新管理創刊一、本期專題：信息化提升集團管控能力4集團企業面對的管控難題4集團企業管控模式的選擇8信息化如何提升集團管控能力11二、CEO管理16從規范管理到實證管理16產業融合背景下的高科技企業成長戰略21三、高端對話25四、營銷檔案30高科技企業網絡營銷模式探析30高科技企業新經濟時代的營銷變革33高科技產品消費者購買影響關鍵要素調查38面向多元化消費需求的營銷創新43五、新管理47保險電子商務績效評估47MES助鋼鐵行業實現精益制造52煙草企業信息化建設策略57企業分銷鏈管理模式研究與信息化解決方案60六、eHR在中國66如何制定與企業戰略匹配的人力資源管理體系66員工滿意度調查結果的運用72人才測評留住關鍵人才75七、IT治理論壇78IT內控如何啟動78ISO20000的實踐84八、新思維學院87戰略管理新思維：四層級戰略87戰略創新合而為一91決策的第一要素96九、賽迪評論101除了裁員 還能做些什么？101信息化規劃4W3H： CIO必須回答的七個問題105企業信息集成應用如何有效聯動109十、在線咨詢114勞動合同法解決之一：合同期限規定114十一、書摘118贏118從優秀到卓越120左耳進，右耳出：信息管理講運作121企業信息化：怎么辦123十二、新聞動態124微軟多位高管將離職 業界猜測多與雅虎有關124阿里巴巴啟動2008年全國大規模招聘計劃124戴爾中國引入新服務支持模式 以客戶為主導125摩托羅拉證實將分拆手機業務 避免殃及池魚125聯想1億美元出售手機業務 品牌短期內仍延續126我國中小企業通過電子商務實現外貿總額3270億126東芝本周或宣布放棄HD DVD 損失數億美元127一、本期專題：信息化提升集團管控能力集團企業面對的管控難題賽迪顧問企業戰略咨詢中心總經理 湯文仙伴隨著中國經濟的高速發展，投資管理型的集團企業日益增多，并涌現出一批國有企業集團化的成功典范。例如，寶鋼集團、華潤集團、中糧集團、一汽集團等國有企業成功的解決了總公司對子公司的管理瓶頸，實現集團業績的幾何倍增長。但是，由于企業跨地區程度越來越高，投資控股關系錯綜復雜，這也給許多集團型企業的管理提出了更大的挑戰。目前，一些集團企業雖然在形式上完成了公司制改建，但受到傳統體制和制度的影響，新的科學的法人治理結構尚未建立。因而，建立在合理治理結構之上的母子公司管控問題便成了無源之水、無本之木，根本無法得到根本的改進和發展。中國的管理者，在中國的企業實際經營管理中，對如何依據本公司實際情況運用適當的集團管控模式并不在行，導致集團管理模式混亂，公司戰略得不到有效執行，這些問題日益成為眾多集團企業關心的話題。1、國有企業集團常見的管控問題我國國有企業集團經歷了我國由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的轉軌時期，因而具有自己的顯著特色，其組建方式和途徑主要有以下五種：一是通過對大型企業進行集團化改革，并對企業集團的核心企業實行國有資產授權經營而形成，這樣組建企業的集團包括東風汽車集團、東方電氣集團、中國重型汽車集團等；二是通過對國家行業性公司改革而成，如中國石油化工總公司，中國有色金屬工業總公司等；三是通過對政府行業主管部門進行機構改革而成，如上海紡織國有控股經營公司和儀表國有控股經營公司等都是按照這種方法成立的；四是通過集中國有股權管理，組建國有控股公司而成，如各地將股份制企業中的國有股，授權新成立的地方國有資產經營公司統一經營管理，形成企業集團；五是通過投資體制改革而成，如國家開發投資公司作為國家出資者代表，用國家資本金對建設項目進行參股投資，與被投資企業形成母子公司關系。行政控制仍是國有企業集團母子公司管控的主要方式。一些老的國有企業集團是靠行政力量而形成的，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業是以“堆積木”的方式拼在一起。對于已建成了母子公司體制，并且在形式上具有了規范的母子公司治理結構的企業集團，它們規定母公司將通過子公司的治理結構對子公司的日常經營進行管理和控制，但是，在以國有企業和國有獨資公司為母公司的企業集團中，行政控制取代產權控制的現象仍然十分嚴重。這種方式決定了該類集團只能是被動的管控，而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多，資源在各個企業間無法有效配置，同時由于資金管理不善、投資失控，導致整體經營風險加大。2、快速成長的民營企業常見的管控問題很多成功的民營企業抓住中國經濟高速發展的機遇先行一步，在業務經營和資本經營上已經有了相當程度的積累，很多小公司在幾年時間內變成了大公司，很多大公司變成了大集團，集團規模急劇擴張，子公司數量越來越多，公司業務向越來越多的陌生領域發展，“活動范圍”由地方區域擴展到全國甚至國外。原本駕輕就熟的內部管理現在變得復雜了，管理層次增加，管理流程變長。很多企業都不同程度地患上了“大公司綜合癥”，內部運作效率開始下降了，對市場的反應變得遲緩了，經營成本上升了，利潤降低了。如何對數量眾多、行業跨度廣泛的子公司、孫公司進行管控是這些大型民營集團企業時時思考、亟待解決的頭疼問題。