第七章 ERP系統的實施和維護企業采用ERP系統，是為了改善組織多方面的關鍵業績因素指標的表現，例如贏利能力、效率、以及信息系統數據和報告的準確性等等。ERP系統供應商通常許諾系統能為企業帶來相當于企業年收入的10%到15%的收益，提高用戶滿意度，以及其他形式的價值。要建立這樣的系統，企業也需要付出大量的努力。麥塔集團（Meta Group）發現，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達1500萬美元。企業采用ERP系統后，通常先要經歷一段看不到改善的時期。在這段時間內，有些企業甚至會出現業績下滑的現象。這種業績下滑現象的主要原因包括：沒有徹底重組業務流程，系統配置管理錯誤，沒有將不斷變化的業務需求反映到系統之中，對計算處理能力和數據存儲需求估計失誤，對終端用戶的培訓不足等等。在一個完美的世界里，這些因素都已經被納入計劃之中，并且在問題發生之前就得到了妥善解決。但是在現實中，預測到所有的因素基本上是不可能的。實施新的ERP系統時，組織開展業務的方式通常也會發生變化。新重組的業務流程的設計目的是用更少的人手做更多的工作。考德威爾（Caldwell）提出了變化的三個階段。在第一個階段，企業重新定義工作職責，新的業務程序建立起來，ERP系統正在微調，組織也在學習處理新的信息流，這時候，企業會出現一段時間的生產率下滑。這個第一階段通常會持續3到9個月的時間。第二個階段是一個發展的階段，新的技能產生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術進一步擴展了ERP系統的功能。第三個階段是ERP系統帶來回報的階段，組織的運營提高到一個效率更高的水平。本章內容：l 討論現在提出的信息系統/信息技術（IS/IT）項目中的關鍵因素。l 列出ERP系統實施項目中可選的戰略方案。l 報告一般信息系統/信息技術（IS/IT）項目中的失敗率。l 討論ERP系統實施項目的失敗。l 確定培訓能夠如何幫助ERP系統為企業創造價值。l 演示ERP系統的維護活動。l 報告ERP系統向更先進軟件產品遷移的情況。ERP項目的關鍵成功因素所謂關鍵成功因素，即企業要想成功就必須做好的事情。就信息系統項目而言，關鍵成功因素就是系統為了達到其設計目的所必須做好的事情。對于信息系統項目，有三個因素一直作為關鍵成功因素出現，它們是：高層管理者的支持，客戶咨詢（用戶參與），以及明確的項目目標。有效的用戶參與往往很難實現。一個大型制造企業采用了信息系統，該系統將影響到遍布全國的五個地點的12個部門，280名用戶。企業組建了一個項目團隊，其中包括15個咨詢人員，10個公司內部人員，還有2個公司聘用的項目經理。另外，高層管理人員組成了一個委員會，委員會每個月與項目團隊會談一次，對項目進行監督。每周都要召開項目例會，由負責信息系統的副總主持。在項目的各個階段，項目團隊鼓勵用戶進行完成驗收，例如在軟件選擇時，或者在某些階段（比如系統部件更改和界面開發）結束時。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項目，促使用戶接受系統。項目團隊提供了培訓課程，同時還提供了向導課程，鼓勵用戶提出建議和意見。然而，項目并沒有取得成功。系統實施后四個月內，項目團隊收到了1000多條修改系統的要求。雖然團隊已經采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責描述和溝通的定義不清，導致用戶和系統設計者之間的溝通不暢。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視，因此他們拒絕再為系統做出貢獻。用戶與ERP系統合作失敗的現象屢見不鮮。一項研究表明，ERP系統失敗的百分比在40%到60%之間，另一項研究則認為失敗率在60%到90%之間。后一項研究將“失敗”定義為沒有達到在申請批準階段所提出的投資回報率。許多ERP的實施案例都宣告失敗。其中有些是因為用戶的因素（參見第一章福克思邁爾醫藥公司的案例）。其他的則涉及到另外更復雜的因素。