第六章企業戰略計劃管理過程決策學習目的：通過本章的學習，了解戰略計劃與戰術計劃的區別，掌握分析評價戰略業務單位的方法，掌握企業總體戰略、競爭戰略的類型及具體戰略類型的運用。“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術”，“戰略”一詞在我國最早見于西晉司馬彪戰略一書，原指對戰爭全局方略的籌劃與指導。現在已經廣泛應用于社會各個領域對全局性與高層次重大問題的籌劃與指導。因此從企業經營的角度來講，戰略是為達到企業目標而采取的行動方式和資源配置方式。企業把戰略應用到管理中最早出現在20世紀50年代的美國，到20世紀60年代，美國管理學者對戰略管理進行一系列開拓工作，著名管理學者小阿爾福萊德D錢德勒在1962年發表戰略與結構一書，揭開了企業戰略問題研究的序幕。1971年美國管理學者肯尼斯R安德魯斯在其所著公司戰略思想一書中，第一次明確提出“公司戰略的思想”。1972年，安索夫在美國企業經營政策雜志上，發表“戰略管理思想”一文，正式提出“戰略管理”概念，安索夫被譽為是現代企業戰略方面的先驅者。1994年喬治費舍出任柯達公司CEO，為柯達公司制定的戰略是使公司更具創新能力，增強在數字攝影方面的競爭力。因此在柯達的前3年，費舍放棄柯達多樣化戰略，致力于柯達最具核心能力的成像技術上來，每年投資近500萬美元從事產品開發研究，每幾個月就推出新款數字成像產品，使柯達生產的相機、掃描儀和其他使用芯片的系列產品令人目不暇接。種類繁多的產品，使柯達的數字產品銷售額以每年25%的速度遞增，遠遠超過其他公司。第一節 戰略計劃一、企業戰略計劃與戰術計劃（一）戰略計劃戰略計劃（Strategic planning）也稱戰略管理（Strategic management），是指企業為了長期生存和發展，根據市場營銷環境和內部資源條件制定有關企業管理的帶有全局性和高層次性、長遠性、綱領性的重要計劃。即戰略計劃是對企業長期經營目標和戰略進行決策。戰略計劃具有很強的外部導向性，它明確了企業奮斗方向，其目的是要把企業的優勢與外部市場環境機會相匹配。在變化多端的市場營銷環境中，企業戰略計劃正確與否是企業成敗興衰的關鍵。如果戰略計劃正確，即使管理計劃實施不好，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰略計劃制定錯誤，計劃執行的越好，效率越高，企業虧損越嚴重，甚至會使企業破產，因此在不斷運動的市場上，企業要長期生存與發展，需要不斷地發掘新的市場機會，及時規避環境威脅，制定適應性較強的戰略計劃，才能達到企業的目標。在企業戰略計劃確定之后，需要建立戰略目標。戰略目標（Strategic goals）是和企業長期生存和發展密切相關的主要目標或最終結果。典型的戰略目標包括股東回報率、盈利能力、產出質量和數量，市場占有率（即市場份額）、生產率及對社會貢獻等。（二）戰術計劃企業的戰略計劃和戰略目標確定之后，需要制定具體的戰術計劃來保證其順利完成，因此戰術計劃（Tactical planning）是在戰略計劃的基礎上，制定企業各部門的目標和計劃。它強調每個部門必須實現戰略計劃中與本部門相關的戰略計劃。戰術計劃決定何人在何時、何地，以何種方式實施戰略計劃。企業的戰略計劃和戰術計劃必須相互支持，互相協調。如沃爾瑪的戰略是實現在每日低價的基礎上的增長，它一項關鍵的戰術計劃就是尋找控制成本的有效途徑。沃爾瑪的創始人山姆沃頓認為如果每個員工都象合伙人那樣替公司著想，就會降低成本，因此為增強員工對公司戰略的責任感和對公司的歸屬感，他把員工稱為“協作者”，給員工股份，建立控制成本和增加盈利的激勵機制，將公司的市場定位于美國中西部城市，以利于降低成本。同時公司使用電子數據交換（EDI）技術使產品都擺在貨架上，將庫存成本降到最低水平。正是由于成本限制戰略計劃與戰術計劃的有機結合，使沃爾瑪的成本遠遠低于競爭對手西爾斯，現在沃爾瑪的成本限制戰略已被各行各業廣泛地使用。二、企業戰略層次根據企業層次構成，企業戰略分總體戰略、經營戰略和職能戰略三個層次。（一）企業總體戰略企業總體戰略也稱公司戰略(Corporate strategy)，是企業最高層次戰略，是指企業高層管理人員根據投資回報和構筑競爭優勢的需要，合理配置企業資源，使各業務部門或單位（SBU）相互支持、相互協調。它可分為發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略三種類型。企業總體戰略的任務是：1、選擇企業經營范圍。2、決定企業應該擴展哪種經營事業；應該限制哪種經營事業。3、合理配置資源。4、制定提高投資收益率的方法。（二）經營戰略經營戰略，也稱經營單位戰略、競爭戰略、事業部戰略、分公司戰略，是企業中間層次戰略，一般發生在具有共同戰略因素的二級單位，如事業部、子公司等。經營戰略是為改善企業產品或服務在其所處的具體行業或細分市場的競爭地位而采取的戰略，一般分為成本領先戰略、產品差異化戰略和專業化戰略三種類型。企業經營戰略的任務是：1、在企業目標和戰略范圍內制定本單位戰略。2、密切關注本經營單位（Strategic Business Units, SBU）在同行業中的競爭位次，及時采取有效的戰術決策。（三）職能戰略職能戰略(Functional strategies)也稱職能層戰略，是企業低層次戰略，是企業各職能部門的短期戰略。