一些大型民營集團的形成是業務多元化發展的結果,下屬企業眾多，涉及不同行業和領域，甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發展定位不清晰，核心業務不突出,業務體系處于諸侯割據態勢，總部管控力度較弱。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕失去對下屬業務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業業務發展。在管理上，母子公司間權力分配不清、管理界面不明，這主要表現在兩個方面:一是母公司(總部)的功能建設極其不健全，不能夠有效履行戰略管理中心、投資中心、金融中心以及決策中心的職能。二是由于母公司自身定位不明，難以形成清晰而合理的母子公司管理界面，建立規范的管理制度和工作程序，使得集團公司內部管理混亂、職責不清、效率低下，無法使資源得到有效配置，發揮集團的規模效應和協同效應。3、企業集團管控的誤區在對集團管控問題的認識中，存在幾個常見的認識誤區：誤區1：管理模式是可以照搬和模仿的很多企業領導人在思考管控模式問題時，對其它成功企業集團，特別是國際知名大公司的經驗產生興趣。IBM實行的操作型的管理模式，于是大家爭相效仿；GE實行的是戰略指導下的財務指標管理模式，于是又有很多公司效仿；有的企業甚至直接購買現成的管理軟件，不加改進就直接按照軟件預先設定好的流程執行。事實上，在現實世界里面是很難找到一種可以準確描述的“管理模式”的。GE也在根據環境變化而不斷更新和完善其管理方法和控制體系。另外不同公司的業務模式、經營環境、資源和能力都千差萬別，就算描述相對清晰的模式能夠找到，也不是每個公司都可以直接拿來效仿的。為什么呢，很簡單。世界上有多少個GE、IBM？它們所處的發展階段，使用的盈利模式，具有的競爭力和品牌影響力跟我們國內目前絕大多數企業的情況差別還是非常大的。GE管理體系只適合GE企業集團現狀，我們照搬后就會發現很多方面無法操作，無法達到預期效果。每個企業要根據具體的情況來調整集團的管理控制體系。誤區2：對于一個集團來講，有“最佳管控模式”任何模式的集團組織管理方法，任何類型的組織結構，只要有利于實現集團發展目標，能夠維持集團的持續性發展，都是好的模式，好的結構，不存在唯一的“最佳管控模式”。所有現存的東西都有一定的存在理由，“不佳”的模式也是一直在運行的。目前大多數企業集團面臨的問題不是如何重新設計管控模式的問題，而是如何對現有的模式進行優化調整的問題。誤區3：對于一個集團來講，管控模式是固定的集團的管控模式不是一成不變的，是隨著產業的擴大，集團公司本身職能定位的變化也在發生不斷的變化。聯想集團成立初期就是一個經營考核型，后來產業發展了，1994年作為集團在香港上市以后，就改成戰略管控型的控股公司。可見，集團的管控模式隨著集團的發展和產業的擴大也在不斷演化。誤區4：集團公司對下面的子公司采取的是統一的管控模式一個集團公司對下面的子公司可以采取不同的管控模式。首鋼對主業采用了操作管控型的模式，對一些主業相關產業采用戰略管控型，還有一些非主業的控股公司采用財務管控型的管控辦法。可見，集團公司對下面的子公司也是應該采取差異性的管控模式。集團企業管控模式的選擇賽迪顧問企業戰略咨詢中心總經理 湯文仙集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它不僅包括總部對下屬企業的管控模式，而且包括公司治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立，還有諸多外界因素的考慮。1、賽迪顧問管控模式選擇的參考量表模型選擇何種管控模式需綜合考慮，反復權衡，賽迪顧問認為應主要考慮戰略重要性、業務主導度、管理成熟度和發展階段性四個重要因素，兼顧考慮業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度和企業領導風格等其它因素。下圖提供一個賽迪顧問管控模式選擇的參考量表模型。圖 1 賽迪顧問管控模式選擇參考量表模型 2、企業集團管控的選擇實例下面，根據賽迪顧問管控模式選擇參考量表模型，結合賽迪顧問多年的管理咨詢實踐，對一家中國某集團公司下屬兩家企業的集團管控問題進行簡要剖析，從中得出若干對中國企業選擇與確定適當的集團管控模式的有益啟示。某集團公司是北方一家有10多年歷史的中型國有商城企業，擁有資產2.1億元左右，企業品牌在當地頗有影響力，但基礎管理薄弱，尚處于初級發展階段的地方國有中型集團企業。2006年，新上任的領導人雄心勃勃，以商城主業（A企業）為基礎，連同新收回的房地產開發公司（B企業）一起，制定了宏偉的公司戰略，準備實現新的跨越。至此，原本不存在的集團管控問題浮出水面，成為該企業集團需要解決的一大問題。賽迪顧問經過認真調研，對該企業集團的集團管控問題提出如下分析建議:首先，鑒于商城公司（A企業）經營班子的業內管理經驗豐富，而集團公司領導則對商城業務相對陌生，故雖為公司主業，地位重要，根據上面的賽迪顧問管控模式選擇參考量表模型，A企業的分值是45，較合適的管控模式應當是戰略管控型，事實也的確如此。