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統都給實施企業帶來了相當大的問題。1. 好時（Hershey）公司：在采用ERP系統后，季度利潤下降了19個百分點，而且庫存上升了29%，這要歸咎于ERP系統的訂單處理系統。2. 奧克蘭市：采用了一個ERP項目，但是在實施過程中，系統對該城的公務人員的薪酬計算發生了錯誤。3. 米蘭工業公司（Miller Industries）：由于ERP系統的效率不高，導致在實施后的第一個季度，企業運營出現虧損。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因為ERP實施不正確，年營運利潤降低1100萬美元。針對ERP實施中的關鍵成功因素，人們已經進行了許多研究。昂伯爾（Umble）等人將研究成果歸納為10個類別。1. 對戰略目標有清晰的認識。2. 得到高層管理人員的支持。3. 優秀的實施項目管理。4. 出色的實施團隊。5. 成功地處理了技術問題。6. 組織愿意進行改變。7. 廣泛的教育和培訓。8. 數據的準確性。9. 重點突出的業績衡量方式。10. 解決了多地點的問題。其中，第一條和第二條是經典的信息系統的關鍵成功因素，適用于任何信息系統項目。（在ERP實施項目中，必然會對項目目標進行清晰的陳述，而如此大規模的投資也一定會引起管理層的注意。）第三條是與項目管理相關的。實施項目管理，首先應當準確地估計項目范圍、規模和復雜程度。正如我們在第三章中討論過的，這決不是一項無關緊要的任務。管理層所提出的商務需求必須與選定的ERP系統相匹配。項目管理者還應該制定出能夠完成的時間安排表。設計好的系統不應包括不能創造價值的流程或者冗余的流程。在第六章中，我們已經討論了用于項目管理的這一方面的輔助工具。另外，使管理者和用戶對系統的期望現實化，也是很重要的。第四條也是與項目管理直接相關的。實施團隊需要合格的人才。內部人員的分配是可以控制的。而供應商和咨詢人員則不能，但是我們還是應當注意保持團隊的工作效率。第五條講的是項目管理的技術方面。在ERP實施項目的技術領域，供應商和咨詢人員能夠提供充分的支持。第六條和第二條高層管理人員的支持是相互聯系的。ERP系統通常會極大地改變組織內幾乎所有人員的工作方式。這要求人們做出改變而改變正是我們都傾向于抵制的。為了盡量減少對生產效率的破壞，組織必須承諾將項目進行到底。員工往往十分擔心ERP系統的采用會導致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂慮）。中層管理人員也擔心ERP會使高層管理人員對業務運營過程更為了解。組織的重大變革將會持續一兩年的時間。第七條的內容是組織應當為員工提供必要的培訓，向他們解釋如何去適應新的系統，告訴他們需要接受什么樣的培訓和技能發展才能保持工作效率。第八條是關于內部數據的。ERP系統必須能產生有用的信息。好時公司的案例就是這方面的反面教材。如果新系統提供的數據質量不高，公司將會蒙受巨大的損失。好時公司僥幸地挨過了這段時期。而大多數公司恐怕很難做到。第九條是關于系統設計的。ERP系統應當為各管理層提供關鍵信息報告。如果系統不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒有達到其設計目的。第十條是關于企業網絡設計的。如果企業的各分支機構都有因其特定地點（或者特定功能）而產生的特殊需求，那么信息系統必須能夠響應這些需求。企業需求的分散程度越高，大一統的（big-bang）ERP實施過程的吸引力就越小，而分階段的ERP實施過程吸引力越大。實施戰略的可選方案ERP實施在商業戰略、軟件配置、技術平臺和管理執行等各方面都面臨復雜的問題。ERP系統有多種實施戰略可供選擇。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。他們找到了至少五種進行業務單位關系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點實施中完成ERP系統執行的方法，如表7.1所示。