2014年11月一、 單項選擇題（56-65）56、EVA的含義是( )。開始“第四章績效管理”部分 (A) 稅后營業總收入減去資本負債 (B) 稅后營業凈利潤減去資本負債 (C) 稅后營業總收入減去資本總成本 (D) 稅后營業凈利潤減去資本總成本【答案】D【頁碼】P329【解析】此題主要考核經濟增加值。新教材公式多，此是其中基本公式。【頻率】常見題目。57、績效棱鏡首先要考慮的是( )。 (A) 戰略 (B) 企業的需要 (C) 利益相關者的需要 (D) 利益相關者的貢獻【答案】C【頁碼】P332-33358、戰略地圖主要用于提煉( )層面的KPI。 (A) 企業 (B) 部門 (C) 班組 (D) 崗位【答案】A【頁碼】P334、33959、確定KPI的原則不包括( )。 ( A) 明確性原則 (B) 全面性原則 （C) 可邊成原則 (D) 相關性原則【答案】B【頁碼】P33860、下弄績效考的計分方法中，( )的計分最為精確。 (A) 0-1法 (B) 區間計分法 （C) 百分率法 (D) 減分考評法【答案】C【頁碼】P345-34661、( )僅適合于對人員而不適合對組織的考評。 (A) 崗位職責指標 (B) 員工態度指標 （C) 勝任特征指標 (D) 關鍵績效指標【答案】C【頁碼】P344-34562、績效管理診斷的內容不包括( )。 (A) 對管理制度的診斷 (B) 對考評結果的診斷 （C) 對考評全過程的診斷 (D) 對與其他系統銜接的診斷【答案】B【頁碼】P37263、平衡計分卡最容易創建和量化的是( )方面的指標。 (A) 財務 (B) 客戶 （C) 內部流程 (D) 學習和成長【答案】A【頁碼】P38964、企業使命所描述的是( )。 (A) 企業為什么存在 (B) 企業相信什么 （C) 企業想要成為什么 (D) 企業將來如何行動【答案】C【頁碼】P1439165、企業實施平衡計分卡的首要步驟是( )。 (A) 建立企業愿景和戰略 (B) 構建財務層面的指標 （C) 建立企業級平衡計分卡 (D) 對企業內外部環境進行分析【答案】A【頁碼】P391二、 多項選擇題（107-112）107、績效管理系統的組成要素包括( )。開始“第四章績效管理”部分 (A) 績效指標 (B) 考評方法 (C) 考評程序 (D) 考評結果 (E) 考評者與被考評者【答案】ABCDE【頁碼】P322-323108、績效管理體系設計的前期準備工作通常包括( )。 (A) 明確企業戰略目標 (B) 進行工作分析 (C) 設計勝任特征模型 (D) 設計指標體系 (E) 設計績效管理的運作體系【答案】ABC【頁碼】P326109、績效管理委員會的職責包括( )。 (A) 計算與員工績效相關的薪酬數據 (B) 對員工績效考核的分數進行統計 (C) 研究績效管理的重大政策和事項 (D) 領導和推動企業的績效管理工作 (E) 處理涉及績效但現行政策未作規定的重大事項【答案】CDE【頁碼】P347-348110、在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決于( )。 (A) 市場工資增長率 (B) 部門績效評價等級 (C) 個人績效評價等級 (D) 企業績效總體情況 (E) 個人在工資浮動范圍的位置【答案】CE【頁碼】P370111、與傳統的績效評價體系相比，平衡計分卡增加了( )方面的指標。 (A) 財務 (B) 客戶 (C) 內部流程 (D) 外部流程 (E) 學習和成長【答案】BCE【頁碼】P382112、關于平衡計分卡的權重，下列說法正確的是( )。 (A) 一般以100%為最高值 (B) 可以運用專家評分法進行設定 (C) 一般情況下，學習和成長方面的權重最大 (D) 要根據不同行業和不同企業的特點進行設定 (E) 先對具體指標分別設定，再合計得出四個方面的權重【答案】ABD【頁碼】P396三、 綜合分析題1、某皮鞋制造企業今年開始調整經營策略，在原在批量生產的基礎上，新增設了一個產品制造部門，專門為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務，其職能涉及從發掘目標客戶、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務整個流程。制鞋員工經過認真挑選，由其有較強制鞋技能和豐富工作經驗的人員組成。除此之外，該部門還會不斷跟蹤和積累定制客戶的產品數據，爭取將定制過產品的客戶都發展為長期客戶，并對其進行多種產品的組合銷售，以求獲得更高的利潤回報。請根據上述情境，回答以下問題：公司若為該部門設計績效考評體系，應特別注意哪些問題？