其次，考慮到該企業并不擅長房地產開發（B企業），故應在聘請專業房地產開發經理的前提下，考慮到業務主導度、管理成熟度、發展階段性、業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度和企業領導風格，B企業的分值是71，因此對房地產開發單元實行財務管控，第三，對房地產開發業務單元應分長短期來區別對待，短期內實行財務管控，未來應視情況而定，可實行戰略管控。圖 2 某企業集團的集團管控模式選擇實例 通過對以上某集團公司的解析，可以發現，集團公司對下屬企業的管控模式并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調整。因而在現實生活中，集團公司的管控模式實際上往往是以一種混合的形式存在的。信息化如何提升集團管控能力賽迪顧問股份有限公司 路琨 博士集團管控的模式及其選擇因素所謂集團管控，就是如何處理企業集團總部和下屬公司關系的一種管理模式，它關注解決權力分配和靈活性的問題。集團管控模式主要有三種模式：財務控制、戰略控制、經營控制。財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排；戰略管控模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，公司總部承擔戰略規劃、監控與服務職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理，屬于集分權結合型安排；經營管控模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一面臨著管控模式選擇的集團性企業，常常出現“一管就死，一放就亂”的病癥。當下屬企業不斷地增多，管理機構逐漸變成一個集團，領導者們可能整天陷于來自各個企業的收權放權、資源調配等文山會海之中。集團企業由于其跨地域、跨行業、經營多元化的特點，具有普通單一企業無法具備的資金、技術、市場優勢；但同時應當注意到，集團企業由于其規模的龐大、管理的分散化，也十分容易陷入管理誤區，把不應管的權力攬于一身，卻對于應當控制的核心職能放置一邊。那么集團管理到底是集權好還是分權好？哪些權力應該集中管理，哪些權力應該分散授權?這正是集團管控要解決的核心問題如何使集團價值及集團合力最大化。集團存在的意義就在于它可以集中處理一些共性事務提高效率、把握方向，從而幫助整個公司創造價值。要解決這個問題應當從多個角度來進行分析。首先是下屬公司的發展戰略。集團在選擇管理模式的時候首先應當考慮的是下屬業務單元戰略的確定性。如果下屬公司有明晰而可行的發展戰略，集團公司就應當大膽放手讓下屬經營者來管理，發揮他的主動工作的積極性。而如果下屬公司的戰略模糊而不確定，不清楚自己的發展方向，集團就需要加強管理關注它的運營層面。其次是下屬公司的業務相關度。集團應考慮下屬公司的業務相關程度。如果業務相關程度高，協同性強，就應當采取運營管控的模式以更好地指揮運營、發揮協同效應，真正實現集團“1+12”的增值;反之就應當采取相對分權的財務管控模式，讓下屬公司有各自的發展空間。此外集團公司的管控水平也是考慮重點。比如集團總部規模大，具備管理能力，就可以選擇運營管控;集團整體管理基礎好，集團就可以適當放權經營;集團信息化程度高，對信息的掌握及時而全面，就可以選擇財務管控的分權管理方式。還要考慮下屬公司的運營能力。下屬公司的領導者能力越強，人員素質越高，就越可以采取分權的管理模式。無論是哪種管控模式，財務信息對于集團來說，始終都是十分重要的，這就必須借助現代網絡軟件技術來實現。如果沒有信息化的支撐，我們很難想象怎么進行財務的集中管理，如何及時掌握下屬公司的經營業績，并不斷跟蹤評估和提出改進措施。集團想要評價整體和各子公司的業績，需要具備完整真實的數據基礎，統一快捷的網絡系統和深入分析數據的智能報表(BI)系統軟件的支持。管控模式是集團在建設信息化時需要考慮的重要因素，當然還有許多其他因素。企業信息化的目標，不論是要滿足日常業務要求，還是滿足資本運作需要，或是滿足管理需求，還是滿足決策需要，最根本的問題是，信息化建設的目標不應偏離企業在價值鏈上的競爭戰略目標。下屬企業面臨的問題及其應對策略石油行業有它自身的特殊性，我國石油行業已經形成幾大集團壟斷競爭的格局，并且各大集團上下游一體化的集團化趨勢愈發明顯。石油集團實施ERP、提高集團管控能力后，下屬企業面臨問題可以劃分為兩類：一類是企業業務、流程重組后異常情況，但整體是向有利的方向發展。比如采購環節收歸集團所有，以集團的方式進行采購，可以更好的資源優化配置，降低成本。只要注意妥善處理采購環節的人員分流問題就可以完成此業務的重組。一類是企業業務、流程重組沒有考慮到后續的潛在隱患，比如與地方關系的惡化，得不到地方的支持。面對這兩類問題，我們要做到兩點。一是及時的轉變企業員工的思想認識，了解管理模式發生變化的同時，必然有相應的人、財、物上的調整。二是提供ERP系統的靈活性和智能性，ERP的實施并不是ERP的終結，必須伴隨著ERP的系統不斷前進。中石化于2004年推進了企業ERP項目的建設。伴隨著企業ERP的實施，中石化下的石化企業業務重心發生了遷移，工作流程進行了重組。某石化企業作為中國最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP試點分公司。