表7.1多地點的ERP實施中各方面的可選方案控制戰略軟件配置技術平臺管理執行完全地方自治單一財務配置/單一運營配置集中化大一統方法總部只控制財務模塊單一財務配置/多種運營配置分布化分階段完成裝配總部協調運營活動多種財務模塊/單一運營配置網絡協調運營活動多種財務模塊/多種運營配置完全集中化（原書頁碼：109）在多地點的ERP系統中，我們面臨的首要問題是系統范圍的定義。系統范圍決定了企業能夠從ERP系統中得到的收益。如果企業只采用了幾個財務模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個ERP系統帶來的優勢。但是項目范圍越大，它需要的協調合作程度就越高，另外因為大范圍的項目對組織的影響更為普遍和深遠，所以更加需要高層管理人員的支持。馬庫斯等人提出了商務戰略方面的五種可選方案。一家歐洲的跨國公司允許它的各子公司在ERP實施中實現完全自治。這個公司擁有多種產品線，分別在不同的國家運營。雖然這一戰略不能利用ERP的潛在優勢，但是它避免了集中化統治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨立自主地選擇原始系統，降低了系統實施失敗的風險。如果總部只控制財務模塊，那么各地方分支機構通常會獨立地進行ERP軟件的配置、實施和維護工作。如果不同地方分支機構的活動是獨立的，那么這一方法就是有意義的。我們還可以應用單項最優方法。另一種實施模式就是由總部來協調運營活動，同時地方分支機構高度自治。當系統能在某些特定的領域給公司帶來收益時（例如在采購方面），這一戰略的效果最好。網絡協調運營活動的戰略則允許地方分支機構訪問其他業務單位的信息，在沒有高度集中化的情況下促進橫向協調。當各地方分支機構之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況。考慮到ERP有效性的影響，從理論上來說，集中化的ERP系統在整個組織范圍內得以應用，最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。然而，在實踐中，往往有更重要的理由支持分散化。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。在ERP系統中進行軟件配置，需要理清法定的財務核算實體與運營實體之間的邏輯體系結構。地理上集中化的簡單組織往往會采用單一財務配置/單一運營配置。復雜的企業如果是作為單個管理實體來運營的（在一個國家內，只有一種財務報告要求），或者具有相似的業務流程以及集中化的原材料控制，也可以采用單地點的軟件配置方法。采用單一財務配置/多種運營配置的，通常是單一財務核算、但擁有多個運營實體的企業。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產品分公司擁有53家生產廠，該公司太過于復雜，因此無法使用單一的ERP運營配置。多種財務配置/單一運營配置適合于那些只有一個生產廠、但是在許多國家擁有銷售渠道，財務報告需求不同的企業。最后，多種財務配置/多種運營配置的ERP配置方案適用于典型的跨國公司。從技術平臺方面來看，站點意味著有一個中心數據庫，另外還可能有多個應用程序服務器。多單位多地點的組織可能會選擇集中化的體系結構，通過通訊網絡和個人計算機進行遠程訪問。另一個極端是分布式的數據和處理過程。集中化的ERP配置往往比較容易，成本也比較低。然而，分布式的體系結構也有其優勢，表現在數據庫規模和性能、通訊成本、維護成本和風險管理等方面。ERP系統的實施執行過程可以通過幾種方式完成。一個極端是大一統的實施，在一天之內，舊系統被拋棄，新系統投入使用，如同變魔術一般。馬庫斯等人舉例說，美國昆騰公司（Quantum Corp.）就采用了這一戰略，它在全世界停止運營八天，完成了系統轉換過程。采用這種風險很大的方法，是由公司特殊的環境促成的。另一個極端是分階段地完成裝配，將系統的各個部件逐漸投入使用，在一個部件投入運營、觀察無誤之后，才開始下一個階段的實施。