它包括市場營銷、生產制造、研究開發、財務、人力資源等具體職能戰略。職能戰略的任務是使資源生產率最大化。1、職能部門制定各種戰略，保證企業目標的實現。2、使職能部門各種活動協調一致，提高工作績效。戰略計劃的三個層次之間緊密聯系，互相作用，每一層的戰略計劃都是下一層次戰略的戰略環境，同時，低層次戰略為上一層次戰略計劃的順利實現提供保障和支持。圖 5-1 企業戰略計劃層次圖三、企業戰略計劃類型（一）按企業戰略計劃的范圍和重要性，可以把企業戰略計劃分為總體戰略、一般戰略和附屬戰略三種。總體戰略是涉及整個企業的任務和目標戰略。如發展型戰略，穩定型戰略和收縮型戰略；一般戰略是為實現企業目標而制定的特定資源開發與競爭戰略，包括成本領先戰略，產品差異化戰略和專一化戰略；附屬戰略是為實施總體戰略和一般戰略而制定的更為具體詳細的部門戰略。（二）按企業戰略計劃的時間跨度層次劃分，可以把企業戰略分為長期戰略、中期戰略和短期戰略三種。長期計劃是涉及企業長期發展方向和目標的戰略，多屬于企業總體戰略，一般時間在10年左右或更長，它側重市場分析和預測，是制定中、短期計劃的根據；中期計劃是指根據企業長期戰略計劃制定在3年以上10年以下的投資戰略、新產品研發戰略等，它介于長期計劃和短期計劃之間；短期戰略計劃是根據中長期戰略計劃，制定的各種經營戰略和職能戰略，一般不超過3年。這三種戰略計劃互相銜接，反映企業經營在時間上的連續性。（三）按企業戰略計劃的層次劃分，可以把企業戰略計劃分為公司戰略、經營戰略和職能戰略三種類型。第二節 企業戰略計劃過程企業戰略計劃過程也稱戰略管理過程，是企業最高管理層通過制定企業的任務、目標、業務組合計劃和發展計劃，在企業的目標、資源、能力與變化多端的市場經營環境之間發展和保持一種切實可行的戰略適應的管理過程。即它是企業及其各業務單位（SBU）為生存和發展的需要而制定的長期總戰略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業宗旨、戰略遠景和戰略目標、外部機遇和威脅分析、企業內部資源分析、SWOT分析與戰略形成、戰略實施與戰略控制六個步驟。由于各個企業戰略計劃管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學者建立的有關戰略計劃過程的模式也有所區別。紐曼教授把戰略計劃過程分為環境展望、戰略、政策、組織和實施五個階段；格盧克把戰略計劃過程分為環境分析與診斷、選擇戰略、實施戰略、評價四個階段；托爾斯S貝特曼認為戰略計劃帶來戰略管理這個新概念，戰略管理是指在企業戰略目標和計劃的形成實施過程中，需要各個部門的管理者參與，將戰略計劃和管理二者合一。他認為戰略管理過程由六部分組成，如圖5-2所示。一、確立企業宗旨、戰略遠景和戰略目標（一）企業宗旨企業宗旨（Mission）是企業基本目的和價值取向，也是企業的經營范圍。宗旨通常用文字來表述。確立宗旨、遠景和目標內部優勢和 劣勢分析SWOT分析和戰略形勢戰略控制戰略實施外部機遇和威脅分析圖 5-2 戰略計劃管理過程（二）戰略遠景戰略遠景（Strategic vision）是揭示和指明企業發展方向和最終目標。宗旨和遠景這兩個詞匯可以互換使用，但遠景更能形象地表明企業的長期方向和戰略意圖。（三）戰略目標戰略目標(Strategic goals)是和企業長期生存和發展密切相關的主要目標或最終結果。各級經理要對其目標的實現完全負責，這種制度叫目標管理（MBO）。企業的戰略目標有投資收益率（ROI=利潤額/投資總額）、盈利能力、市場占有率、產品創新、生產率、對社會的貢獻等。為了使企業的戰略目標切實可行，戰略目標要符合層次化、數量化、現實性及協調性的要求，這樣才能使戰略目標化解為一個個實施計劃，得到落實。一個企業宗旨、遠景和戰略目標的制定需要考慮的影響因素有：一是歷史和文化的延續性；二是所有者、管理者的意圖和想法；三是市場環境的發展變化；四是企業的資源條件，包括物質資源和人力資源條件；五是企業的核心能力優勢。核心能力（Core competencies）是企業優于其競爭對手之處，是指獨一無二的技能和知識。企業宗旨、遠景和戰略目標構成了企業使命，其文字說明在其內容上要包括企業經營范圍、遠景和發展方向、主要政策等。內容表達應當具體化、明晰化、富有激勵性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠景進行具體說明。殼牌石油公司的宗旨和遠景宗旨：殼牌石油公司在美國和世界范圍內從事優質石油、天然氣、石化和其他相關產品的業務。我們的宗旨是在滿足客戶、員工、供應商和公眾期望的基礎上，最大化股東的價值。我們是皇家荷蘭/殼牌集團的獨立經營的公司，受益于集團在世界范圍內的知名度和技術支持，并為此做出自己的貢獻。遠景：我們的目標是成為美國第一，并在我們的業務領域內處于世界領先。我們的理念是誠實守信、顧客至上，利潤增長，以人為本、技術領先。我們要廣納各方意見，不斷求索。我們要以無比的責任感和提供高價值商品的能力征服客戶。人們將以為殼牌公司工作為榮，因為我們有最好的業務、提供發揮個人潛能的機會。我們所處的社區也會歡迎我們，因為我們的關心和投入。我們，殼牌人，是實現這一遠景規劃的關鍵，并因我們的敬業、能量、改進的緊迫感和我們共享的價值觀而與眾不同。