（16分）（以下內容可以縮減）答：a.從績效管理系統角度設計部門績效考評體系。即包括績效指標體系、績效考評運作體系、績效結果反饋體系。舊教材P325【1分】b. 該部門設計績效考評體系中重點：績效指標體系應該著重注意KPI、PRI、NNI指標（根據工作說明書的內容設計企業各部門、班組以及崗位的崗位職責指標(Position Responsibilitylndicator，PRl)；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標(Position Competency lndicator，PCI)；）P326；績效考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容；績效結果反饋體系應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬乃至勞動關系的調整等方面。（舊教材P325）【6分】c.具體指標重點：KPI指標以戰略地圖為主（P334），PRI指標以工作說明書為主要依據（P339），NNI指標注意行業性質特點不同導致的此類指標不同（P344）【3分】 d. 組織機構 縱向組織 在縱向維度上，根據組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關系分為A、B、C三個等級，每一級的上級領導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。其中： A級組長參與設定企業KPI指標及其具體數量標準；負責對所轄部門和單位的考評；審核、批準所轄部門的KPI、PRI以及數量標準。 B級組長參與制定部門KPI、PRI及其具體數量標準；負責審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數量標準；負責考評所轄崗位和班組的業績。【1分】 C級組長提出本組KPI、PRI以及數量標準；負責審批所轄崗位的KPI、PRI以及數量標準。普通崗位員工參與本崗位績效指標的制定，負責所在崗位所肩負的所有績效指標的完成，認真配合所有與已有關的績效考評工作，如認為在績效管理過程中存在不公平不合理的現象，可以向有關部門申訴。同時，績效管理委員會還就企業制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評。 e.績效考評的一般程序：（舊教材P355）【1分】 (一) 確定考評指標、考評者和被考評者 (二) 確定考評的方式和方法 績效考評的方式、方法有品質主導型、行為主導型(包括主觀考評與客觀考評方法)、結果主導型和綜合型四大類20多種。這些考評方式和方法，各具不同的特點和優勢，適用于不同的績效考評環境和考評對象。 (三) 確定考評的時間 (四) 進行考評 (五) 計算考評的成績 (六) 績效面談與申訴 (七) 制訂績效改進計劃 傳統績效考評的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是根本目的。在績效考評和績效面談的基礎上，考評者要根據被考評者的實際情況共同為被考評者制訂績效改進計劃。這是績效考評過程中非常重要的環節，體現了現代績效管理與傳統的績效管理的不同之處。 所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效果的關鍵。 f.各指標細節注意：【3分】 KPI與PRI考評（舊P356） 企業KPI的考評是通過整體核算的形式進行的，由相關核算部門根據考評周期的不同核算整個企業KPI的完成情況，比如企業的銷售收入可以由財務部進行核算，比照年初制定的目標和考評標準，得出這一指標的考評成績，并賦予相應的分數。 部門與班組KPI與PRI指標的制定可以按照兩種方式進行：一是自下而上的方式，即由下級提出考評指標以及考評標準，報上級審批；二是直接由上級制定指標。在考評時，上級考評者根據指標完成情況進行考評打分。企業NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據相關部門提供的NNI的異常數據，績效管理委員會直接考評相關的組織和個人，根據標準直接減去相關分數，并直接落實到當事人和所在組織。（P359）g.從建立部門KPI指標過程角度看：當平衡計分卡四個方面的指標都分解到了部門，便可以建立部門平衡計分卡。圖415所示為人力資源部BSC的一個實例。（P394-395）【1分】2014年5月一、 單項選擇題（56-65）56、企業績效管理的主體因素是（）。