馬庫斯等人所舉的例子是英國BICC通用電纜有限公司（BICC Cables），該公司經歷了一個漫長的過程，逐漸取得了全球運營機構中所有成員的一致同意。公司選定的ERP系統每次只進行實施一個步驟，因為公司希望任何時候運行中的軟件都不超過三個版本（正在被取代的舊版本，正在實施的新版本，還有正在總部接受測試的未來版本）。這造成了公司的獨特環境，技術每12個月就會更新一次。Mabert等人調查了一批使用ERP的制造企業，在實施戰略方面的發現結果如表7.2所示。大一統的方法對于普通的信息系統/信息技術（IS/IT）項目是一種危險的方法，但是在ERP的實施環境下卻往往有所作為。另一種方法是分階段逐漸實施系統，或者進行一項領航研究（在這里叫做袖珍大一統方法）。逐漸實施系統比較適合地理范圍分散的大型公司，或是不同職能部門組成的大型聯合企業。數據表明，分階段的逐漸實施應用較多，有時候在模塊和地點上都是分階段進行的。領航方法在ERP實施環境下不像在普通信息系統/信息技術（IS/IT）項目中那么可靠，因為在ERP實施中，可量測性是個問題。領航測試可能進行得不錯，但是一旦要負擔全部的計算工作，服務器系統可能會嚴重超載。表7.2實施戰略的采用情況戰略美國企業所需時間瑞典企業所需時間美國企業采用率瑞典企業采用率大一統方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一統方法17個月16個月1720按照模塊與地點分階段逐步實施25個月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 52-58 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 365-73.（原書頁碼：110）對于不同的實施戰略，實施所需的時間也大不相同。分階段逐步實施的戰略所需的時間會比較長。Mabert等人確定的平均持續期間很可能是與組織規模相關的，較小的組織采用大一統方法的可能性比較大。IS/IT項目失敗的分類系統的失敗可能以許多種形式出現（超出預算、超出時間、技術不足等等）。林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統項目失敗的四個主要類別。l 一致性失敗l 過程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個類別是戰略性/競爭性的失敗。顯然，這些類別的失敗重要程度是不同的。一致性失敗指的是系統沒有達到設計目的。它屬于技術失敗的一種，計算機程序沒能實現其預定的功能。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統就遭到了這種類型的失敗。過程失敗指的是沒能在預算內按時完成系統項目。系統在技術上能夠運行，但是在經濟上不合算，或者至少是不在目前的商業計劃之內。我們在第一章中討論過福克思邁爾醫藥公司，它的ERP實施就是這類失敗的典型。交互失敗指的是一個系統的應用沒有計劃的那樣廣泛。如果系統是按照指定的技術要求建立的，在預算內按時完成，但是目標用戶不愿意使用它，那么就出現了交互失敗的情況。期望失敗指的是系統與項目利益相關者的期望不是很符合。系統在技術上能夠運行，在預算內按時完成，也得到了使用，但是它可能沒有實現管理層期望它具備的功能。戰略性/競爭性的失敗的情況是：系統能夠運行，其使用達到了設計要求，甚至也滿足了利益相關者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競爭優勢。沒有什么計算機系統可以保證企業的成功。企業要想成功，必須具備良好的基本商業目標，而且能為它們的客戶提供一些競爭者所不能提供的東西。尤門什（Ewusi-Mensah）和Przasnyski區分了完全放棄（在實施完成之前完全終止項目活動）、實質放棄（進行重大的簡化，結果使得項目與初始的規格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項目范圍，但不對初始規格要求做出重大更改）的概念。