展思路： 拿大地塊，出售其他功能，保留商業，只租不售第3代萬達位于城市副中心或新區； 面積為4080萬平方米 ；發展思路： 開發城市綜合體，“租售并舉”演進動因：- 第1代萬達的失敗之處任何商業都需要兩至三年的市場培育期。將商鋪分零出售的結果是，購買了高價商鋪的業主為了回籠資金，必然提出高額的租金，而次一級租戶被高額的租金壓倒，紛紛倒閉關門，從而引發業主與開發商形成糾紛，不利于商業品牌建立與長久發展。因此，分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。- 第2代萬達的發展思路平衡租、售之間的關系。從第1代到第2代，項目區位沒有改變，仍處核心商圈，但項目面積由原來5萬方增長到20萬左右，這一轉變背后的動因是：拿大地塊，出售如住宅、辦公、酒店、公寓等內容以平衡資金，從而做到保證商業只租不售。同時，公寓、寫字樓、酒店等功能也有利于提升商業人流與檔次，反過來對商業也有積極的促進作用。三種平衡資金的方法：1.在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。售住宅，租商業；2.如上位規劃無住宅，則可在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，將其部分賣出；3.如不能做寫字樓及公寓，則將租金回報率低的大店賣掉，仍保留小店鋪。（小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金非常穩定，幾乎很少增長）- 第2代模式的成功，使萬達開始思考將自己的定位由原來單純的“商業地產開發商 ”轉變為“城市綜合開發商 ”。其實，從第2代萬達開始，就已經有了城市綜合體的雛形。- 第3代萬達的重要轉變項目區位從城市的核心轉移到周邊，項目面積增長到4080萬方。以“城市副中心+都市綜合體”的開發模式可以帶活一個商圈，由此帶來的整體物業的升值會比在城市中心區域高出幾倍甚至更多。與此同時，萬達3.0在業態上也比上一代更加混合與多元，開始擁有自己的全產業鏈：百貨（萬千百貨）、超市（緊密合作伙伴沃爾瑪、家樂福）、娛樂（萬達影院）以及餐飲等。從萬達2.0到3.0，這一個重要的轉折出現在寧波鄞州萬達。07年前寧波只有一個天一商圈，離開了它，商家很難經營。此時的萬達廣場地塊位于鄞州新區，周邊荒涼，無任何商業配套。為了盤活整個區域經濟，政府找到萬達，在地價方面提供大量優惠，以至于“怎么做都不虧錢”。于是，項目就這樣起來了，雖然開始人流不多，但低租金留住了租戶，最后隨著住宅和各種業態帶來的人流，終于一炮走紅。該案例為萬達提供了一種新思路：不在城市核心商圈也可以做商業，只是需要大量的人口導入與一定的商業培育期。Tips：- 萬達的成功在于模式化 ，一切為更快速的“攻城略地”服務- 模式的核心競爭力是在單個項目產品開發中實現資金鏈的平衡- 購物中心不是賣出來的，是吃出來的。所以堅持在每個萬達廣場餐飲至少占 25%- 綜合體多業態中的低租金包括：電影院、溜冰場、電玩、健身中心、酒樓- 主力店及次主力店占租賃面積70%，其余30%為招商2.大悅城模式一種模式能否順利復制，除了擁有好的品牌 、選擇清晰有針對性的定位外，還需要有一套有效的管理方法體系。以大悅城購物中心為核心的城市綜合體，并將其進行全國復制。理念：- 主題化、體驗性消費- 讓來的人不單要購物，更要喜歡這里的感覺- 定位于時尚、青年、潮流、享樂- 留出面積，營造舒適的城市公共空間西單大悅城的不同之處更像是一個覆蓋了大屋頂的廣場或者公園 ，你可以購物、娛樂、剪發、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步閑逛。它利用一系列暗示讓消費者不斷移動：透明的欄桿使視線不受妨礙，人造樹木創造的垂直感覺誘使你乘著電動扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感覺一直停留在午后三點，忘記時間的流逝。甚至它還使內部氣候整年如春。如此精心營造，凸顯了購物中心與超級賣場運營哲學的根本不同：后者追求效率，所以希望消費者速戰速決；購物中心則希望消費者在這里呆得越久越好。也許下一秒鐘，消費者就會沖動地打開荷包，決定購買 。Tips：- 打造“兩鏈”：“全產業鏈的食品企業”和“全服務鏈的城市綜合體” ，- 夸張的公共空間比例大悅城將可出租面積控制在40%，預留了55%左右的公共空間。這符合國外大型購物中心的標準，但遠超國內標準。- 品牌類型多樣性大悅城一開始就放棄了引入主力店的做法，而是依靠多個面積在 800-1000平方米的中型店來替代主力店（如 H&M，阿迪達斯等），更多的店面則是面積在 100平方米左右的小型店。- 功能混合布局樓層分布突破品類限制，每一層都有餐飲休閑類商鋪，如星巴克、漢堡王、味千拉面、小吃等，也有供消費者隨時休息的場所。