（A）考評對象（B）績效指標（C）考評方法和程序（D）考評結果單選56題答案:A新教材P322舊教材P25857、KPI的精髓是（）。（A）強調系統管理（B）重視人的因素（C）提出了量化考核的理念（D）將業績指標和戰略掛鉤單選57題答案:D新教材P(無)舊教材P26258、在完成（）時，要用百分比注明部門對KPI的承擔程度。（A）戰略地圖（B）SWOT分析（C）目標分解xx圖（D）任務分工矩陣單選58題答案:D新教材P336舊教材P26959、關鍵績效考核指標必須具有可行性和挑戰性指的是（）。（A）明確性原則（B）可塑性原則（C）可達成原則（D）相關性原則單選59題答案:C新教材P338舊教材P27060、WAI和（）有關。（A）崗位（B）能力（C）職位級別（D）工作態度單選60題答案:D新教材P343舊教材P27561、與勝任特征模型關系最為緊密的是（）。（A）PCI（B）NNI（C）KPI（D）WAI單選61題答案:A新教材P344舊教材P27662、企業的NNI考評一般是由（）通過否決考評來進行的。（A）總經理（B）人力資源部（C）績效管理委員會（D）績效日常管理小組單選62題答案:C新教材P359舊教材P28663、在績效矩陣中，（）共同決定了員工工資增長的幅度。（A）員工的績效評價等級和市場薪酬水平（B）市場薪酬水平和員工工資與市場工資的比率（C）員工的績效評價等級和員工工資與市場工資的比率（D）員工工資與市場工資的比率和績效評價等級的分布單選63題答案:C新教材P370舊教材P29164、平衡計分卡如果僅得到高層的支持，但得不到各業務單元管理層的認同，會造成（）方面的障礙。（A）信息交流（B）對績效考評認知（C）組織和管理系統（D）指標創建和量化單選64題答案:B新教材P391舊教材P30665、對于（）而言，平衡計分卡的四個方面指標不是必須的。（A）組織（B）部門（C）班組（D）崗位單選65題答案:D新教材P395舊教材P310二、 多項選擇題（107-112）107、績效管理系統設計的具體步驟中，（）屬于績效管理體系設計的工作。（A）考評組織的建立（B）考評流程的設計（C）進行企業層面的KPI設計（D）與人力資源其他工作環節結合（E）進行工作分析，撰寫工作說明書多選107題答案：ABCDE新教材P326舊教材P263108、和傳統的股票期權相比，EVA杠桿期權的特點是（）。（A）是權利而非義務（B）需要支付一定費用（C）只要獲得董事會的批準，可以更改行權時間（D）行權價隨著權益資本成本的調整而逐年調整（E）每年的期權授予量由授予對象的名義薪酬決定多選108題答案：DE新教材P（無）舊教材P264109、PRI指標（）。（A）與崗位緊密相關（B）與個人的努力程度相關（C）是非量化的指標（D）與KPI重疊時應該劃給KPI（E）反映了企業組織對部門和崗位的要求多選109題答案：ADE新教材P339舊教材P271110、從績效考評的周期來看，對企業級的考評通常采用（）。（A）日考評（B）周考評（C）月考評（D）半年度考評（E）年度考評多選110題答案：DE新教材P346舊教材P279111、內部流程指標主要包括（）的指標。（A）評價企業創新能力（B）市場占有率（C）評價企業信息能力（D）評價企業售后服務績效（E）評價企業生產經營績效多選111題答案：ADE新教材P384舊教材P299112、與“提高技術創新性”這一關鍵成功因子有關的部門KPI包括（）。（A）新產品的上市數量（B）新產品的開發周期（C）國家專利獲得數量（D）新產品計劃銷售收入達成率（E）研發部門的員工滿意度多選112題答案：AC新教材P395舊教材P310三、 簡答題1. 績效指標有哪些計分方式？請分別舉例說明？（10分）答：【第四章績效管理，第一節第二單元，10分】計分方式不同于計算方法，它是根據計算方法得出的結果，賦予被考評指標的分值。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區間賦分法、01法、減分考評法和說明法。如：區間賦分法按照區間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區間分數對應起來(見表46)。表46區間賦分法實例四、綜合分析題1、某嬰兒食品集團公司的客戶服務部門的職責如下：u建立和管理客戶檔案；u接受和處理顧客的投訴并及時向相關部門反饋；u跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；u處理顧客退換貨，承擔開具發票、寄存等工作。集團公司高層認為該部門應當由被動服務向主動服務轉化，于是對該部門新型了戰略調整。