我們在第二章中討論過的戴爾計算機公司和凱樂哥公司，就是放棄ERP實施的典型，而且它們也成功地實施了其他方案。有時候，項目經理們過于忠于項目了，即使在項目應當被取消的時候，仍然試圖延長它們的生命。項目失敗的原因可以分為經濟回報不足、心理因素（管理層因為個人要承擔責任，所以堅持認為項目有積極的前景）、升級因素（投入無法收回之后，增加更多的投入）、社會因素（包括競爭情況），還有組織因素（與項目的政治支持有關）。ERP實施的失敗ERP實施通常是一個大型項目，需要相當長的時間才能一切就緒，復雜程度很高，而且關系到新的技術。這些都是困難的信息系統/信息技術（IS/IT）項目的特征。在企業實施ERP系統的過程中，我們觀察到了許多問題的發生。Mabert（馬博特）等人對調查數據進行了分析，以確定哪些是對于ERP實施最為關鍵的變量。他們認為最重要的有七個問題。1. 我們在第四章中討論過單個ERP軟件包與多個軟件包使用的比較。兩種方法都得到了成功的實施，而且在ERP實施時間和預算控制方面沒有顯著的差異。2. ERP系統可以在整個組織內一次性實施（大一統方法），也可以分階段實施（還可以采取任何中間的策略）。再說一遍，成功的ERP實施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時間和預算控制方面的表現都沒有顯著的差異。3. 他們對實施的模塊數量進行了審查，沒有發現顯著的影響。4. 模塊實施的順序也沒有顯著影響。5. 首先進行重大的業務流程重組，而不是局部的重組，在時間和預算控制方面沒有顯著差異。6. 系統的修改情況，對時間和預算控制兩方面的表現均有顯著影響。如果企業對供應商的系統加以修改，成本會有所上升，所需時間也會更長（但是不一定能造就一個更好的系統）。7. 使用加速實施策略，對于按時完成ERP系統實施有顯著影響（但是對預算沒有顯著影響）。供應商在加速系統實施方面做出的努力是成功的。在許多ERP實施項目中，企業忽略了首席信息官和信息技術部門的相對作用。威爾科克（Willcocks）和賽克斯（Sykes）所研究的大多數ERP項目都完成了將數據轉化為通用數據結構的整合過程，這一過程大大促進了新軟件應用程序的開發。然而，ERP系統最重要的優勢在于改善組織開展業務的方式（業務流程重組）。據觀測，許多組織在ERP實施的這一方面都遭到了失敗（屬于交互失敗的一種）。之所以會失敗，主要是因為ERP實施需要在人事、文化和組織關系等方面進行重大變革。表7.3列出了與ERP實施失敗相關的三個因素。表7.3ERP實施失敗的因素當時的情景首席信息官/信息技術人員重點關注的通常的結果技術決定論技術不能得到商務上的優勢供應商/咨詢人員驅動被忽視成本超標落后的關系和能力才干不足混亂Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁碼：113）技術決定論源于將ERP系統看作一個打包解決方案的觀點，它認為ERP系統能夠解決組織的全部技術和商務問題。首席信息官（CIO）太注重技術，而信息技術部門也是圍繞著技術技巧來建立時，往往會采用這種觀點。在這種組織中，信息技術功能被看作信息技術問題的主要來源。ERP實施的結果通常是普遍的抗拒和高失敗率。威爾科克和賽克斯發現，在20世紀90年代中期，技術決定論在ERP實施項目中十分普遍。在這種模型中，實施過程往往交由信息技術部門執行，而信息技術部門的人員重點關注的是時間和預算的約束，對商務上的收益并不留意。供應商/咨詢人員驅動的ERP實施，通常發生在高級業務主管控制實施過程的情況下，他們沒有向首席信息官和信息技術部門進行咨詢。這可能是因為高層管理人員將ERP系統看作一個重要的戰略性工具，或者他們對信息技術部門的能力缺乏信任（而ERP系統被看作取代信息技術部門的手段）。在這種類型的實施中，ERP系統通常被外包出去（要么外包給供應商和咨詢人員，要么像近年來的趨勢這樣，外包給應用服務提供商）。我們發現，這一方法的成本往往大規模超標。威爾科克和賽克斯舉出了一個案例，其中最終成本達到了最初的可行性研究中估計值的十倍。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統，認為這是上級強加給他們的。