二、外部機遇和威脅分析對市場營銷環境進行全面準確的評估，是戰略計劃取得成功的基礎。具體講，市場營銷環境分析包括：（一）行業和市場分析1、行業構成分析行業構成分析包括主要產品和行業市場劃分。2、行業增長分析行業增長分析包括對行業增長率、主要市場增長率、增長方式變化預測、增長決定因素分析。3、行業力量分析行業力量分析是運用戰略態勢分析的主要工具“波特模型”進行行業競爭力量分析。行業中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、替代品威脅、消費者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、行業的內部競爭。這五種基本競爭力量的狀況以及它們的綜合強度，決定行業競爭的激烈程度，決定行業中利潤的最終潛力。行業競爭激烈將導致投資收益率下降，不僅不會有一家企業獲取高額收益，而且有的企業會破產；行業競爭相對平緩的行業，能吸引新的投資，各企業都能獲得較多的經濟收益。（二）競爭者分析1、競爭者組成分析競爭者組成分析即對主要競爭對手及其市場份額的分析。競爭是市場經濟的基本特征之一，市場競爭所形成的優勝劣汰，是推動市場經濟運行的強制力量，只有正確識別競爭對手，才能做到“知己知彼，百戰不殆”。識別競爭對手的關鍵是從行業結構和業務范圍兩個方面將產品細分與市場細分結合起來綜合考慮。2、競爭者分析競爭者分析主要分析每個競爭者目標、戰略、優勢與劣勢。企業最直接的競爭者是處于同一行業同一戰略群體的企業。戰略群體是指在某一特定行業內推行相同戰略的一組公司。同一戰略群體內部競爭最為激烈。企業通過對競爭者戰略目標及其組合分析可以判斷競爭者對不同競爭行為的反應；通過對競爭者優勢和劣勢分析，可以評判出企業在目標市場上的競爭地位。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業在目標市場的競爭地位分為六種類型：主宰型：此類公司控制其他競爭者的行為，有廣泛的戰略選擇余地。強壯型：此類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。優勢型：此類公司在特定戰略中有較多的力量可以利用，有很多機會改善其戰略地位。防守型：此類公司的經營狀況會令人滿意，但它在主宰型企業的控制下生存，改善其地位的機會很少。虛弱型：此類公司的經營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經營狀況很差，并且沒有改善的機會。3、競爭者優勢分析。分析競爭者提供差異產品或服務的能力和成本優勢。對競爭者能力分析可以從以下幾個方面進行：（1）核心能力；（2）增長能力；（3）迅速反應能力；（4）應變能力；（5）持久力。核心能力是企業在同行業中擁有獨一無二的技能和知識。如本田公司的核心技術是小型發動機的設計和制造，索尼公司的核心能力則是小型化。典型的核心能力是指一套技術與經驗，而不在于實物和財務。在美國汽車行業中，通用汽車公司被認為在行業中具有市場營銷方面的核心能力，福特公司的質量獨樹一幟，克萊斯勒公司的核心能力是設計和工程。在企業發展過程中，為了適應市場營銷環境，提高生存發展能力，企業的核心能力也在發生轉變。（三）政治和監管分析法律與監管對行業的影響分析1、法律與監管對行業的影響分析是指分析法律與監管給企業帶來的競爭優勢和威脅。 2、政治活動分析政治活動分析即對企業參加政治活動的程度及行業受政治影響的程度分析。通過對國家政治和監管分析，許多聰慧的企業不再把政府視為對手，而把政府作為競爭優勢的來源。如國家的一些政策可以制止或是限制新競爭力的加入，或是增加進入的門檻，可以給某一行業或群體提供補貼或稅收優惠政策。如我國在2006年取消在中國實行二千多年的農業稅，擴大農村市場的購買力，企業的專利、商標受法律保護等。（四）社會分析1、社會問題分析社會問題分析即對現有和潛在的社會問題及其對行業影響分析。2、社會利益團體分析社會利益團體分析即對客戶、環保或類似的對行業產生影響的社會團體分析。（五）人力資源分析主要是對勞動力問題分析，如勞動力需求、短缺，行業面臨的問題與機遇。（六）宏觀經濟分析分析宏觀經濟運行狀況，包括影響行業供給、需求、增長、競爭和利潤的經濟因素。（七）技術分析分析影響行業的科學和技術方法，尤其是最近的和潛在的技術創新。三、企業內部資源分析通過內部資源分析，可以使企業戰略決策層全面了解企業的技術儲備、資源儲備和職能部門的運營水平，了解一家企業是如何通過資源進行競爭的。（一）財務分析通過資產負債表、損益對財務狀況的好壞進行分析，通過橫向和縱向對比分析發展趨勢。（二）人力資源分析通過企業招聘、培訓、再就業安排、補償、晉升、表揚、工作生活質量和人力資源計劃工作分析，對全體員工的水平高低進行摸底。（三）市場審計企業要在一定時期內對企業業務進行總體效果評價，分析市場活動的優勢和劣勢，確定主要目標市場，明確企業的競爭位次，掌握市場占有率變動情況。（四）運作分析分析生產、產品或服務的優勢和劣勢。由于消費者需求多樣化，因此企業實行規模顧客化。規模顧客化是指企業同時生產高產量和多樣性的產品，以滿足每個顧客的品位、規模和預算。為了使規模顧客化更好地為顧客服務，一些企業在制造流程中采取許多新的生產方式：1、計算機集成制造計算機集成制造系統（CIM）是一組用計算機控制生產行為的連接和集成。