在不增加人員配置和人工成本的前提下，將客戶服務部門變更為針對整個集團公司的客戶服務中心，直接為奶粉子公司和特殊嬰兒食品自公司服務。該中心獨立核算，成為自負盈虧的法人實體，并且在過去工作自責的基礎上增加兩項新的職責：u主動跟蹤并記錄顧客的產品使用情況；u階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養指導和咨詢。經過半年的實施，雖然該部門員工為顧客和潛在顧客提供喂養指導和咨詢花費了大量時間和精力，卻并沒有給公司帶來新客戶的數量增長，老顧客的滿意度也沒有明前提高，對顧客投訴的平均處理時間反而增加了20%。各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提供有效服務，收費也過高。請根據上述情境，回答以下問題：（1）造成當前不利局面的可能原因是什么？1、【第一章人力資源規劃13分，第二章招聘與配置2分，第四章績效管理5分，】（1）造成當前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當前不利局面的可能原因是:從不利局面的直接原因來看有四點：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數量增長”的原因，是對于客戶服務部門的績效目標和指標的定位含糊不明確所帶來。即客戶數量增長指標不是客戶服務部門的主要績效指標，它的績效指標側重點偏于指導和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責并應該帶來客戶數量增長。作為部門工作說明書中的職責，違背了“分工明確”的基本原則；作為績效指標的部門和崗位職責指標PRI違背了SMART原則中的明確性原則。第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調新職責而忽略了原來職責。即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；處理顧客退換貨。承擔開具發票、寄存等工作”原有職責。說明績效考核與監管方面對于部門和崗位職責指標PRI內在構成因素的考核監管有不全面的地方，也反映出在培訓方面的缺陷。第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋”是一個很具體的解決問題職責，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責。說明在職責之間邏輯關系上不夠清晰，說明部門和崗位職責指標PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設立定量衡量指標；說明缺乏必要的、細致的培訓以澄清這些問題。第四，“各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務，費用也過高”的原因，是在集團戰略調整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協調、理順。即與“主動服務”、與“對子公司服務”的目的不符、不協調。說明戰略與實施戰略的管理體制和組織設計、運行不協調。從不利局面的間接的微觀原因來看有四點：第五，“沒有給公司帶來新客戶的數量增長”，從組織設計和變革的部門關系來說，不是單純一個部門的職責問題，是部門間職責不清而導致的。如客戶服務部門與銷售部門的職責不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。第六，“增加兩項新職責”，從組織機構的有效運行的部門內部來說，部門組織設計本身分工不清，只有客戶服務部門職責，沒有部門內崗位分工與職責分配的內部調整。即不增加人員配置，不等于對于內部人員的崗位職責不可以調整。第七，“當前不利局面”，不僅僅是職責問題，在職責的基礎上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設立和考核。即對于績效目標來說，只是單純考核部門和崗位職責指標PRI指標，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標PCI指標。第八，在具體的職責里邊，原來職責中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責，在執行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養指導和咨詢花費了大量的時間和精力”之間矛盾。