企業雖然重點關注了商務方面的收益，但并沒有有效地獲得這些收益。當首席信息官和信息技術部門不能有效地應對新技術的挑戰時，就出現了落后的關系和能力的問題。管理人員重點關注成本最小化的問題，而不是將系統看作戰略優勢的來源。信息技術部門負責ERP系統實施的大部分工作，但是他們沒有維護系統運行的技術能力。組織通常聘用外部供應商來填補技術空白。信息技術部門沒有建立起系統與商務用戶之間的關系，也不能成功地調整商務思維的方向，以充分利用ERP工具。威爾科克和賽克斯發現，這第三種情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP實施之中。成功的ERP實施的特征最成功的方法是：在采用ERP之前，先開發關鍵的信息技術能力。菲尼（Feeny）和威爾科克提出了成功的ERP實施需要的九種核心信息技術能力。表7.4列出了對這些因素的一些評價。這一方法包括建立能勝任的內部信息技術部門，還有以系統的觀點看待組織結構。系統的觀點能夠幫助人們理解為什么需要信息技術的支持，怎樣才能最好地支持組織的業務流程。表7.4成功的ERP實施需要的核心能力能力影響IT領導力制定戰略、結構、流程和人員商務系統化思維采用系統的觀點關系建立與商務用戶合作體系結構規劃建立所需的技術平臺技術維護故障檢修先了解后購買比較不同供應商的資源合同實現協調努力合同監督保持供應商責任制供應商發展尋求長期互惠互利Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁碼：114）這些核心能力需要在組織內部加以維護。威爾科克和賽克斯建議，如果沒有最關鍵的能力，那么應當聘用具有這些能力的人員，而不是長期依賴咨詢人員關系除非對這些能力的需求只是短期的。成功實施ERP的戰略為了成功地實施ERP系統，除了獲取所需的信息技術能力之外，威爾科克和賽克斯還建議采用以下戰略。重點關注用戶還是重點關注技術企業有兩種選擇：重點關注如何更好地支持現有方法（即重點關注用戶），或者重點關注ERP設計（即重點關注技術）。ERP設計的目的是讓用戶更好地完成自己的工作。業務流程重組必然會導致業務需求的改變。因此，企業列出的需求是不穩定的，ERP系統的實施需要一定的靈活性。這一改變也可能會使得供應商的軟件功能過時。威爾科克和賽克斯建議將用戶需求放在技術之前。只有當系統對技術的成熟度要求很高，而且能制定出詳細要求時，才應當更加關注技術（不管是內部開發還是外包）。管理和人員配備威爾科克和賽克斯的研究一直說明：有效的商務革新需要高層管理人員的支持和項目團隊的擁護。高層人員的支持通常來自于業務方面，而不是信息技術部門。ERP實施項目的項目經理必須得到高層利益相關者的信任，具有良好的成功經驗，并能夠保證項目關鍵路徑的進度。一個多職能部門組成團隊是最重要的，其中包括終端用戶、內部IT專家、能夠協調不同部門人群合作的人，還有信息技術和業務需求方面的專家。時間框哲學顯然，人們更偏好所需時間較短的ERP實施過程。從系統的角度來看，最理想的持續時間是六個月到九個月。但是這往往被認為是不現實的。如果確實如此，那么我們可以將實施過程劃分成較小的項目，每個項目都能切實地對業務有所助益。這一時間劃分方法有助于降低項目失敗的風險，同時滿足業務需求。威爾科克和賽克斯將這一方法稱為把“鯨魚”（難以管理的大型項目）轉化成“海豚”（便于管理的較小項目）。較短期的ERP實施項目不受歡迎的一個原因是：員工需要時間來適應新的系統。如果員工已經使用老系統很長時間，那么要改變他們的思維方式也需要較長的轉換過程。供應商/咨詢人員在ERP實施中的角色咨詢人員能夠提供大量的ERP實施經驗和相關知識。在高度創新的ERP系統中，系統要為企業的核心競爭力活動提供支持，這時候企業最好嚴格控制外部咨詢人員的使用。替代方案是將業務創新的管理部分外包出去。使用外部咨詢人員的方法也有缺點，因為咨詢人員能夠學到企業的專有技能，再賣給其他企業。用戶培訓ERP系統的選擇和實施過程得到了人們最多的關注。但是，為了維護ERP系統的運行，還有許多重要的問題必須注意。對用戶的培訓是非常關鍵的。