該石化企業ERP上線后，集團公司對分（子）公司管理上的變革使后者面臨角色轉變，在石化企業當中具有典型的代表意義。在實施ERP之前，該石化企業全面負責本公司的采購、物流、生產、存儲、銷售等各項職能工作。企業的流程如下圖所示。供應商客戶采購原料運輸原料存儲生產產品存儲銷售運輸財務管理人力資源。中石化的ERP試點分公司在實施ERP之后，該石化企業的角色發生了轉變，其采購、銷售的職能收歸集團公司中石化掌控，大部分財務與人力資源的管理權限也上交至集團公司。如下圖所示。供應商客戶采購原料運輸銷售運輸財務管理。中石化的ERP試點分公司中石化產品存儲生產原料存儲人力資源從該石化企業ERP的項目中，我們可以看到，其采購、運輸、存儲、銷售、財務管理、人力資源等職能被劃分出來并收歸集團所有。自2003年中石化收購該石化企業開始，中石化就把該石化企業作為供應鏈上的一個環節，其定位為“生產中心”。首先，該石化企業轉變為生產中心，采購、銷售等環節收歸集團掌控，該石化企業的角色發生了很大的變化。第二，財務管理的透明化與高度受控性，一方面促進了該石化企業的資金管理，減少了小金庫現象，另一方面，缺少靈活的例外措施，有時會讓該石化企業的資金鏈出現緊張狀況。第三，人力資源上，該石化企業轉化為生產中心之后，其采購和銷售人員的分流和轉置給公司人力資源的管理很大壓力。第四，該石化企業在與地方關系上出現矛盾。中國人講究靠山吃山，靠水吃水。茂名地區原來可以便利的得到該石化企業的產品，但現在該石化企業沒有銷售權利，造成了該石化企業與地方關系的惡化，在諸如環保，土地使用，運輸等方面得不到地方的支持。可見，ERP項目的實施，促進了石油企業集團公司對分（子）公司管控模式的改變。總而言之，石油企業在以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化的新興工業化發展道路上，實施ERP是重要的步驟，如果能妥善解決ERP實施后，石油企業遇到的困惑問題，那么石油企業的信息化步伐將邁的更快更穩，從而也更有利于石油企業提供管理水平，降低業務成本，最終提高企業的核心競爭力，促進企業健康快速的發展。 二、CEO管理領袖觀點：羅文看管理從規范管理到實證管理賽迪顧問股份有限公司總裁 羅文實證管理是在揚棄規范管理的基礎上，建立的強調結果導向、追求市場快速反應和突出信息技術應用的現代流程管理模式。企業管理思想從規范管理提升到實證管理，具有深刻的社會經濟基礎和技術基礎。實證管理，是現代企業管理發展的最新趨勢首先，實證管理是適應“變化周期短、速度快”的網絡新經濟運行特點的必然結果。在傳統經濟下，由于信息手段的落后，企業與用戶在獲取信息方面是不對稱的。由于缺乏信息手段，用戶對商品的信息了解得較少，因而對商品的需求具有單調性特征。用戶需求的單調，導致企業產品創新動力不足，產品和技術生命周期長，經濟運行周期長、速度慢。規范管理就是適應于傳統經濟下這種周期長、速度慢的企業管理模式。在網絡新經濟下，互聯網信息平臺的快速發展和廣泛應用，打破了信息傳遞的時空界限，用戶和企業之間有了交流和互動的機制。信息渠道的網絡化，帶來用戶需求的瞬息萬變，使企業技術創新和產品更新有了強大的動力，導致網絡新經濟變化的周期縮短，速度加快。企業必須盡快地推出新技術新產品。這種高投入、高速度也對傳統的規范管理提出了嚴重的挑戰，迫使企業必須緊緊跟蹤市場需求和最先進技術，為此企業管理體制需要向高速運轉、靈活反應、團隊作業、扁平結構的方向轉變，從而向實證管理過渡。其次，實證管理是適應客戶需求個性化的根本要求。在互聯網出現以前，用戶與廠商在知悉商品的相關信息方面是很不對稱的。廠商具備關于商品的專業知識，知道市場信息，在商品和市場信息方面處于主動地位。而用戶一般不具備關于商品的專業知識和市場信息，商品和市場信息方面處于被動接受的地位，對商品的要求低，滿足于大眾化的設計和功能。企業感受不到用戶需求變化的壓力，產品與技術長期不變，滿足于規范化的經營管理。規范管理成為與傳統經濟下客戶需求大眾化特點相適應的管理模式。信息渠道的網絡化使用戶的個性化需求有了可能。信息網絡技術提供了滿足客戶多樣化需要的手段，激活了顧客的個性化需求。互聯網出現后，商品與市場信息跨越時空界限，用戶借助互聯網信息平臺在市場和信息中占據了主動權，對商品的挑選余地大，購買渠道多元化。互聯網為企業和消費者提供了一個相互交流的便捷平臺，提供了更大范圍的消費選擇機會和靈活的選擇方式。消費者可以直接通過互聯網訪問企業的信息門戶，獲得產品信息，并可以通過在線談判、下訂單、付款等完成在線交易。迅捷方便的電話訂購、網絡商城使顧客幾乎能夠在世界范圍內比較和選擇需要的商品。他們不再滿足于大規模制造出來的大眾款式商品，而是要標新立異，追求個性，而且需求時尚的變化也越來越快。在這種需求的推動下，單個企業變成了整個滿足顧客需要的產供銷鏈條上的一個環節。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業里尋找自己滿意的產品或服務，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業之間的競爭，實際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。而實證管理恰恰能滿足客戶的這種個性化需求。