企業戰略管理考試參考題1）企業構建自己獨特的經營模式需要考慮哪些因素？貴企業的獨特經營模式是什么？貴企業所在產業盈利的關鍵因素是什么？一、企業構建自己獨特的經營模式需要考慮的因素： 任何企業，特別是已經有相應的規模并有遠大抱負，欲成為行業翹楚者，在市場競爭中都必須正視這樣一個問題：正確把握行業的關鍵成功因素，并圍繞行業關鍵成功因素構筑自己的核心競爭能力。 所謂行業關鍵成功因素是指最能影響行業成員（企業）能不能在市場上持續繁榮的因素，它可以是特定的戰略因素、產品屬性、競爭能力、以及影響公司盈虧的業務成果等。關鍵成功因素所涉及的是那些每一個行業成員所必須擅長的東西，或者說是公司取得競爭勝利和實現良好經營效益所必須集中精力搞好的一些因素。對行業關鍵成功因素的把握決定了企業在行業中的競爭地位和最后的經營效益以及是否能夠持續發展。 為了更方便地尋找所在行業的關鍵成功因素，我們還可以根據企業經營活動的不同內容來尋找可以屬于企業自己的關鍵成功因素，舉例如下: 與制造相關的關鍵成功因素：低成本的產品設計、低成本的生產效率，非常高的勞動生產率、非常嫻熟的勞動力等； 與技術相關的關鍵成功因素：科研能力、產品創新能力、生產工藝技術創新能力、特定技術上的專有技能、運用信息技術（包括互聯網）的能力等； 與分銷相關的關鍵成功因素：強大的批發分銷商網絡能力（包括利用互聯網所建立起來的分銷能力）、擁有自己的分銷渠道和網點、分銷成本低、送貨很快等； 與市場營銷相關的關鍵成功因素：快速準確的技術支持、禮貌的客戶服務、顧客定單的準確滿足、很寬的產品線、商品推銷技巧、有吸引力的款式/包裝、精明的廣告等。 把握行業關鍵成功因素其實是企業戰略的一個關鍵組成部分，企業制定戰略時，必須深入地考慮行業關鍵成功因素，確定自己可以在哪一個關鍵成功因素上建造獨特的關鍵競爭能力。對企業而言，把握好行業關鍵成功因素的最終結果是構建自己的核心競爭力，并憑核心競爭能力打造競爭優勢。二、我所在企業（比亞迪）的獨特經營模式：在技術博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機外殼和內部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發動機、氣囊、車輛氧傳感器、倒車雷達、空調所有這些東西，只有一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術外，還顯示了比亞迪的獨特經營方式垂直整合經營模式。在這套垂直整合模式中，比亞迪可以在內部對各種零部件的成本進行調整，把利潤的控制權掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經進行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業相比，比亞迪的成本要低15%20%，完成的速度要比別人快1/3.當比亞迪從電池及IT制造領域的成功經驗中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復制到汽車制造上?，F在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發生產。三、比亞迪所在汽車產業盈利的關鍵因素：1.汽車行業固定資產投資水平，產能利用率情況。2.汽車行業在新車型、新技術等方面研發上的投入。3.汽車市場的競爭空前激烈，導致汽車產品價格下降。4.汽車企業在內部管理，財務控制等諸多方面的能力。5.政策措施和外界影響因素。主要是原材料成本上升、成品油價格的上漲和未來燃油稅政策的實施等。2）企業有哪幾種基本競爭戰略選擇可以考慮？你所在企業當前表現出來的基本競爭戰略屬于哪一種？具體表現出哪些特征？一、企業的基本競爭戰略：基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾波特提出。是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。波特認為：一個企業只能擁有兩種“基本的競爭優勢，即低成本與產品差異化”，這二者與某一特定的業務范圍相結合可以得出三個基本競爭戰略。1成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。以低價格為導向，提供低成本的產品與服務，保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值，從而獲取競爭優勢的一種戰略。2差異化戰略：是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的類型： 產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略、形象差異化戰略。