即把“階段性”衍變為“大量的時間和精力”。從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點：第九，“法人實體”來看，還涉及到產權關系的調整，由此而帶來的公司法人治理結構、管理體制、組織結構等決定的、連續的邏輯關系缺乏輻射性的跟蹤實施配合。第十，“該部門由被動服務轉為主動服務”，必然會涉及增加工作量的問題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。第十一，“對該部門進行了戰略調整”，不但是職責的調整，還應該涉及到人力資源總體各方面策略的調整及調整中與企業整體戰略及其他各部門策略的協調。第十二，“將客戶服務部門變更為針對整個集團分公司的服務，直接為各子公司的服務”，缺少對應的系統地輔助或配套體系，特別是組織設計配合，而不是單一地增加職責。2013年11月一、 單項選擇題（56-65）56、CSF是指（ ）。A、目標管理B、平衡計分卡C、關鍵成功因子D、關鍵績效指標答案：C P261 57、EVA體系的核心思想是基于均衡價值觀基礎上謀求（ ）。A、經營利潤最大化B、員工價值最大化C、股東價值最大化D、員工利益最大化答案：C P26458、戰略地圖是通過（ ）將戰略主旨和企業層面的KPI聯系起來。A、平衡計分卡B、任務分工矩陣C、戰略性衡量項目D、目標分解魚骨圖答案：A P266-26959、通常情況下，（ ）與職位特點的關系最小。A、KPIB、PRIC、PCID、WAI答案：A P263、271-27660、在績效指標庫中，（ ）在企業、部門、班組以及個人層面均可能出現。A、KPIB、PRIC、PCID、WAI答案：A P275-27761、（ ）是應用最為廣泛的考評方式。A、上級考評B、下級考評C、同事考評D、自我考評答案：A P28262、（ ）體現了平衡計分卡期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡。A、將定性指標引進入到績效評價體系之中B、將企業內部評價擴大到股東和顧客對企業的評價C、能關注到新產品開發和投資對企業利潤和市場占有率的影響D、評價指標中既有本年度的考核指標，又有未來3-5年的考核指標答案：C P300-30163、（ ）不屬于戰略分析工具。A、SWOTB、PESTC、SMARTD、價值鏈分析答案：C P270、P30764、過分關注各部門的職能最可能導致平衡計分卡在（ ）方面的障礙。A、技術B、信息交流C、組織與管理D、對績效考評認識答案：C P304-30665、通常情況下，針對技術研發崗位設計（ ）類指標的意義不大。A、財務B、客戶C、內部流程D、學習和成長答案：A P310-311二、 多項選擇題（107-112）107、關于績效管理系統，下列說法正確的是（ ）。A、績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解B、考評者和被考評者是績效管理系統中的主體因素C、績效指標是績效管理系統與其他系統發生作用的媒介D、績效指標的設定能夠體現績效管理系統的戰略導向功能E、企業績效管理的原則和習慣通過考評程序和方法來呈現答案：ABCDE P258-259108、相對人員素質測評技術，績效考評技術更偏向對（ ）進行考察。A、工作能力B、工作行為C、工作潛能D、工作結果E、工作過程答案：BDE P259-260109、計算績效得分的方法包括（ ）。A、說明法B、0-1法C、相關分析法D、區間賦分法E、聚類分析法答案：ABD P278110、關于考評組織，下列說法正確的是（ ）。A、績效管理可以根據企業業務進行組織分工B、績效日常管理小組負責對NNI進行直接考評C、人力資源部負責向績效管理委員會提出年度KPI及指標調整值方案D、績效管理委員會由企業領導班子成員以及各相關部門的負責人組成E、在進行縱向組織的過程中，可以根據組織層級將考評關系分成相應的等級答案：ADE P280-281111、績效考評系統與培訓開發系統的聯系主要體現在（ ）方面。A、培訓的規劃B、培訓的實施C、培訓需求分析D、培訓體系建立E、培訓成效的測定與衡量答案：CE P290112、（ ）可作為平衡積分卡中內部業務流程層面的指標。A、資產利用指標B、客戶滿意度C、產品生產時間D、員工保持率E、售后服務一次成功率答案：CE P298-299 三、 簡答題、績效考評周期的影響因素包括哪些？這些因素如何影響考評周期決策？（10分）【解析】：P278-279。考評周期的設定要考慮企業的管理層次、管理水平、被考評指標的類型以及指標所涉及的業務性質與工作內容等因素。