通常，大約有一年的時間，所有受到影響的人都難以克服新系統帶來的傷害。開展一個徹底的培訓項目，能夠教會員工應對這段艱難的時期。企業往往會低估這樣的培訓項目需要進行的時間和范圍。惠特利（Wheatley）指出，某大型咨詢公司負責研究的副總說過，實施問題的根源很少是ERP軟件。而且不同的系統供應商軟件、在不同的地點出現的問題也大同小異。大多數問題的罪魁禍首是對用戶的培訓不足。新員工較多的企業，其ERP系統實施可能會比較容易。如果公司的許多員工都有多年經驗，那么新系統實施就需要較為深入的變革。管理和專業人員比較容易相信ERP對企業效率的積極影響。更進一步來說，組織內需要的變革程度，又會影響到ERP實施的時間安排。如果系統實施太快，可能就沒有充足的時間去改變組織文化。只有10%到15%的ERP實施項目是順利進行的。惠特利指出，ERP實施項目可能存在下述缺陷：l 只讓員工接受關于軟件使用的培訓，沒有注意業務流程改變的問題。l 培訓只注重操作指令順序，沒有解釋操作的原因。l 減少培訓時間。l 用老方式解決問題，而不是學習新的系統。為新的ERP系統進行培訓是很困難的，其中有許多原因，包括：用戶分散程度高、新系統的復雜性，培訓方法的多樣性等等。從本質上來說，ERP系統必然會大大改變人們的工作方式。ERP系統的理論是要集成計算機系統，支持企業的所有業務，這必然會導致用戶的分散性。這些涉及到的用戶也很忙碌，尤其是要應付新系統的需求。培訓用戶適應新的ERP系統可能十分昂貴可以達到整個ERP系統成本的10%。經驗已經證明了培訓的重要性。培訓的時間、地點必須靈活，對用戶的培訓應當針對特定的功能，而不是復雜的整個ERP系統，這些條件都會影響培訓活動的開展。而且，這直接創造了一個全新的行業ERP培訓行業。可能的培訓形式包括：l 基于網絡的虛擬培訓。l 基于計算機的培訓。l 視頻課程。l 自學教材。l 彈出式幫助界面。ERP系統的維護ERP系統的維護是另一個沒有得到充分關注的活動。所有的計算機系統都需要維護。納厄（Nah）等人將ERP維護任務進行了分類，如表7.5所示。表7.5ERP維護活動的分類維護類別典型任務描述修正性供應商附加程序的應用集成供應商的補丁和對象故障檢修解決用戶提交的問題適應性移植應用新功能測試修改后進行測試修改/改進內部客戶化授權口令維護接口協調安裝與其他軟件的接口完美化版本升級對新版本進行合理性論證、計劃和實施預防性執行管理監督響應時間、閾值、文件大小、備份、錯誤日志等工作流監督跟蹤維護活動流程Source：F.F. -H. Nah, S. Faja, and T. Cata, “Characteristic of ERP Maintenance: A Multiple Case Study,” Journal of Software Maintenance and Evolution: Research and Practice 13 (2001).（原書頁碼：117）維護活動包括：對已經發現的問題做出的修正性活動，滿足新功能需求的適應性活動，新軟件版本開發出來之后的完美化維護活動，以及處理日常管理功能的預防性活動。另外，培訓用戶和提供幫助也是很重要的，還要協調企業與供應商、咨詢人員以及外部組織的關系。正如其他軟件一樣，隨著系統所處生命周期階段的不同，ERP系統相關維護活動的執行程度也有所差異。最初，重點是適應性、修正性和預防性維護。這些種類的維護隨著時間的流逝逐漸減少，而完美化維護活動隨之增加。版本升級需要的維護活動的工作量是最大的。這種活動自然會產生利益對立的雙方ERP用戶希望保持系統的穩定性，而ERP供應商會強調升級能提高系統的效率和處理能力（當然也會改善供應商的現金流）。ERP系統的遷移從概念上來說，實施ERP系統就意味著采用最佳方法流程。然而，隨著ERP系統的演化發展，更新的版本定期推出。如果組織決定要引進一些變化，這個變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統。