- 餐飲的作用一方面，餐飲品牌能夠在開業早期帶來客流，另一方面因為餐飲業態暗含著消費者的社交需要，成為消費者購物之后的精神和體力的緩沖，增加其逗留時間。- 大數據支撐大悅城有專業儀器對人流情況進行監測，通過人流測算進行科學的品牌分析、區域劃分、活動效果等評估。同時，對商家的產品線、服務質量等及時做出分析，與商家進行有效溝通，促使后者進行及時改善，以提升營業表現。3.華潤模式華潤模式是打造一條貫通商業、地產、融資與各種零售業態的全產業鏈的綜合體之路。集團擁有超市、百貨、美容健康、咖啡店、酒窖等多個零售業態，豐富的零售經驗和零售資源，可以保證開業率及開業速度，成為快速擴張的重要基礎。設置以萬象城為首的高、中、低三條不同檔次的產品線，其著眼點都是后期的商業運營，而不是地產開發（這一點大大區別于潘石屹SOHO中國以散售店鋪為主的開發模式）。這樣的好處在于，可以通過零售業對其商業地產產生增值作用 。除華潤置地與華潤萬家旗下的多條產品線外， 印象城系列將被打造為區域購物中心，重點布局 二三線城市、經濟發達的省會城市和沿海地區的經濟發達城市。 新一城系列則更為大眾化，便于在三四線城市進行復制。原則上不做10萬平方米以上的購物中心，理想經營面積在58萬平方米。4.SOHO中國定位只做超大城市（北京上海）的核心地段，沒有百貨商場、電影院和大型超市的組合，將寫字樓和商業空間打散銷售，加快資金周轉率，快速回籠資金。SOHO概念突出小而靈活，以創意和設計而出名。更為重要的是，中國的中產階級群體已經被這些設計所吸引，SOHO中國的品牌形象開始被更多人認同。因此，創意設計成了企業的核心競爭力之一，給后續的銷售帶來了諸多有利影響。堅持散售的原因：1.早期的SOHO中國由于規模尚小，并無強大資金實力來支撐持有，采取不整售的方式有利于加快資金回籠，最大程度提升資金使用效率。2.整售模式談判時間長，附帶條件多，面對財大氣粗的大機構，SOHO中國缺乏定價權，而化整為零恰恰化解了這一矛盾。3.分散出售的方式滿足了富裕人群的投資性需求，SOHO中國旗下物業的升值潛力也成了小業主們頗為看重的因素。與商業地產傳統的開發模式相比，這種通過銷售來實現資金快速回籠的做法在業內人士看來，更像是住宅的開發思路，并不是真正意義的商業地產開發。商業地產追求的是長期、穩定的固定收益，如果像做住宅那樣賣完就沒事了，那勢必對后續項目的運營造成難以調和的矛盾，最終損失投資者的長遠利潤。事實上，因商業散售造成項目難以為繼的案例不在少數，各種物業糾紛、小業主抗議的事件屢見報端。銷售之后的物業好壞與否，與小業主、租戶有切身利害關系，卻不會影響開發商的利益空間。散售做法使得開發商透支了商家和投資客的利益，同時也導致無法統一運營管理。因此，對于銷售物業和投資物業比重之間的拿捏，潘石屹希望循序漸進的改變，預計三年之內物業持有能夠占到20%的比例。SOHO中國“開發+銷售”商業模式的背后，是SOHO中國、小業主和租戶的三級利益鏈條，其中，小業主的存在構成了這一商業模式的重要環節。SOHO的客戶主要瞄準那些煤老板，基本上是那些從傳統產業中輕松賺到錢，但又想另尋更快的投資出口的一群人，被SOHO中國所塑造的品牌形象所吸引。每當SOHO新項目開盤，潘石屹都要在太原機場附近租下多個大型廣告牌，并親自到山西招待客戶，進行項目推廣。潘石屹的足跡幾乎遍及山西的各個城鎮，甚至一些人口只有幾十萬的小縣城。5.魯商的“地產商業”其發展模式在中國相當典型從零售業反攻商業地產，在自有強大商業品牌的支持與推動下，致力城市綜合體開發與大規模復制。魯商如此，茂業百貨、金鷹商城、大商股份、華聯地產都是如此。該模式的核心是依托零售業優勢，發揮自有零售品牌和零售商業的帶動作用。以自有品牌作為綜合體的主力店，聚集人氣，帶動地產升值。以開發高端住宅、寫字樓等高附加值地產項目為主流，兼顧商業步行街、商鋪、商務酒店等綜合體多業態建設，占領城市核心地段，實現利潤最大化。與其他地產轉型商業的開發商相比，魯商的優勢是有著豐富的商業運營經驗；同樣，一個龐大的零售集團，能給商業地產的開發提供強大的現金流支持。也就是說，不僅得有能力拿地造房子，還能往里填功能。現代零售業的核心競爭力來自規模和連鎖，只有迅速做大才能生存。在擴張方式上，為獲取最佳點位，同時也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯合，其次是租賃，最后才是自建。6.凱德置業以凱德廣場、凱德MALL、來福士三強并行的清晰產品脈絡，并以標準化的設計產品進行快速復制。核心競爭力：金融能力，對于資本市場的嫻熟運作，私募基金、保險與養老基金等。發展模式：兼并收購，在商業物業總資產中，幾乎超過七成以上是通過并購增加的。捆綁中國發展 凱德之所如此大規模地擴張，正是考慮到中國市場城市化進程加速和消費力不斷提升而帶動個人消費能力的持續增長，這符合