不同層面的考評周期是不同的，一般來說對企業級的績效考評周期分為年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。因此考評周期自上而下越來越短。管理水平也對考評周期有影響。考評尤其是全企業范圍內的考評畢竟是一件耗費時間與精力的事情，而且考評必須和收入相掛鉤，否則會失去考評的直接意義。所以如果企業的管理水平不高，每一次考評都會牽扯很大精力，這樣的情況就宜采用較長的考評周期。如果企業的管理水平很高，而且采用了信息化的網絡考評，這樣即使月度考評也不是一件難事。不同類型的績效指標，其考評周期也不同，比如項目指標，宜按照項目的完成時間為考評周期，可以將項目進行的中期作為跟蹤點來把握整個項目的進度；而利潤、收入等指標則宜采用年度、半年度等財務周期作為考評周期。績效指標所涉及的業務性質和工作內容也對考評周期有影響。比如對酒店服務員的服務態度、客戶投訴等指標的考評宜采用日考評、月總結的方式，因為其工作有很大的重復性，便于觀察，而且考評也有利于監督其工作表現。而其他銷售型企業的此類指標可能適宜采用月度考評的方式。有時候考評周期是根據付薪周期來確定的，比如對日薪或小時工資制的員工的考評，就只能采用日考評的方式，以便根據績效狀況給付薪資。 2013年5月一、 單項選擇題（56-65）56、CSF是指（）。A、目標管理B、平衡計分卡C、關鍵成功因子D、關鍵績效指標答案：CP260-26157、EVA體系的核心思想是基于均衡價值觀基礎上謀求（）。A、經營利潤最大化B、員工價值最大化C、股東價值最大化D、員工利益最大化答案：CP26458、戰略地圖是通過（）將戰略主旨和企業層面的KPI聯系起來。A、平衡計分卡B、任務分工矩陣C、戰略性衡量項目D、目標分解魚骨圖答案：AP266-26959、通常情況下，（）與職位特點的關系最小。A、KPIB、PRIC、PCID、WAI答案：AP263、271-27660、在績效指標庫中，（）在企業、部門、班組以及個人層面均可能出現。A、KPIB、PRIC、PCID、WAI答案：AP275-27761、（）是應用最為廣泛的考評方式。A、上級考評B、下級考評C、同事考評D、自我考評答案：AP28262、（）體現了平衡計分卡期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡。A、將定性指標引進入到績效評價體系之中B、將企業內部評價擴大到股東和顧客對企業的評價C、能關注到新產品開發和投資對企業利潤和市場占有率的影響D、評價指標中既有本年度的考核指標，又有未來3-5年的考核指標答案：CP300-30163、（）不屬于戰略分析工具。A、SWOTB、PESTC、SMARTD、價值鏈分析答案：CP270、P30764、過分關注各部門的職能最可能導致平衡計分卡在（）方面的障礙。A、技術B、信息交流C、組織與管理D、對績效考評認識答案：CP304-30665、通常情況下，針對技術研發崗位設計（）類指標的意義不大。A、財務B、客戶C、內部流程D、學習和成長答案：AP310-311二、 多項選擇題（107-112）107、關于績效管理系統，下列說法正確的是（）。A、績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解B、考評者和被考評者是績效管理系統中的主體因素C、績效指標是績效管理系統與其他系統發生作用的媒介D、績效指標的設定能夠體現績效管理系統的戰略導向功能E、企業績效管理的原則和習慣通過考評程序和方法來呈現答案：ABCDEP258-108、相對人員素質測評技術，績效考評技術更偏向對（）進行考察。A、工作能力B、工作行為C、工作潛能D、工作結果E、工作過程答案：BDEP259-260109、計算績效得分的方法包括（）。A、說明法B、0-1法C、相關分析法D、區間賦分法E、聚類分析法答案：ABDP278110、關于考評組織，下列說法正確的是（）。A、績效管理可以根據企業業務進行組織分工B、績效日常管理小組負責對NNI進行直接考評C、人力資源部負責向績效管理委員會提出年度KPI及指標調整值方案D、績效管理委員會由企業領導班子成員以及各相關部門的負責人組成E、在進行縱向組織的過程中，可以根據組織層級將考評關系分成相應的等級答案：ADEP280-281111、績效考評系統與培訓開發系統的聯系主要體現在（）方面。A、培訓的規劃B、培訓的實施C、培訓需求分析D、培訓體系建立E、培訓成效的測定與衡量答案：CEP290112、（）可作為平衡積分卡中內部業務流程層面的指標。A、資產利用指標B、客戶滿意度C、產品生產時間D、員工保持率E、售后服務一次成功率答案：CEP298-299三、 簡答題1. 