3集中化戰略也稱為聚焦戰略：是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略、顧客集中化戰略、地區集中化戰略、低占有率集中化戰略。 二、我所在企業（比亞迪）當前表現出來的基本競爭戰略：作為一個備受爭議的企業，比亞迪用短短15年的時間，使公司實現了跨越式發展。從最初的充電電池，到今天橫跨IT零部件、汽車制造，比亞迪創造了常人難以想象的奇跡?；仡欉@些成績，總裁王傳福認為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的成本領先戰略。三、比亞迪獨特的成本領先戰略表現出的特征：1.低成本戰略實現途徑：企業通過有效地管理價值鏈上每一個環節的活動，可以節約許多資源和能力，降低成本。 簡化產品設計 削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加功能的產品或服務 轉向更簡單的資本密集度低、更簡便、更靈活的技術過程 尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到達用戶”的營銷和銷售策略 將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方2.比亞迪成本領先戰略的主要體現： 1.靠研發降低成本通過自行研發設備降低了設備采購成本；通過大量采用非專利技術，降低專利應用成本；通過分拆制程以大量采用勞動力，降低生產運營成本；通過嚴把產品質量關，在提升商譽的同時降低了退貨成本。2.低成本的生產線人海戰術，是其最大的核心競爭力。把“技術密集”和“勞動密集”整合到了一起通過專門的研發人員，分解技術，從而把不依賴設備的工序，完全交給低廉的勞動力去完成。3.供應鏈管理通過整合核心零部件以及協同普通零件供應商開發，把零部件對成本的影響，控制在有限的范圍內。4.復制低成本模式通過復制低成本模式，比亞迪把在電池領域的優勢完整的轉移到了汽車中去，這使得比亞迪汽車在成本方面，競爭力非凡。通過對暢銷產品的逆向開發、對自動化生產方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應鏈管理，比亞迪在進入的每個領域都獲得成功。3）判斷企業核心競爭力的標準有哪些？根據這些標準，你所在企業具有什么樣的競爭優勢和核心競爭力？一、判斷企業核心競爭力的標準：核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里哈默爾（Gary Hamel）在其合著的公司核心競爭力（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力由四種標準組成：有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。 有價值的能力 有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成并執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。 稀有能力 稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標準時，我們總是想找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力”。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對于他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造并發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。難于模仿的能力 難于模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。不可替代的能力 不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最后一個條件，“就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的?！笨偟膩碚f一種能力越難被替代，它所產生的戰略價值就越高。能力越是不可見，企業就越難找到它的替代能力，競爭對手就越難模仿它的戰略以產生價值。二、我所在企業（比亞迪）所具有的競爭優勢和核心競爭力：比亞迪的競爭優勢比亞迪的成功主要在于，通過分析中西方各國不同比較優勢，公司建立了較低的勞動力成本與先進的生產工藝相結合的核心優勢。比亞迪打破慣有的思維模式，沒有盲目引進國外先進的制造技術和設備，而是從全球價值鏈的某個節點切入，把高科技與勞動密集型生產方式結合起來，開發出適合中國勞動密集型生產的設備和工藝，形成了技術密集+勞動密集的生產方式，最大限度地降低了產品成本。