如一個制造商的工程職能中包括很多應用于電子和機械設計的應用軟件，當使用CIM時，不同的設計人員可以在相對遙遠的地方，一般在各自家中通過網絡工作，同時生產高多樣性、高產量的產品，CIM以最低的生產成本提供最大的生產彈性。2、柔性工廠柔性工廠（Flexible factories）是指能夠提供更多的生產選擇和更多樣化產品的工廠。它在批量、流程和生產計劃三個方面與傳統工廠有顯著差別：（1）傳統工廠生產流程長，生產大量的標準化產品；柔性工廠的生產流程短，生產多種產品。（2）傳統工廠需要將零部件從生產線上的一個地點搬運到生產過程另一個地點。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產品進行組織，人們工作地點近，零部件移動距離短，從一個生產環節到下一個生產環節的時間縮短。（3）傳統工廠使用集中的生產計劃，既費時間、不準確，又反應遲緩。而柔性工廠采用本地或分權的生產計劃，決策由車間具體操作人員做出，即省時又準確，反映靈活。3、精益生產精益生產（Lean manufacturing）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首創，是美國麻省理工學院數位從事“國際汽車計劃”的專家對日本工廠“看板生產”的美稱。精益生產是指準時高效的生產方式，通過消除生產過程中不必要的步驟和持續的努力改進，力爭實現可能的最高產出、最好質量和最低成本。其目標是質量100%合格和零庫存，頻繁和準時交貨，供應商靠近重要客戶，采取計算機訂貨系統，向供應商提供穩定的生產計劃，進行長期合作，采取單一供貨來源，即強調“四零”零故障、零缺陷、零庫存、零浪費。精益生產和準點存貨系統對購買企業的采購方式產生顯著影響，它要求原材料送達用戶工廠的時間與該用戶需要這種原材料的時間正好銜接。美國克萊斯勒公司在實行精益生產后，開發研制新車型時間幾乎縮短一半，開發費用更是大大降低，僅為福特公司同種車型的1/6。但是不是所有實行精益生產方式的企業都能取得最好的效果，要使精益生產取得良好效益，必須滿足以下條件：（1）員工技能全面，實行全員培訓。（2）實行小組合作，進行小批量大批次生產，使產品開發、生產和制造緊密相聯。（3）使用通用設備。（4）與供應商長期合作。精益生產加大了工人的勞動強度和心理負擔，實行精益生產的企業大量裁員，造成工人失業人數增多。（五）其他內部資源分析其他內部資源分析主要是指對企業產品開發、管理信息系統、工程和采購等方面的優勢和劣勢進行分析。通過內部資源分析，使企業的資源進行有效組合，能增強企業的競爭優勢。如有的公司在進行戰略調整時，會有部分老員工失業，那么公司在精簡員工的同時也失去部分員工所擁有的技術，這也是一種資源浪費。為避免這一問題的出現，AT&T成立了內部就業代理，稱為資源鏈，將“風險”員工推薦給在AT&T各種業務中做兼職工作，使員工在企業內部流動，最大限度地利用人力資源，實現人力資源的價值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴重的火災，工廠被迫關閉幾個月。按常理工廠的員工將被解雇、失業和沒有收入，但是美爾敦工廠的執行總裁（CEO）、董事長、企業所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達一千五百多萬美元。福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的員工和客戶都非常忠誠，生產率非常高，使企業內部資源得到最大限度的利用。四、SWOT分析與戰略形成（一）SWOT分析SWOT分析是指對企業優勢（Strengths）、劣勢（Weakne-sses）、機遇(Opportunities)和威脅(Threats)的比較。通過SWOT分析，使企業管理者認識到企業所要面對的主要問題和次要問題，把企業所面對的問題按其重要性依次排列，突出重點，充分利用優勢，抓住機遇，揚長避短，迎接威脅。（二）規劃業務組合現在大多數企業都已經從單一行業經營單一業務發展到在多種行業中經營多種業務，如美國通用電器公司（GE）有兩萬多個品種，企業高層管理者為了面對這些產品進行有效管理，根據各項業務之間是否存在共同的經營主線，把各項業務劃分為若干戰略單位。共同經營主線是指目前產品與未來產品、目前市場與未來市場之間的內在聯系。一個戰略業務單位（SBU）一般具有如下一些特征：1、它是單獨的業務或是一組有關的業務；2、有共同的性質和需求；3、掌握一定資源；4、有競爭對手；5、有專門經理負責；6、能納入公司戰略計劃并有一定地位。即對眾多的戰略業務單位如何進行管理，哪些應該重點投資，哪些應該收縮或出賣。為了使企業高層管理者了解并對各戰略業務單位進行有效的管理，可采取波士頓矩陣法和通用電氣公司法對企業的戰略業務單位進行分類和評價，確定它們的前景和發展潛力，決定企業的投資結構。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法（BCG）也稱四象限法。它的創立者是美國著名的波士頓咨詢公司。該公司于1963年創建，主要研究公司的策略。在20世紀60年代末，波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業公司進行策略分析時，設計了市場增長率/市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。