績效棱鐿的五個方面是什么？每個方面的含義是什么？(10分) (P266頁)解答：(1)、利益相關者的滿意主要的利益相關者以及他們的愿望和要求。利益相關者包括投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。(2)、利益相關者的貢獻組織對利益相關者的要求。(3)、戰略采取的戰略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求。(4)、流程能夠執行組織戰略的流程。(5)、能力能夠運作組織流程的能力。這五個方面為測量企業績效提供了一個全面的綜合的框架，在此框架內，從這五個方面建立企業的績效指標體系，可依次為開端構建企業的績效管理系統。2012年11月一、 單項選擇題（56-65）56、企業績效管理的原則和習慣是通過( ) 體現的。(A)考評對象 ( B)績效指標( C)考評方法和程序 (D)考評結果57、目標管理的首要步驟是( )。(A)要求主管人員進行授權 (B)建立完整的目標體系(C)針對考核目標進行評價 (D)建立企業內部獎懲制度58、企業的年度關鍵績效指標是通過( )建立的。( A)戰略地圖 (B) SWOT 分析( C)目標分解魚骨圖 (D)任務分工矩陣59、工作說明書和( )關聯最為密切。( A ) KPI (B ) PRI( C ) PCI (D)WAI 60、( )僅適用于對人員的考評。(A) KPI (B) NNI (C) PCI (D) WAI61、需要對績效考評可能出現的各種情況進行描述并設定相應標準的計分方式是( )。(A)說明法 (B)百分率法(C)減分考評法 (D)區間賦分法62、一般而言，在績效考評的實際操作中，( )。( A ) KPI 和PCI 都采用考核方式( B ) KPI 和PCI 都采用評議方式( C ) KPI 采用考核方式，PCI 采用評議方式( D) KPI 采用評議方式，PCI 采用考核方式63、了解在企業績效管理的各項活動中員工持有何種態度屬于對( )的診斷。(A)績效管理制度 (B)績效管理體系( C)績效考評指標體系 (D)考評全面全過程64、與傳統績效管理方法相比，平衡計分卡更加注重( )的考核。(A)財務指標 (B)內部指標( C)結果性指標 (D)驅動性指標65、市場份額屬于平衡計分卡中的( ) 。(A)財務指標 (B)客戶指標( C)內部流程指標 (D )學習和成長指標56、答案：C P25957、答案：B P26158、答案：A P266-26759、答案：B P27160、答案：C P27661、答案： A P27862、答案： C P28163、答案： D P29264、答案： D P30265、答案： B P298二、 多項選擇題（107-112）107、EVA 中的“4M”包括( )。( A)評價指標 (B)激勵制度( C)監督指標 (D)管理體系( E)理念體系108、一般而言，( )均可應用于企業、部門、班組和崗位四個層面。(A) KPI (B) PRI(C) PCI (D)WAI (E) NNI 109、360 度考評可以減少( ) 。( A)績效考核成本 (B)考評者的評分誤差( C)對KPI 指標完成的難度 (D)上級對員工的個人偏見( E)員工對工作能力的關注程度110、一般而言，績效合同的內容包括( )。(A)工作目的的描述 (B)上級和同事的評分(C)工作目標的衡量標準 (D)員工認可的工作目標(E)員工未來要改進的方面111、企業應用平衡計分卡的前提包括( )。( A)企業的戰略目標能夠層層分解( B)各個維度的指標之間存在因果驅動關系( C)所有指標都可以通過量化考核來進行評價( D)企業的薪酬激勵措施更注重獎勵非財務指標( E)與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全112、關于平衡計分卡的數據處理，下列說法正確的是( ) 。( A)可以用正序法對數據進行綜合處理( B)定性數據的處理一般采用BEI 訪談法( C)在處理定量指標時，要將各類指標進行無量綱處理( D)可以通過專家打分的方式來確定平衡計分卡評價指標的權重( E)可以分橫向和縱向、內部和外部、客觀和主觀、長期和短期幾個層面來比較數據107、答案： ABDE P264108、答案： ABDE P277109、答案： BD P282110、答案： ACD P286111、答案： ABE P304112、答案： CDE P311-313三、綜合分析題F公司是M市的一家生產有機奶酪的食品公司，產品屬于市場中知名的高端品牌，價格比較昂貴，該公司過去主要向M市的四、五星級酒店提供產品，也有部分產品在超市中銷售，但銷售額并不大，購買群體主要是一些高收入的個人客戶。