供應商發現ERP系統的升級非常重要，其原因如下：首先，原先的系統越老，組織的轉換成本就越高；其次，供應商需要提供支持和服務的軟件版本越少，它們的服務活動就越容易進行，因此，通過為客戶升級舊系統，供應商簡化了它們的維護問題，同時也為客戶提供了更多的價值；最后，升級可能帶來新軟件程序的銷售收入增加，還有一些附加軟件（新版本支持，舊版本不支持）的銷售也會增加。企業升級ERP系統的最普遍的原因是為了增加新功能。技術上的原因包括符合新標準的需求、對現有系統的技術表現不滿意、以及讓ERP系統緊跟潮流的愿望等等。有時候，供應商不再為舊版本提供技術支持，這是換用新系統的另一個技術原因。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對換用新版本軟件。客戶面臨著許多問題。在反對意見中，50%認為實施新版本系統會有時間上的問題，31%認為新版本會有技術上的問題，25%認為會有成本上的問題。其他的反面教訓包括組織過度緊張、升級支持工具的質量問題等。但是，仍然有許多公司認為升級是必要的。我們在第一章和本章中都提到了，培訓是ERP成功實施的關鍵。培訓可能包括一系列互相關聯的復雜活動，需要對其進行項目管理。在實際應用部分，陶氏化學公司（Dow Chemical）公司的經歷為我們演示了一種有效進行ERP培訓的方法。實際應用：安排培訓在陶氏化學公司（Dow Chemical Co.）的ERP項目中的重要性陶氏化學公司早在1988年就采用了ERP系統，是最早的ERP采用者之一，公司在20世紀90年代早期就實施了SAP公司用于大型機的R/2系統。陶氏化學公司與聯合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統，并得到了SAP公司最先進的供應鏈、業績管理和電子商務系統。陶氏化學公司在其歐洲用戶特別利益集團中采用了仁科公司的人力資源和薪酬模塊。1996年，陶氏化學公司與安達信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達信公司的員工和陶氏化學公司的信息技術部門人員聯合組建了550人的項目團隊，專門負責應用程序開發，為項目提供支持。業務流程重組是ERP系統實施的一部分，它需要對員工進行重新培訓。具有10年ERP管理經驗的陶氏化學公司啟動了一個培訓項目，納入了它在全球900個城市的50000名員工。培訓項目80%的活動是通過網絡進行的，持續了三年之久。這個新的培訓系統預計將在17個月內收回投資。培訓項目的設計中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。過渡活動包括初步設計、導航項目和全面實施。其中又包括許多互相關聯的活動。制定一個培訓項目，首先要識別需要完成的工作，再設計一個項目來完成它們。在每個階段，都要有適當的階段目標，并應用一些相應的衡量指標。這些衡量指標要從始至終貫穿培訓項目的所有活動。企業可以系統化地進行計算機技術升級活動，同時擴展公司在整個組織內部進行培訓的能力。實際應用：歐文斯康寧公司（Owens Corning）的ERP實施1992年，歐文斯康寧公司開始進行大型重組，作為ERP系統實施的開端。1997年，這一系統實施活動遇到了困難。1997年3月的某個周末，公司實施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統模塊，將16個客戶服務中心合而為一。1997年的余下時間，公司一直忙于重建系統，修補大大受損的客戶關系。要想得到ERP系統能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。然而，部門和地區經理還保留了進行BPR以前的權力，不肯去適應新的系統設計。新軟件不是被放棄，就是按照一部分人的需求進行了修改。歐文斯康寧公司的高層主管人員的應對方法是將公司重組為交叉職能的團隊，由流程的所有者來領導這些團隊。訂單執行流程在所有的分支機構都是標準化的，由許多客戶共用。在系統重組之前，對于每份訂單，每個分支機構都要復制一份相關文件。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發票，付清一次賬單。新的組織機構促進了ERP的實施