如圖5-3所示。強弱市場增長率明星類 問號類現金牛類 瘦狗類 20% 高 10% 低 0 10x 1.0x 0.1x 相對市場占有率圖 5-3 波士頓矩陣市場增長率是指企業某項業務在一定時期內銷售額增長率；相對市場占有率是指企業各戰略業務單位的市場占有率與同行業最大的競爭者（即市場的領導者或“大頭”）的市場占有率之比。波士頓矩陣法用市場增長率相對市場占有率把企業戰略業務單位分為問號類業務、明星類業務、現金牛業務和瘦狗類業務四種類型，矩陣圖中每項業務都用一個圓圈表示，圓圈大小代表其對企業銷售額的貢獻。（1）問號業務問號業務（Question marks）是市場增長率高和相對市場占有率低的戰略業務單位，大部分業務處于介紹期。大多數戰略業務單位進入市場初期都屬于問號業務，它需要大量投資來提高這些業務的競爭能力。因此企業對問號業務要慎重對待，如果其有發展前途，就應該加大投資力度，沒有發展前途就應放棄。（2）明星業務明星業務（Stars）也叫雙高產品，是指高市場增長率和高相對市場占有率的戰略業務單位，大部分業務處于成長期。這些業務需要大量投資，由于明星業務競爭力強，因此這些資金可以由其自行產生。明星業務的市場增長率一旦下降到10%以下，就成為現金牛產品。（3）現金牛業務現金牛業務（Cash cows）是指市場增長率低、相對市場占有率高的業務，大部分處于成熟期。這些業務的銷售收入超過所需投資，可以為其他業務提供資金支持，一般應采取維持策略來保證其現有的市場地位。（4）瘦狗業務瘦狗業務（Dogs）也稱雙低業務，是指市場占有率低，相對市場占有率也低的業務，大部分處于衰退期。這類業務也能為企業帶來一定的收益，企業對瘦狗業務一般采取收割或放棄策略。BCG矩陣的核心是使企業的某種戰略業務單位在市場上保持強有力的競爭地位，為企業帶來較好的經濟效益。它能幫助企業判別哪些業務單位應該賣掉，但不能幫助業務單位管理者制定提高競爭力的戰略，它只有同產品生命周期不同階段結合起來，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20世紀60年代中期，美國通用電器公司（GE）與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎上創造了九象限法的產品管理方法。九象限法的產品管理方法是對BCG矩陣的發展。通用電氣矩陣法（GE approach）也稱多因素投資組合矩陣，九象限法，根據行業吸引力和業務力量這兩個變量對企業的戰略業務或單位進行分類評價，把企業業務分為九類，劃分為綠色、黃色和紅色三個地帶，分別采取不同的策略，來提高業務單位的競爭力。如圖5-4所示。業 務 力 量強 中 弱A全力拼搏B選擇增長C正式進入市場D保持優勢E有選擇擴張F有限擴張或撤退G有限收獲H全面收獲J盡量減少損失 行業吸引力大 中 小圖 5-4 通用電器矩陣法（1）行業吸引力行業吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、競爭強度、技術要求、經濟運行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業吸引力的大小。（2）業務力量，也稱競爭能力、公司實力，包括該戰略業務單位在行業中的市場占有率、產品質量、品牌聲譽、分銷渠道、促銷能力、生產效率、生產成本、管理者能力、產品研發能力等因素，這些因素決定企業競爭能力的大小。通過行業吸引力大、中、小和業務力量的強中弱把企業戰略業務單位劃分為三個地帶：綠色地帶：包括大強A、大中B、中強D，要開“綠燈”，采取增加投資、發展、擴大戰略。黃色地帶：包括小強G、中中E、大弱C，要開“黃燈”，采取維持戰略，以保持原有的投入水平和市場占有率。紅色地帶：包括小中H、中弱F和小弱J，要開“紅燈”，采取收割或放棄戰略。（三）戰略形成在這個階段形成企業總體戰略、經營戰略和職能戰略，預測企業總體戰略的發展趨勢。企業總體戰略即公司戰略包括發展型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。重點是發展型戰略中的產品市場戰略、一體化戰略、同業多樣化戰略和集團多樣化戰略的使用。從企業實際情況，涉足于非相關行業的多樣化戰略弊大于利，一般在相近行業內進行同業多樣化能取得很好的效果。企業經營戰略一般包括低成本戰略、差異化戰略和專一化戰略。職能戰略主要指生產、人力資源、市場營銷、產品研發、財務、分銷、促銷等具體職能部門戰略。五、戰略實施在這一階段，企業管理者要采取措施保證新戰略的實施即有效果又有效率。企業戰略在實施中包括以下環節：（一）制定詳細行動方案行動方案要突出戰略的關鍵性決策、任務、責任和采取的措施，并把任務和責任落實到具體的個人或業務單位，制定實施計劃的時間表，以保證行動方案準時完成。（二）調整組織結構組織結構具有明確分工，協調溝通的職能，因此組織結構在戰略實施過程中起決定性作用，它能及時查找到有利或不利于戰略有效實施的因素，并進行及時協調，以保證戰略的順利實施。（三）制定績效考核標準制定績效考核標準包括數量、質量、成本、時間等標準。（四）制定各種規章制度通過規章制度的建立，明確各個崗位、各個環節人員的責權利及獎酬系統。