近年來，F公司酒店客戶的需求量一直比較穩定，而針對個人客戶的零售業務占公司銷售額的比例雖然不是很大，但增長的速度非常快。經過市場調查F公司了解到，公司雖然沒有在零售市場上做過宣傳，但在奶酪購買者中的口碑很好，已經擁有了一批忠實客戶。公司下一步計劃進一步拓展零售市場，加強在零售市場中的品牌宣傳，并針對個人客戶成立網絡銷售項目組，在網上直接接受訂單，按照客戶要求及時送貨。項目組采取自主管理的形式，公司只是為項目組定出總體考核指標，并不干涉其日常管理。根據上述情境，請回答以下問題：（1） 公司對該項目組采用的是哪種人力資源管理策略？該項目組人力資源管理需要注意哪些問題？（10分）答：公司對該項目組采用的是人力資源管理策略是參與策略。（2分）（參與策略。當企業采取高品質產品競爭策略時，宜采用日本企業管理模式。其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性。）采取參與策略的企業，立足于產出高品質的產品，故此企業將決策權下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業中的小組自管制(SelfManagedWorkTeam)使員工享有較大自主權，小組員工的聘任由小組決定，管理人員只為小組提供必要的信息和技術上的支持，培訓的重點放在員工的溝通、協調以及解決問題的能力方面，薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實施，這樣就從根本上保障了全面質量控制(TQC)制度得到了有效的貫徹和落實。）該項目組人力資源管理需要注意哪些問題：崗位分析評價：詳盡、明確；（1分）員工招聘來源：內外部兼顧；（1分）職位晉升階梯：較為狹窄，不易轉換；（1分）績效考評目標：注重中短期目標、重視實際成果、個人和小組綜合評價；（1分）培訓內容：應用范圍適中的知識和技能；（1分）薪酬原則/基本薪酬水平：對內公平/水平適中；（1分）歸屬感：很高；（1分）雇傭保障：很高。（1分）（2）請利用平衡計分卡設計該項目組的關鍵績效指標。（8分）答：利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡；（2分）部門平衡計分卡的建立如前所述，在設定與分解企業層面的KPI時，戰略地圖是必不可少的工具，因為戰略地圖能夠清晰地呈現“企業價值是如何創造的”，而且利用戰略地圖還可以設計企業層面KPI。在設計企業KPI時，還有一種工具可以利用，那就是關鍵指標樹。利用企業戰略地圖，可以從中選出最關鍵的“關鍵衡量項目”，如圖中顏色深的選項，此圖財務方面的“提高資產利用率”、客戶方面的“提高最終客戶滿意度”、內部流程方面的“提高技術創新水平”、學習與成長方面的“提高員工技能水平”。（2分）以提高員工技能水平為例，可以設定“技術創新綜合指數”這一指標作為企業層面的KPI，在此基礎上，設定達到這一指標的高績效所必不可少的關鍵成功因子，比如“提高技術創新性”“提高研發有效性”“縮短開發周期”等，再給這些關鍵成功因子配備一個或多個指標以便考評，比如“新產品上市數量”“新產品開發周期”等，這些指標就是相應部門(技術開發部)的KPI。（2分）這樣，便把企業的戰略目標通過關鍵衡量項目、企業KPI、關鍵成功因子等一系列工具分解到了部門，相應地也就建立了某個方面的部門KPI。當平衡計分卡四個方面的指標都分解到了部門，便可以建立部門平衡計分卡。（2分）在設計崗位平衡計分卡時，可以按照設計部門平衡計分卡的方法進行，但對崗位和部門甚至班組而言是不同的，在設計時需要注意以下問題。作為平衡計分卡本身，其財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習與成長指標都是針對一個戰略業務單位提出的，并由學習與成長指標、內部流程指標與客戶指標共同指向財務業績，這是部門內部各類員工(技術類、操作類、事務類等)團結協作的結果。但是，對于崗位而言，平衡計分卡四個方面指標不是必需的，而且它們之間存在的驅動關系也并不嚴密。2012年5月一、 單項選擇題（56-65）56、（ ）可以體現績效管理的不同工作效率和管理風格。（A）考評對象 （B）績效指標（C）考評程序 （D）考評結果57、從愿景、戰略和戰術三個層面闡述組織目標的績效管理方法體系是（ ）。（A）KPI （B）MBO（C）BSC （D）SWOT58、EVA是一項（ ）類績效評價指標。（A）財務 （B）客戶關系（C）內部管理 （D）人力資本5