公司60%的設備都是自主研發的，相當于引進國外同水平設備成本的二十分之一。在原材料方面，比亞迪將生產鎳鎘電池的材料改用鍍鎳片，一噸材料的價格可降低1萬元，并且通過改進電池溶液的化學成分使鍍鎳片的防腐蝕性能大大提高; 這項創新使鎳材料的月支出從500萬-600萬元降至50萬元。其生產的高品質、低成本的產品，成本只有國外企業的30%-40%。除了在R&D思維模式和創新方式方面的突破外，比亞迪在R&D組織形式上也形成了完善的多層次技術R&D體系，建立了包括中央研究院、研究部及技術部在內的三級R&D體系。中央研究院主要負責戰略性研究，其研發出高水平專利成果后，主要R&D人員則帶著成果進入相關的產品事業部中的研究部進一步開發，待開發成熟后，該專利成果再進入技術部，開發出相應的新產品。這一技術R&D體系使比亞迪的技術創新真正做到了預研一代、儲備一代、應用一代。比亞迪的核心競爭力比亞迪對于自身產品的定位非常清晰。跟行業內的領先者，如索尼，松下等比起來，比亞迪的價格極具競爭力；而跟國內同行比起來，比亞迪具有更穩定的質量。如下圖所示。比亞迪把在電池領域的優勢完整的轉移到了汽車中去，這使得比亞迪汽車在成本方面，競爭力非凡。1.降低研發成本通過自行研發設備降低了設備采購成本；通過大量采用非專利技術，降低專利應用成本；通過分拆制程以大量采用勞動力，降低生產運營成本；通過嚴把產品質量關，在提升商譽的同時降低了退貨成本。2.低成本的生產線人海戰術，是其最大的核心競爭力。把“技術密集”和“勞動密集”整合到了一起通過專門的研發人員，分解技術，從而把不依賴設備的工序，完全交給低廉的勞動力去完成。3.供應鏈管理通過整合核心零部件以及協同普通零件供應商開發，把零部件對成本的影響，控制在有限的范圍內。4）根據價值鏈理論，企業存在哪些價值活動？應用這個價值鏈活動分析模型，分析你所在部門（團隊）有什么樣的價值活動？哪些是關鍵？一、根據價值鏈理論，企業存在的價值活動：哈佛商學院教授邁克爾波特于二十世紀八十年代初期在競爭優勢一書中首次提出了“價值鏈”的概念。任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系而又相互分離的創造價值的作業包括產品的設計、生產、營銷和分銷等構成的。價值鏈可以分為基本活動和支持性活動兩大部分。企業的基本活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。企業的支持性活動，包括組織建設、人力資源管理、技術研究開發和采購管理。其中采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如委托咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等便屬于這類投入?；净顒佑形宸N類型： 1.進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。 2.生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 3.發貨后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。 4.銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 5.服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。支持性活動有四種類型： 1.采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。 2.研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設 備中所體現出來的技術。 3.人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 4.企業基礎設施：企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。二、分析我所在部門（團隊）有什么樣的價值活動？哪些是關鍵？價值鏈分析法是是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析更多的關注于企業內部活動的價值產生。通過分析識別企業活動，將企業活動歸類分析、加以區分，確定企業價值鏈的關鍵環節，從而確立企業的競爭優勢來源。產業價值鏈分析與企業價值鏈分析的重點有所不同，企業內部的價值鏈分析目的是尋找產生價值的關鍵環節(如采購、庫存、研發、生產、營銷、銷售、服務等)，最終是提高企業的生產效率。而產業價值鏈分析的目的除了分析產業價值產生的關鍵環節（如開發商、原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等）之外，還要分析產業價值分配模式，進而確定企業在所處產業的價值鏈條中的競爭地位，以及制定相應的競爭策略。