（五）協調各種關系要保證戰略計劃得以順利實施，必須得到組織結構、技術、人力資源、規章制度、信息系統、企業文化、管理風格等方面的極大支持，只有這些方面的關系協調一致，互相配合，才能使戰略得到成功實施。六、戰略控制戰略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原計劃盡可能一致，在控制中通過對工作成效不斷的評審和信息反饋，對戰略不斷修正。由于市場營銷環境的變化，帶有全局性、長遠性的企業戰略在實施過程中必然會出現偏差，發生未曾預料的情況，因此戰略控制對計劃的執行起到保障作用。戰略控制在企業經營管理中既重要，又難以準確，原因在于它是控制未來，戰略控制必須根據未來發生的最新情況對戰略計劃進行重評和調整。（一）戰略控制的基本環節。1、擬定標準標準是衡量實際或預期工作成果的尺度。一般有實物標準、費用標準、資金標準、收入標準、計劃標準、無形目標等。2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場預測基礎上，使偏差未出現之前就被發現并及時采取預防措施，阻止其發生，雖然這一步很難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰略控制的關鍵環節。主管人員通過制定新計劃或修改目標來糾正偏差。（二）戰略控制的工具是市場營銷審計市場營銷審計是在一定時期內對企業全部市場營銷業務的效果和效率進行評估的手段。市場營銷審計的內容包括：1、市場營銷環境審計，包括外部審計和內部審計。2、戰略審計。3、組織審計。4、系統審計。5、盈利能力審計。考察企業盈利能力的指標主要有銷售利潤率、資產收益率、凈資產收益率和資產管理效率。6、職能審計。第三節 企業總體戰略企業總體戰略也稱為公司戰略，是企業的最高層次戰略，是指企業高層管理人員根據投資回報和構筑競爭優勢的需要，合理配置企業資源，使各業務部門或單位（SBU）相互支持、相互協調。它分為發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略三種類型，企業總體戰略如圖5-3所示。一、發展型戰略發展型戰略也稱進攻型戰略、成長型戰略，是現有企業依靠自身力量或與其他企業聯合，以促進企業不斷發展的戰略。其實質就是尋找企業發展的新機會。它適用于處于有利的發展環境，在產品、技術、市場上占有優勢的企業，尤其是擁有名牌產品或良好形象的企業，尋找開發潛伏市場機會。發展戰略是一種進攻性戰略，需要大量投資，因此風險很大，所以企業的發展戰略應建立在以下四個方面的結合點上：一是企業的外部環境威脅和市場機會；二是企業的優勢和劣勢；三是執行者的才能；四是社會對企業的需求和期望。這四方面緊密相連，互相影響互相制約，企業只有對這四方面進行綜合分析，尋找到最佳的結合點才能取得成功，否則將導致錯誤和失敗。四川長虹電器股份有限公司就是在這四個方面的結合點上制定企業的發展戰略并取得成功。長虹抓住中國加入WTO和西部大開發的市場機會，進行技術創新、市場創新和管理創新，全力打造長虹的核心競爭力，制定“創世界名牌，樹百年長虹”的發展戰略，全面啟動“打造世界級企業”工程，以彩電為龍頭，打造世界級企業，力爭在最短的時間內成為全球最大彩電生產基地，并以此帶動其他相關產業的迅速發展，逐步形成空調、網絡、視聽產品綜合能力最具影響力的企業，迅速建成世界規模最大、品種最全的綜合性電池研發生產基地和全球最大的為消費類電子產品配套的部分生產基地，最終成為世界級綜合型企業集團。發展型戰略產品市場戰略市場滲透市場開發產品開發一體化戰略前向一體化后向一體化水平一體化多樣化戰略同心多樣化水平多樣化垂直多樣化集團多樣化穩定型戰略無增長戰略微增長戰略收縮型戰略轉變戰略縮小和撤退戰略清理戰略圖 5-3 企業總體戰略類型長虹的發展計劃是：1、立足全球經營，優化戰略布局。2、緊密跟蹤國際技術潮流，應用技術上的快速創新，加強核心技術的研發，重視對自己和別人研究成果的商業轉換，提升系統集成和整體解決方案的能力。3、千方百計物色優秀人才。4、堅持全球市場理念，提升經營能力。在“創世界名牌，樹百年長虹”發展戰略指導下，2001年1月1日長虹推出我國第一臺精密顯像電視長虹精顯彩電問世，打破跨國彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術的格局。7月份在“東方影都”和“精顯”基礎上，推出領先國際水平的第三代精顯王背投彩電。“精顯王”背投是世界第一個在背投彩電上同時運用60/75Hz變頻+逐行掃描和精密顯像技術的高科技產品，其使用壽命達2.5萬小時，遠遠高于1.5萬小時的國外同類產品。2002年初又成功推出第四代75Hz逐行掃描精顯背投。精顯背投在國內外市場的熱銷，使低迷長達5年之久的長虹在2002年終于走出低谷。長虹彩電等主營業務收入同比增長65.38%，凈利潤同比增長435.67%，彩電出口額達27.96億元，同比增長1789%。2002年長虹彩電銷量超過1100萬臺，全球累計銷量突破7000萬臺，在中國彩電行業排名第一，世界彩電產銷量第二。到2002年，長虹品牌資產價值達266億元。到2002年我國彩電行業的競爭已由價格的低級競爭轉移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰區，行業集中度越來越高，彩電成本下降迅速，等離子彩電是今天彩電行業競爭的焦點，國美、蘇寧等零售巨頭的低價競爭戰略使中國彩電行業競爭將更為慘烈。