傳統的管理方式是以標準化、大批量生產來降低成本，提高效率的，完全是依靠規模效益來實現企業利潤目標的。在今天個性化需求的市場上，需求波動大、變動快，用戶對產品款式、型號的要求多，廠商要從品種少、變化慢、批量大的生產經營管理轉變為多品種、高速度、小批量的生產管理，鍛煉出隨行就市、以銷定產、隨銷隨產的本領。企業的生產經營必須是以客戶為中心，為客戶量體定制產品。為滿足顧客的個性化需求，工商企業必須實行新的管理模式。先進的廠商借助信息技術加快管理創新，實行模塊化設計、敏捷制造、柔性生產、零庫存管理、網絡化銷售，形成了比較先進和穩定的計算機管理系統，個性化、柔性化的生產經營管理技術和管理思想越來越豐富和完善。這些管理技術和管理手段的實施，推動企業經營管理向個性化、柔性化、分散化方向發展，從而產生了實證管理模式。第三，實證管理是適應產品生產柔性化的管理模式。在傳統經濟下，生產管理強調大規模、高效率、低成本，依靠規模效益降低生產成本。規模化生產在管理上要求科學化、規范化，產生了與之相適應的規范管理模式。產品生產柔性化是廠商滿足用戶個性化需求的利器。柔性生產管理采用靈活的生產組織形式，根據市場需求的變化，及時、快速地調整生產，依靠嚴密細致的管理，防止過量生產、排除浪費等，實現企業利潤的最大化。目前在信息網絡技術的推動下，產品柔性生產正從制造領域向設計、物流、銷售等領域延伸，實現從產品決策、產品設計、生產到銷售的整個生產過程自動化和智能化。隨著產品柔性生產從生產領域向經營領域的延伸，對柔性的要求也從制造設備擴展到了企業管理的全過程。例如，勞動力配置柔性是在生產中選配具有多方面技能的操作者，在需求發生變化時，可通過適當改變業務人員的操作來適應短期的生產變化。組織柔性是企業的組織機構靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產和多渠道供應。這種企業運營各個環節的產品生產柔性，或者說產品生產的靈捷應變力，需要企業管理模式從傳統的規范管理提升到實證管理。只有靈活機動、打破常規的實證管理，才能夠從管理制度和管理組織上保證產品生產柔性，從而更好地滿足顧客的個性化需求。實施途徑：獲取和強化新的競爭優勢首先，加強企業信息資源開發利用，是企業實證管理建設的關鍵。企業要適應網絡新經濟發展的要求，開展實證管理建設的關鍵在于加強信息資源的開發利用。企業進行實證管理建設，在觀念上，要把信息資源看作與勞動力、知識同等重要的經濟資源，促進企業管理概念由生產管理向信息管理轉變；在手段上，要利用信息化手段，對各種信息進行全面收集、傳輸、處理、存儲、加工和使用；在對象上，要準確回答誰需要(Who)、需要什么(What)、為什么需要(Why)、需要的數量(How many)、需要的時間(When)、需要的地點(Where)等“6W”問題。通過分期分批地推進企業信息化建設，逐漸提高企業信息收集、加工和應用的能力。具體來說，要根據實際情況，加快企業信息化進程。加強企業信息基礎設施建設，如局域網建設、信息設備采購、應用系統開發、日常信息管理制度建設等，可以為企業開發利用信息資源創造必要環境。應用辦公自動化系統（OA）、管理信息系統（MIS）、企業資源計劃系統（ERP）等綜合業務系統，把企業生產計劃制訂、生產過程控制、產品銷售及售后服務等全過程的財務信息、生產信息、物料信息、質量管理信息、銷售與分銷信息、人力資源信息、客戶信息等整合在一起，提高企業的信息收集能力；應用數據倉庫（Data Warehouse）、數據挖掘等系統和技術，對收集到的信息進行判斷、分析等深加工，提高信息的附加值，可提高企業的信息加工能力；應用人工智能（AI）、決策支持系統（DSS）等技術和系統，將深加工后的信息應用到企業管理決策的各個環節，將全面發揮信息的價值，提高企業的信息應用能力。其次，提高企業快速反應能力，是企業實證管理建設的途徑。企業開展實證管理建設的出路在于提高企業的快速反應能力。企業要進行實證管理建設，在觀念上，要變革現行僵化的金字塔式管理體系和管理制度，改變廠商與客戶之間的信息不完全和不對稱狀況，推動企業競爭由“規模制勝”向“速度制勝”轉變；手段上，要求企業利用信息技術手段，建立統一的信息平臺。具體來說，企業要從管理和技術手段上入手，提高企業的快速反應能力。在管理上，一方面企業必須構建起一套信息收集、登記、交換、發布和共享的管理機制；另一方面，與信息技術應用相適應，企業要實施扁平化管理，減少信息流通環節，縮短信息在途時間，以便企業管理者及時、準確、非失真地得到所需信息，以便做出科學決策。在技術手段上，建立起由互聯網和企業局域網構成的企業信息收集和傳輸系統，建立起包含各種大容量數據庫系統的企業數據中心，建立起由OA、MIS、DSS、ERP等系統構成的企業信息的處理、分析和應用的功能系統，并在網絡系統、數據庫系統和信息系統的基礎上，搭建起符合企業實際、覆蓋面廣、重點突出的信息平臺；在這一平臺中，企業最高決策層處于平臺的最頂端，可以隨時掌握企業的各項動態信息。由此，企業形成一套能對信息進行全面準確收集、高速處理和大容量存儲的企業快速信息反應機制，使企業在市場競爭中，獲得競爭優勢。再次，加強企業客戶關系管理，是企業實證管理建設的生命。企業開展實證管理建設的生命在于加強企業客戶關系管理。