制造企業內部價值鏈：在企業的生產過程中，不同的生產活動影響創造的成本與發生的成本的力量是很不相同的，通過對價值鏈的分析，就可以評價公司競爭優勢來源于哪些活動環節。如果創造價值的關鍵是共同生產出能夠動員顧客創造價值的產品，那么，競爭優勢和企業核心競爭力的唯一來源是構思整個價值創造系統并使它運轉的能力。一家企業要取得成功，必須寫好劇本，動員和培訓參與者，并把顧客當作成功或失敗的最終裁決者。要持續取得成功，企業必須建立與顧客對話的機制，并反復進行上述程序以保持其產出的競爭力。5）企業怎樣保持知識升級？企業知識能否升級有哪些影響因素？你所在企業成長的得益于哪些重要知識？并且企業是如何保持這些知識不斷升級的？弗拉保羅說：知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。一般地說，知識管理(KM：KnowledgeManagement)是運用先進的信息和通信手段，將企業知識作為資本財產(企業的知識基礎)來進行管理的一套獨特的企業管理實踐活動。知識管理注意發揮知識資本的杠桿作用，著眼于有利于企業的經營決策，有利于員工個人、合作隊伍、營業線組織以及提高包括外部合作伙伴在內的企業知識的獲取、傳遞和使用。一、企業怎樣保持知識升級？與組織戰略相結合，組織管理者只有把知識當作一種資產來管理、利用、創造和投資，才會對知識的管理變得積極和敏銳，并熱情參與。管理者應當關心知識管理對業務發展的作用，重視它與業務的結合，把它融于組織運營的過程當中，使兩者的結合相得益彰。1與核心業務相結合。如果組織脫離特定的項目對知識進行收集、分類、查詢、利用，就如同建造了一座空中樓閣，好看但不中用。如果不把知識管理與核心業務相結合，使組織項目的成敗完全維系于技術本身，知識管理就形同虛設，毫無效益可言。2與組織投入相結合。在組織知識管理的投人中，最大的投資不是技術和設備的硬件投入，而是人力與時問，即對知識本身的投入。因此，組織管理者的眼光要放遠一些，硬件投入不會很快產生預期的效果，員工用于創造知識的時間和投入才與知識管理的成果相輔相成。3與激勵方式相結合。知識管理需要相應的激勵機制與之配合，尤其在知識管理的初期，知識共享還沒有成為一種自然的行為，組織有必要推出相應的物質激勵、精神激勵、情感激勵措施，幫助建立知識共享的環境。4與人的素質相結合。人是知識的有機載體，是知識管理活動中的主體。知識管理就是要把組織知識鏈中的智慧聚集為組織的競爭力，因此，員工的知識背景、道德行為以及思想意識會對組織知識管理的質量產生影響。二、影響企業知識升級的因素： 主觀價值判斷因素。企業家和企業職工對企業知識創新的追求，是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的行為。 利益導向因素。當知識升級成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識升級的行列。 企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接影響了企業的行為。 組織結構和認知過程。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對知識升級的看法和企業的經營決策。 企業文化與歷史。企業知識管理的歷史和成效會對當前的知識升級產生影響。 企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，會對企業的知識升級產生影響。三、我所在企業成長(比亞迪)的得益于哪些重要知識？ 比亞迪公司的整個知識產權策略也是圍繞公司的整體經營策略、經營目標進行制定并實施的。比亞迪的成長主要得益于對知識產權的管理。一、 設立專門的管理機構 以管理制度為保障在管理機構上，根據公司的規模及經營需要，在管理本部設置了知識產權及法律部，專門處理整個公司全球范圍內的知識產權及法律事務。二、 以獲得專利權作為標準 建立有效的獎懲機制和考評機制為激勵公司研發人員的創新活動，增加公司專利產出。公司制定了專利獎罰規定、技術創新獎勵辦法等獎懲制度。三、 構建完整的技術情報系統并充分利用 為公司研發服務技術情報對公司的研發方向和策略，產品技術方案的確定等具有著非常重要的意義。為此，公司主要通過建立專利信息數據庫、建立期刊數據庫、建立圖書室三個方面來構建公司的技術情報系統。四、 開展專利戰略研究 與公司整體經營有機結合在整體上，公司將自主知識產權作為企業生存和發展的根本。一方面高度重視自主知識產權的開發，另一方面充分尊重他人的知識產權。為此，公司不斷結合實際，開展專利戰略的研究工作。五、 不斷提高專利申請量 加強專利維權專利申請方面，通過知識產權部門及各事業部專利工程師，會同研發部門，不斷發掘專利。在專利維權方面，我們主要