發展戰略主要包括：產品市場戰略、一體化戰略和多樣化戰略。（一）產品市場戰略如果企業尚未完全開發潛伏在其現有產品和市場的機會，可采取產品市場戰略。產品市場戰略，也稱密集增長戰略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業經營戰略的四項要素即現有產品、新產品、現有市場和新市場有四種組合。如圖5-4所示。現有市場 現有產品 新產品市場滲透產品開發新市場市場開發多樣化圖 5-4 產品市場戰略1、市場滲透市場滲透，也稱市場深入，是由企業現有產品和現有市場組合而形成的在現有市場擴大現有產品銷量的發展戰略。企業在現有市場上擴大現有產品銷售量的途徑，即市場滲透的措施有：（1）擴大產品使用者的數量。企業通過促銷、增設商業網點，降低和產品改良等措施把產品賣給新顧客，吸引競爭者的顧客，并使老顧客擴大購買量。如買三贈一等。（2）擴大產品的使用量。如增加產品使用的次數、增加產品新用途。（3）增加產品使用場合和機會。如彩電生產商根據消費者居住環境、設計出適用于客廳、臥室、餐廳、衛生間、旅游時使用的電視機，使一戶居民購買二臺以上的電視機。（4）改進產品款式，增加產品新功能。如洗發水有大、中、小三種包裝，分別適用于消費者的家庭使用、個人使用和一次性使用。洗發水的功能有柔順頭發、營養頭發、去頭屑等，分別適用于不同的消費者。2、市場開發市場開發是由企業現有產品和新市場組合而成的在新市場上擴大現有產品銷售量的發展戰略。市場開發戰略可分為區域性市場開發、國內市場開發和國際市場開發等形式。市場開發的措施有：（1）擴展新的市場。企業產品可以從區域市場擴展到全國市場，由國內市場擴展到國外市場。如可口可樂飲料銷售市場遍及世界各地市場。（2）在新市場中尋找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴大葡萄酒的消費者人數，增加葡萄酒的銷量。3、產品開發產品開發是由企業新產品和現有市場組合而成的旨在現有市場銷售新產品或改良產品以擴大產品銷售量的發展戰略。這一戰略是企業發展戰略的核心。對企業而言，市場是不可控因素，產品開發是可控因素，企業實行產品開發戰略，把自己的經營范圍局限在某一行業中從事單一業務，可以使企業經營方向明確，力量集中，強化自己的核心力量，進行集約經營。許多企業在進入一個行業之初都采取此戰略成為某一行業的領導者。實行產品開發戰略風險很大，因此需要密切關注消費者的需求變化，替代品的出現和科學技術的發展趨勢，采取相應的改良措施。（二）一體化戰略一體化戰略是指如果企業所在行業很有發展前途，重整價值鏈可提高效率，提高企業的市場地位，保障企業的競爭優勢，企業可以實行一體化戰略。一體化戰略實質是企業聯合兼并的一種戰略。1、垂直一體化戰略垂直一體化戰略（Vertical integration）也稱縱向一體化戰略，是企業將業務范圍擴大到供應和分銷領域。即供、產、銷一條龍。亨利福特就一度將其業務擴展到從煉鋼所需要的采礦業一直到汽車展廳在內的業務，形成垂直一體化。實行垂直一體化能消除不確定性，減少供銷成本。垂直一體化戰略分后向一體化和前向一體化兩種形式。（1）后向一體化后向一體化是指企業通過收購或兼并上游原材料供應商，擁有或控制其供應系統，實現供產一體化。如汽車制造商由向橡膠廠購買輪胎，到現在自己生產輪胎。在原材料供給需求量大，利潤高的情況下，實行后向一體化戰略可以把一個成本中心變成一個利潤生產者，擺脫企業對外部供應商在原材料質量、價格、供貨時間上的依賴性。（2）前向一體化前向一體化是指企業通過收購或兼并下游的商業企業，擁有或控制其分銷系統，實行產銷一體化，即自產自銷。如汽車制造商的汽車原來由某個商業企業負責銷售，現在設立汽車銷售大廳自行銷售。實行前向一體化戰略能理順企業的分銷系統，減少庫存，降低流通成本，掌握市場需求的第一手資料，及時進行生產調整，產品改良。2、橫向一體化戰略橫向一體化戰略也稱水平一體化戰略，是指企業通過收購、兼并同種類型的企業或與國內外同行業競爭者聯合擴大生產規模的一體化發展戰略。如華潤集團在全國兼并其他啤酒廠的行為。實行橫向一體化戰略可以實現規模經濟。實行一體化戰略，需要大量投資，會給企業帶來沉重的債務負擔，并且由于企業業務集中在一個行業內，缺乏靈活性，風險性大，因此企業必須在綜合考慮自己的競爭實力和擁有核心技術的基礎上，謹慎擴張。在這方面取得成功的典范之一就是云南白藥集團。云南白藥是由云南民間名醫曲煥章在1902年創立，主產品包括白藥系列和田七系列，兩類藥品均以云南特產名貴藥材為主要原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損傷，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴張及肺結核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。由于云南白藥的神奇功能，它被譽為“中華神藥”、“中華瑰寶”。近幾年來由于中藥市場需求連年增長，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農藥殘留多，質量不穩定，影響成藥的質量，制約中藥產業國際化發展。