企業進行實證管理建設，觀念上，要把客戶關系當作企業經營的最重要資源；在技術手段上，企業要建立起能對客戶關系進行有效管理的客戶關系管理（CRM）系統等。具體地，要通過加強客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、呼叫中心（Call Center）等形式，開展客戶需求調查，建立客戶需求快速反饋體系，提高市場信息靈敏度，增強企業響應客戶需求的能力；根據客戶特定需求，使得供應鏈與客戶需求同步；通過建立起牢靠的客戶關系，相對穩定的原材料、配套件、協作件供應渠道和相對穩定的銷售渠道，組成利益共享的戰略伙伴關系。最后，提高企業自動化制造水平，是企業實證管理建設的基石。企業要適應企業生產柔性化的要求，開展企業實證管理建設的基石是提高企業自動化制造水平。企業開展實證管理建設，要大力發展協同產品商務（Collaborative Product Commerce，CPC），以互聯網技術為核心，圍繞產品整個生命周期，將市場分析和營銷、設計、工藝、采購、制造、裝配、銷售、售后服務等所有信息完全集成起來。具體地，企業要在生產制造、庫存和質量控制等環節，應用信息技術，提高企業自動化制造水平。應用柔性制造（FM）、計算機輔助設計/輔助制造/集成制造（CAD/CAM/CIMS）、準時生產（JIT）等信息技術，開發柔性制造系統（FMS），實現企業敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）和精益生產（Lean Production，LP）；通過加強產品數據管理（Product Data Management，PDM），促進供銷銜接，減少企業庫存；通過應用計算機輔助質量控制系統（CAQC），加強對產品的質量檢測。總之，企業從規范管理轉向實證管理，必須適應宏觀經濟和微觀的企業運行規律要求，適應客戶需求個性化和企業生產自動化的要求，必須通過各種信息技術手段的應用，提高效率，降低成本，促進企業在網絡經濟環境下的全面發展。 產業融合背景下的高科技企業成長戰略賽迪顧問股份有限公司副總裁 趙剛 博士2007年公布的我國電子百強排行榜上，聯想、海爾以超過千億元的銷售收入排在榜首，但我們會注意到2家企業已經連續2年銷售收入徘徊在1000億上下，帶動他們成長的后勁在哪里；另外一些企業，如TCL，在國際化過程中遇到了很大挫折，盡管實現了比較高的銷售收入，但卻面臨巨虧，他們該如何實現“鷹的蛻變”；前景非常看好的液晶面板企業如京東方和上廣電，由于前期巨額投資，正面臨著巨大的成長壓力；更多成長中的企業，如天津中環、長城電腦，也都從戰略的層面思考如何實現企業快速成長？一、企業的外部成長環境1、產業邊界融合和產業結構軟化趨勢日益加快，要求企業把握新興市場不斷涌現的機會。產業融合是大勢所趨，計算機、通信與消費電子在進行融合，傳統行業與IT在進行融合，信息化與工業化在進行融合，人們生活的各個方面越來越多地與IT融合，數字家庭、數字社區、數字城市就在我們的身邊。產業結構也日趨軟化，軟件和服務越來越成為整個產業鏈的核心價值環節。兩方面的趨勢要求高科技企業抓住新業務、新市場不斷涌現的新機會，實現企業的快速增長。2、產業全球化程度日益加深，產業呈現全方位多層次梯度轉移，要求企業加強國際化發展。全球IT制造的中心已經轉移到了亞太地區，但整個市場仍然是面向全球的。中國生產制造的計算機、手機已經在全球范圍內進行銷售和使用。在承接產業轉移的過程中，要求中國企業利用好國內和國際兩個市場，促進企業國際化的發展。華為、聯想、TCL都在做國際化的探索。3、規模導向和關鍵性技術導向在產業競爭中愈演愈烈，要求企業將產品規模化和產業鏈延伸結合起來。產品要上規模，在市場競爭中才能有話語權；產業鏈要向上、下游的高附加值環節進行延伸，才能做大做強企業。4、市場競爭馬太效應日益凸顯，要求企業借助資本杠桿不斷做大做強。在電子制造產業中，中小企業的生存空間越來越小，要求企業必須做大做強。企業在自身積累的過程中，要走好資本發展的道路，借助資本的杠桿，突破企業規模瓶頸。二、企業成長的驅動力新戰略。首先要在戰略層面有新的思索，企業目標在哪里，朝著什么方向走，走什么樣的路徑，這是戰略要解決的問題。新模式。模式必須創新，新的商業模式，是企業不斷成長的引擎。新業務。要找到新的業務，可能是新產品，也可能是新行業，這是企業的成長基礎。不去變、不去發現新市場點，就只能停滯不前。新市場。要找新的市場，過去在城市市場，要向農村市場推進，過去在國內市場，要到國際市場尋找新的機會。新資源和能力。要找新的資源和塑造新的能力，如技術創新能力、成本控制能力、信息化能力、企業文化能力、企業家精神等，都要進行革新。這些新的驅動力，回歸到基本面，還是做好產品質量、服務好客戶，為客戶創造價值。在企業成長中，一些企業在新業務和新市場拓展方面，做了很多嘗試，但都失敗了，主要原因是沒有把客戶價值提升作為基本核心。三、企業成長的策略1、確定新的增長戰略。確立好戰略目標，戰略思路和發展路徑，確立實現路徑所采取的策略和手段。在企業成長戰略落實中，要遵循五個結合的原則：一要規模擴張和效能提升相結合。很多PC企業非常注重在三級以下城市廣鋪渠道，但在渠道規模擴張中要把渠道效能的提升也做扎實，在渠道達到了1千家，還要看這1千家渠道發揮了多大的效能。