實施醫院全成本核算的意義及管理效果作用1.幫助醫院建立成本核算制度明確建立醫院成本核算組織管理體系、工作制度和標準規范。同時規定醫院成本核算執行完全成本法，實行權責發生制。成本管理的基本任務是：通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映醫院的經營成果，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。2建立以成本核算為基礎，實施績效考核辦法建立績效考核指標體系，效益指標即收入總控指標、成本收益率指標以及結余指標。效率指標包括平均住院日指標、床位周轉率指標、手術量以及門急診量指標，綜合指標如服務態度、治愈率、好轉率等。根據各科室在報告期內完成的收入減去成本后的結余情況，結合各項指標權數以及有關的分配原則發放獎金。3 建立和完善成本核算的框架及模式3.1 確定成本核算的對象醫療成本應包含治愈病人，滿足患者需要所支出的全部醫療、藥品和管理費用。考核各病區、門診成本的意義在于滿足社會及醫院管理的需要，便于同行業或院內各個病區成本效益的比較。科室成本核算是醫療成本核算的基礎，能為“院科兩級負責制”的管理方式提供考核依據，從而激發醫院的內部活力。過去的財務核算的科室劃分是粗放型的，核算單元是按財務核算的類別劃分的，醫療科室劃分為80多個。現在確定了核算對象265個，其中：直接醫療類科室劃分為103個，醫技類科室劃分為112個, 醫療輔助類科室劃分為14個、管理類科室劃分為36個。新的核算單元的確定，為醫院最終落實經營目標責任，實現醫院目標管理奠定了堅實基礎。3.2 規范了成本核算的基礎工作成本核算是對各項費用進行歸集、分配和計算的過程，各項數據的準確性很重要。為了確保所收集的數據的準確性，醫院從以下幾個方面做好基礎管理工作。3.3建立健全財產物資的出入庫制度。固定資產在出庫時單獨建帳，在使用過程中發生轉移時，有轉移記錄，固定資產的報廢要有相關部門的批準手續，并及時調整財務賬目。對于材料的使用，按用途由相關部門審核批準，并按使用部門進行歸類，以便進行正確的核算。3.4建立健全各種原始記錄及收集整理制度。成本核算的主要任務是對構成成本的各項費用進行數據處理，原始記錄是提供計算數據的主要資料，包括所有和醫療成本相關的項目，如水電氣的使用量，維修換件的材料費、工時費，各種消耗材料的領用量及耐用材料的使用情況、房屋設備的占用情況等。這些核算資料要指定專人負責收集整理，并按會計期間進行劃分，為及時準確地計算醫療成本提供可靠的依據 。3.5建立健全內部結算價格制度。全面成本核算要求所有資料全面完整，各種輔助科室提供的服務涉及到人工、材料和占用的固定資產等，因此正確地計算各種服務性價格對合理分攤費用至關重要。對各種維修和水電費價格的制定，如：對后勤科室則要全面考慮服務成本，價格里包括固定資產占用、設備折舊、人員工資等。規范費用分攤方法，按受益性原則合理選擇分攤參數，水、電費采用大用戶單獨計量，剝離后剩余部分按所確定參數分攤核算；醫療輔助類科室內部服務以服務材料費或內部服務價格作為分攤的參數。3.6正確地歸集和分配各種費用。對于變動成本中費用的歸集和分配，主要解決費用分期分攤問題，對于當月發生額過大又不是當月全部用完的材料，應該分月記入成本。而對固定成本的確定，就有一個合理性的問題，計提修購基金比率過大，成本過高，當期負擔過重，計提修購基金比率過小，雖然當期成本低，負擔輕，但不利于更新改造資金的積累，所以要應根據醫院財務、會計制度的規定合理的確定計提比率。做到提取的比率，既能收回固定資產投資又能符合更新換代的要求。通過規范全成本核算的基礎工作，改變了過去粗放型的管理模式，基礎管理工作更加嚴謹、更加扎實、更加準確地反映了全成本核算的要求。3.7 加強與醫院其他有關系統的數據整合成本核算涉及面廣且復雜多樣，其專業分工精細、核算數據龐雜，若用手工方式分攤計算將十分困難。因此，醫院在原有的門診系統的基礎上，進一步推進全院的網絡建設，建立具有與CBCS系統接口功能的HIS系統，對臨床醫技科室、實物管理庫、行政后勤、各收費點及賬務核算管理部門進行計算機聯網，保證自動實現全院成本數據的及時收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享，推進醫院成本核算管理的信息化、網絡化和科學化4 實施成本核算的體會4.1 能夠優化醫院的資源配置通過成本核算，能夠客觀反映醫院各種成本產生與形成的過程，充分顯示各核算單位的成本來源與構成情況，為醫院進行資源配置與使用提供相應的量化數據支持，在提高資源利用率、減少浪費等方面發揮導向作用。改變了過去在經營管理中忽視投入與產出關系，醫療資源浪費嚴重，科室普遍存在爭設備、爭人員、爭空間。現在通過將成本核算系統引入到經營管理中，使員工更新觀念、增強節約意識，有效抑制了以前的“三爭”現象。4.2 使醫院業務管理流程趨于規范通過建立醫院全成本的概念，既可以掌握醫院總況，也可以了解所有科室的成本狀況，這與我院以往開展的、對科室進行部分費用核算的方法有顯著區別。過去科室核算不能反映出科室的收支結余情況，實行全成本核算后實現了成本核算數據與財務會計數據信息的一致性，使財務管理上升到經濟管理的高度，深入到經營管理的各個方面、各個層次。4.3 推進了目標成本的建立以往由于沒有具體的歷史數據，欲實施目標成本管理苦于沒有依據，通過全成本核算工作的全面實施，充分利用成本核算數據，實行“目標成本”管理。讓群眾參與管理，把成本確定的目標變為職工的自覺行動。這種內在激勵機制對醫療質量和工作效率的提高具有保障和促進作用，能有效地降低成本。把目標成本管理納入醫院日常工作范疇，分析目標成本執行情況，定期考核目標成本，各成本責任中心根據成本管理小組下達的指標，結合工作量和相應的固定費用、變動等情況，將指標落實到人，并采取獎罰措施。同時，結合目標成本完成情況，認真分析與比較，從比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績效的比較，也包括不同時間段的成本控制成果的比較，使各科室對自己科室的收、支情況帳目清晰，高度關注。改變了原來只能在會計核算后由醫院高層做事后控制的被動局面，從而使各科室能夠控制自己的可控成本，形成全面成本管理的新局面。4.4 使醫院信息化管理的內容更豐富通過CBCS系統的運用，先后整合了基于HIS的門診、住院、后勤信息系統和財務核算軟件系統提供的信息，使原先分散、各自獨立的信息逐步實現共享，為醫院的現代化管理提供了科學的信息支持。