同時藥品市場管理混亂回款難，公司相應的市場營銷工作跟不上，也限制云南白藥的發展。在這種情況下，云南白藥實行一體化戰略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應，在分銷系統成立云南白藥集團醫藥電子商務有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團實現了產業發展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴展奠定了良好的基礎。1、實行后向一體化戰略，建立武定中藥原料基地。2000年云南白藥集團在名貴中藥材集聚地楚雄武定購買2萬畝種植基地，2002年組建云南白藥集團優質種源繁育有限公司，從事優質種源繁育技術開發推廣，優質種源繁育標準操作規程（SOP）的制訂和實施，建立符合國際通用的中藥材規范化種植（GAP）質量標準規范體系等工作。通過武定基地帶動中藥材的規范化種植，建成全國最大的藥材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長勢良好，已初見成效，保證了云南白藥的成藥質量，使云南白藥順利進入國際市場。2、實行前向一體化戰略，成立云南白藥集團醫藥電子商務有限公司和組建云南白藥大藥房。1999年以前，云南白藥公司采用傳統的分銷模式，每個銷售員要負責幾個省的業務，即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進行市場促銷策劃，疲于奔命，效率不佳，市場終端得不到有效開發，營銷網絡逐年縮小。針對這一現象，云南白藥公司在1999年12月成立云南白藥集團醫藥電子商務有限公司，基于“公開、公平、公正”原則，向全國招聘300多名具有醫藥專業知識、市場開拓能力強、銷售管理經驗豐富的各路精英人才在全國組建15家分公司，并將市場工作專業化，細分為商業渠道、OTC和醫院終端，重建營銷結構、市場、財務、行政、客戶服務部全方位服務營銷，建立商務信息網絡，實現信息共享，組成以企業為中心的利益關聯共同體。云南白藥集團又通過資本運作，對云南省最大的醫藥流通批發企業云南醫藥公司進行控股，2002年初又將其改制為云南醫藥有限公司，2002年8月又組建云南白藥連鎖大藥房，完善了云南白藥集團的產業鏈，現在云南白藥大藥房的連鎖經營分店已遍及全國，取得良好的經濟效益。（三）多樣化戰略多樣化戰略也稱多角化戰略、多元化經營與多種經營，是指企業開發多種新產品，占領多個新市場的跨行業經營的發展戰略。多樣化戰略屬于產品市場戰略，是由企業新產品和新市場組合而成的發展戰略，適用于企業規模大、資金雄厚、競爭力強，但適應性差的企業。實行多樣化戰略的原因在于：一是市場需求發生變化；二是科技的發展，使新興行業不斷出現，引發新的需求；三是為回避激烈的競爭，降低風險；四是充分利用企業的潛在資源。通過多樣化戰略的實施可以分散企業風險，有利于行業間轉移，充分利用企業現有人力、物力、財力，提高經濟效益。多樣化戰略分為同心多樣化、水平多樣化和集團多樣化三種戰略。1、同心多樣化同心多樣化（Concentric diversification）是指在與企業原有核心業務相關的業務范圍內開展新業務的多樣化戰略。實行同心多樣化戰略可以使企業原有業務優勢在相關業務中得到發揮，在一種業務中的產品、市場、技術或能力可以順利轉移到另一種業務中去，是對企業很有吸引力的一種擴大經營領域的戰略。如海爾集團由冰箱、冰柜到空調產品的生產，三種產品雖然用途不同但生產技術密切相關，其關鍵技術都是制冷技術。2、水平多樣化水平多樣化（Horizontal diversification）也稱橫向多樣化、專業多樣化，是以現有產品市場為中心，開發新產品，企業使用新技術開發新產品滿足現有市場消費者新需求的多樣化戰略。如娃哈哈的果奶飲料目標市場是兒童市場，如今娃哈哈又生產兒童服裝，雖然生產技術、產品發生改變，但是兒童市場沒有變。海爾集團由電冰箱、冰柜、空調行業擴展到彩電行業，其市場都是家電市場。3、集團多樣化集團多樣化（Conglomerate diversification）也稱整體多樣化、綜合多角化，是指企業將業務擴展到非相關行業。其目的是降低行業內由于市場波動帶來的風險。如今太平洋公司將原有的鐵路運輸業務擴展到石油和天然氣開發、采礦、微波和光纖維、危險廢物處理、卡車運輸和房地產等領域。二、穩定型戰略穩定型戰略又稱維持型戰略或防御型戰略，是企業在一定時期內對產品、技術、市場等方面采取以守為攻，侍機而動，以安全經營為宗旨，穩定和鞏固企業現有競爭地位的一種發展戰略。它是一種偏離戰略起點最少的戰略，重點是維持現有產銷規模和市場占有率，降低成本減少債務，適用于企業外部環境和內部條件暫時處于劣勢或市場不穩定，企業經營無突出優勢又無明顯有利因素的企業。穩定型戰略可分為無增長戰略和微增長戰略兩種類型。（一）無增長戰略無增長戰略是指企業維持原有的產品銷量和市場占有率，保持原有的市場競爭地位。這是一種靜態的防御型戰略，在許多情況下，尤其是處于產品成熟期初期的企業采取無增長戰略是比較有效的，也是比較適合，但是這種策略不能長期使用，否則易患“市場營銷近視癥”。“市場營銷近視”是指企業在市場營銷管理中，只看到自己產品質量好，看不到市場需求在變化，致使企業經營陷入困境。當年亨利福特不注重市場需求的變化，改