二要把新業務突破與產業鏈核心環節延伸相結合，要把握新興市場的機會，創新產品，提供新服務，但也要注重向產業鏈核心價值、核心環節的延伸，尤其是關聯性強、帶動性好的關鍵環節。盡管京東方現在是虧損，但因為它掌握了一個核心的液晶面板環節，將來的業務發展潛力是很大的，3C融合的各種設備，手機、數碼設備、筆記本電腦，無論大小，都需要液晶面板，而且液晶面板的投資門檻也非常高。三要把國際市場的開拓和細分市場縱深相結合，在開拓國際市場的同時，要注意在國內中小企業、消費等細分市場深耕細作。四要把自我積累與資本杠桿相結合。五要把成長性企業文化建設與企業自身能力建設相結合。2、發掘新興業務投資機會。賽迪顧問對2008年中國新興業務投資機會進行了分析，它是基于賽迪顧問20072008年中國ICT市場相關研究報告。在半導體和微電子這個領域，大尺寸TFT-LCD、LED、MOSFET、單晶硅、電源管理芯片、多媒體芯片等是20072008年的熱點投資領域。在計算機軟件、硬件和服務領域， SOA、RFID、3S、BPM、ITSM、視頻監控等應用非常具有投資前景。在消費電子領域，GPS、MP4、數字電視、數碼相框、IPTV、3D眼鏡等是投資熱點，數字家庭市場也會有很大的投資。在通訊和移動領域，移動商務、3G、WiFi是投資熱點。到20092010年， WiMax、手機支付、手機電視等將逐步進入應用和商用。在互聯網領域，垂直搜索、動漫游戲、P2P、視頻搜索等將繼續是熱點投資領域。企業要積極嘗試和探索新的業務和創新產品，為未來的市場提前做一些準備。 3、向產業鏈核心環節延伸。以產業鏈價值分析為基礎，從客戶端起始首要的一個環節是客戶服務，這個環節的主角是服務運營商。手機是一個終端，有電信運營商；汽車是一個終端，也需要有服務運營商，如車載傳媒的服務商；房子也是一個終端，也有物業服務，甚至包括將來的數字家庭服務，也需要服務運營商。終端呈現出的價值要通過運營商與服務商呈現，在這里有很多機會去把握。在下一層，內務服務商是關鍵，動漫游戲、數字內容、信息資源，這是在數字內容產業，也有很多潛力可以挖掘。下游則是軟件與服務商、品牌整機廠商、代工廠商、零部件廠商、CPU廠商、半導體廠商、材料廠商等。向產業鏈核心環節延伸，企業才能提高贏利能力，做大做強。IBM過去是硬件制造商，現在已經向下游延伸到服務環節，實現服務轉型。上廣電向上游延伸，掌握了液晶面板的制造技術，把握住這個產業的核心環節。 4、拓展國際市場。海外出口只是營銷國際化的起點，在海外設代理機構，設置營銷服務機構，成立海外分公司，與國際廠商成立合資分公司，或者進行跨國際并購是國際化的不同方式。同樣，制造業國際化、研發國際化、投資國際化都是國際化非常重要的方面，比如說，制造工廠到越南、印度做，是走制造的國際化；研發到美國硅谷做，是研發的國際化；投資、收購國外的中小企業，是投資的國際化。國際化是本土企業突破成長瓶頸的重要手段。 5、發揮資本杠桿作用。2007年全球創業投資的偏向仍然是通信、互聯網、電子、半導體、軟件和信息服務比較高，資本非常看重這些行業。國內企業要借助這個機會，進行上市融資、產業鏈的并購重組，這是企業跨越式發展的杠桿。6、進行成長性企業文化的建設。在企業發展中，成長才是硬道理，這是成長性的企業文化。面對企業的成長瓶頸，不是去找借口，而是不斷投資、不斷變革、不斷創新，把成長的理念深深融入到企業文化中，并通過企業的行為和制度來體現出成長性的企業文化。三、高端對話在微利競爭中尋求跨越式發展訪問人物：長城電腦 周庚申總裁請您簡要的評價一下國內計算機行業的發展現狀及未來趨勢？答：近年來，我國經濟一直保持了良好的增長態勢，這使得我國計算機市場的發展處于良好的外部環境之中。另一方面，隨著供給廠商數量的不斷增加，廠商生產能力的不斷擴大，以及國外廠商投資重心向中國轉移的力度加大，廠商之間的競爭也將日益激烈。2007年，我國計算機市場的競爭出現一些重要特點，即：廠商之間產品的競爭將由相對單一的產品演變為提供全面的應用解決方案；渠道的競爭將由渠道規模的擴張轉向渠道效能的提升；區域的競爭將從一、二級中心城市延伸至區域三、四級市場；行業的競爭將從粗放的整體市場轉向細分的行業應用市場；服務的競爭將由傳統的服務模式轉向專業化、個性化的增值服務；實施戰略與業務轉型將成為計算機廠商在未來市場競爭中獲得主動的根本途徑。面對競爭激烈、利潤微薄的計算機行業，請您簡要介紹一下貴公司的發展目標，未來會采取怎樣的戰略舉措或經營思路來提升公司的競爭能力？答：2008年長城電腦依然會關注國內市場，同時希望在國內安全電腦領域做到第一品牌，并進入到國內市場第三或者第四的位置。目前，長城已經成功推出了國內首款除CPU和主機板外，所有軟硬件全部具有自主知識產權、自有源代碼的安全電腦二代產品和家用安全電腦，后續還將推出安全筆記本電腦等產品。同時，還將進一步擴大海外業務。在公司的發展方面，首先，是產品差異化競爭。尤其像電腦這個行業，是一個同質化相當嚴重的行業，這個行業最關鍵的一點所有的技術是公開的，技術一公開就有標準化的產品，標準化的產品大家都做的話，價格就下來。產品差異化圍繞幾個點，最重要就是解決安全的問題，包括節能、環保。我覺得最重要的就是安全，信息安全超過了節能及環保的問題，但是這兩個并不沖突，你做一個電腦既能解決節能的問題、環保的問題，又能解決安全的問題。信息安全很重要，我們就走差異化的道路解決安全的問題。其次，在未來的發展中，對內將進一步強化技術創新，增強核心競爭力，并借此突出自己的品牌。國際化大生產的“微笑曲線”中，處于兩個高端、能為企業帶來最高附加值的是技術和品牌。如果不掌握核心技術，企業就永遠都只能停留在曲線的最低端，永遠不可能獲得堅實的品牌力與信步國際市場的核心競爭力。目前，長城在計算機產品范圍內，包括顯示器、硬盤等，已經在全球擁有200余項專利（在美國擁有75項專利），顯示器色彩引擎技術、電源靜音技術、防雷技術、節能技術等都處于業界領先地位。對外，擴大國際合作，借力國際巨人。長城電腦已經通過與IBM、日立等國際巨人同行，實現了優勢資源互補，并著力拓展高端領域的深層合作，由此長城電腦掌握了國際領先技術脈搏、提升了自主創新能力。長城與IBM在服務器領域合作不失為一個經典案例。同時，堅決實施“走出去”戰略，并積極參與到全球市場競爭中去。當今世界，全球范圍的產業結構調整、資源重新配置和產業梯次轉移已是大勢所趨，新的產業布局和分工體系正在全球范圍內進行。企業要適應時代發展的客觀要求，真正從市場競爭意義上做強做大，就必須堅定地走出去。長城電腦以“提供世界級的服務”為切入點，率先成為跨國公司的“合格供應商”“優秀供應商”。近幾年長城顯示器連續獲得美國、韓國、印度、中東以及歐洲的大單。2007年收購冠捷科技后，更是一舉殺入全球顯示器生產和銷售巨頭行列。請您簡述貴公司將如何克服發展過程中可能出現的種種問題？答：堅持穩健經營策略，所謂的穩健經營就是不片面的追求市場占有率，在市場占有率提升的同時，利潤要增長，還不能有任何的波動，銀行存款不能出問題。保證“健康成長”。2007年公司內部通過有效的“信用管理”，壞賬大幅度減少，存貨周轉天數、應收賬款周轉天數均創歷史最好水平。通過“成本控制”，管理費用、營業費用、財務費用不斷減低，盈利能力凸現，運營狀況更加健康。在內部管理方面，全體員工統一戰線，統一思想，無間協同，提高工作效率、效能。要規范員工行為，展示良好的企業精神風貌，提升企業的品牌形象。要消除內部的本位主義，建立良好的溝通機制，提高員工的工作積極性。同時，還將狠抓細節管理，尤其是基層管理人員，更要抓細節。現在的競爭，就是細節的競爭。細節影響品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定成敗。請您簡述貴公司現階段在國際市場上的表現如何？在市場拓展方面存在哪些困難與挑戰？答：（硬盤）這一塊的國際化我們做的比較早，就是硬盤的盤片。實際上希捷、日立等都是屬于產業鏈中間段的公司。還有一個磁頭、現在還做內存條，很大一部分是長城做的。同時，長城也是世界第一大盤基片專業制造商；長城計算機硬盤磁頭的產銷量位居全球第一；計算機硬盤產銷量位居全球第五。據統計，全球每五臺中就有一臺在使用長城生產的配件。在計算機核心零部件產品方面，長城已經形成了較為完善的布局。（顯示器）近兩年，長城顯示器進入快速發展的道路。2007年，顯示器完成產銷量400萬臺，其中GREATWALL自有品牌邁進了全球前5名，實現了100%的增長，超額完成公司年初制定的目標。（電源）我們的電源已經成功的實現了100萬的國際化的銷量。電源我們自有品牌在07年做的比較多，大概增長了10倍，達到50萬臺的銷量規模，但是我們走的高端，不是那種低端的，因為我們公司作為代表中國IT產業的制造商、作為中國IT產業的一個形象，不能提供差的產品，這是我們的責任。像電源主要出口高檔產品到德國。（整機業務）從2005年起，就一直保持著高速增長的勢頭。2005年，據英特爾統計的數據顯示，長城電腦是業界成長最快的一匹“黑馬”。2006年，長城電腦被賽迪顧問評為“成長最快品牌”。市場占有率位居第七位。2007年最新的業內排名各大機構暫時還沒有發布，但從公司內部的統計數據來年，臺式機方面比2006年同比增長20%，筆記本方面增長80%，服務器方面增長110%，整體發展良好，預計市場排名還將會有所上升。請您簡述貴公司拓展國際市場的期望是什么？有哪些具體的發展策略？答：在國際市場方面，長城電腦將更注重于新興市場的開拓。計算機整機出口業務，長城這一兩年取得了較大突破，如，在蘇丹長城品牌電腦已經達到了市場普及的程度。但是在東南亞地區我們做的并不是很多，包括越南、印度、俄羅斯這些國家，還算是新興市場。未來將努力突破東南亞市場，以及中東地區。在產品方面，將采取“百花爭鳴”的戰略。電源、顯示器、整機都將到新興市場里面去做，并將加速推進。在運作模式方面將采用本地化模式。我們也嘗試通過并購實現國際化，通過并購把我們的顯示器業務做到最強最大，電源業務我們要做到最高。一個是規模、一個是速度、一個是高度，以這三個方面來打造長城電腦在國際市場上的競爭力。這也是根據我們自己本身目前的水平，以及我們的基礎，核心競爭力來定位的，不是盲目的。當然，不是說我們馬上就能做到全球第一，我們將朝這個目標快速而平穩地推進，這個過程中，我們離不開社會各方面的支持和幫助，借此機會，我要向關心、支持長城的朋友們表示感謝。四、營銷檔案高科技企業網絡營銷模式探析賽迪顧問營銷戰略咨詢事業部咨詢師 焦雯網絡營銷是采用直接瞄準的方式，將特定的營銷信息傳達給特定的個人，包括透過豐富的資料庫內容加以分析、辨識線上消費者的行為模式或其偏好的交易形態，甚至做到一對一營銷。因