文檔資源商業環境的變化總是出乎企業的預料。外部不確定性因素已經成為商業運作中的一部分，一個不確定性的時代正在來臨。而戰略的靈活性就是企業應對不確性時代的制勝之道 隨著世界經濟的蓬勃發展，一個全球性的市場正在形成。但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區之間的經濟差距、強權政治的介入、商業規則的迥異、經濟的周期性等等原因造成了市場的不確性，許多純商業行為被受到了諸多商業以外的因素所干擾。 一個不確性的商業時代正在來臨。 回顧在剛剛過去一二年中全球所發生的商業大事紀：吉列以570億美元的價格被寶潔收購、通用、福特等汽車巨頭發展低迷、IBM 出售PC 部分 、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機兵敗中國、寶潔等數十家跨國巨頭在中國陷入危機漩渦一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個全新的商業環境正在到來，這是一個充滿不確性的商業時代。 百年品牌轉眼之中就可能陷入*危機、品牌忠誠度很快就會消費者喜新厭舊的情緒所代替、企業計劃遠遠跟不上商業環境的快速變化，在這樣一個不確性時代中，那個決策緩慢、對市場反應不靈敏的企業正在飽受虧損的折磨，而卓越的企業卻懂得運用靈活的戰略管理去應對這樣一個新環境的挑戰。 再造索尼：全球電子巨人的戰略轉型 比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更為中國民眾所喜愛與熟悉，音樂隨身聽、電視、筆記本、游戲機等許許多多的索尼電子產品伴隨著整整一代中國年輕人的成長。在許多人心目中，索尼就是時尚、技術、創新等代名詞。而正是憑籍著永不停歇的技術創新，使索尼在全球電子行業獲得了舉足輕重的影響力，在財富500強的排名中，索尼也總牢牢占據著前30名的位置到了2003年，一切都似乎發生了變化。 隨著商業環境的復雜化、消費者對品牌的忠誠度迅速下降、競爭對手不斷崛起，一個不確定性的時代正在來臨，索尼卻沒有意識到外部環境正在發生的劇烈質變，依然沉湎于自己在行業中的領導者地位，錯過了數字化的大好機遇，任憑產品利潤下滑而無動于衷，對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒有清晰戰略凝聚的“游擊隊”。結果是，索尼除了在游戲市場仍然保持領導地位之外，其它領域都大大落后于競爭對手。在市場上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨特創造力、開發出“隨身聽”和特麗瓏等劃時代意義產品的雄風了2003 年上半年度，索尼結算聯合營業利潤率僅有 1.5%，與全球其他一流水平的企業相比，索尼的營利水平已經淪落到二三流了。 痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事會其他高層都意識到，索尼正走到了一個危險的十字關口。如果再不采取措施的話，索尼將可能在激烈的競爭中被淘汰出局為了應對這個不確定性時代所帶來的威脅，索尼管理層推出了一個龐大的再造索尼計劃，以更靈活的戰略管理去面對新的競爭。 成本緊縮計劃：索尼宣布將在整個集團范圍內裁員 2 萬人，特別是裁減日本國內制造業務人員，停止在日本制造顯像管等業務，改革零部件原材料的采購業務，削減成本。 戰略業務調整：將企業資源集中于電子和娛樂這兩個核心業務，主攻家電(電視、游戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數碼相機、手機等)，并下大力氣合并集團內的半導體業務，實現一體化經營。靈活戰略計劃：以更加靈活的市場計劃代替以往的長期戰略規劃，成立跨部門的機動部隊，負責對外部市場變化作出迅捷的反應。 在一個不確性時代中，企業所必須面對的戰略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長必須同時并存，維持品質和毀滅性創造同時并存，提高執行力和不按常規做事并存以往超穩定的戰略管理方式已經無法適應這個變化的環境，所以戰略的靈活性是企業應對外部變化與競爭需要的有效選擇。 對于近年來部分日本企業所陷入的經營困境，邁克爾.波特認為很大程度原因在于戰略層面上的欠缺就如索尼，由于對以往成功的沉醉與技術的過份執著，使企業往往對外部變化與消費者忠誠度的變化變得視而不見，而一早制定的僵死長期戰略規劃又使企業對市場變化無法作出迅捷反應。再造索尼，其核心就在于靈活的戰略管理去應對外部不確性的時代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場反應去迎接一切可能的挑戰與機會。三星：最出色戰略管理打造最成功的企業 說到索尼，人們總會習慣性提起三星許多年前，三星在人們眼里還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。 回顧三星的發展歷史，三星集團的崛起強大與三星的戰略調整與出色的戰略管理有重大關系。 李健熙在1993年所提出的“新經營運動”對于當時的三星意義深遠。“新經營運動” 的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業的核心競爭力，這樣企業才能長足發展。 李健熙的“新經營運動”理念使得當時韓國企業界從一致認可的“量經營”思想，開始向“質經營”思想轉變。韓國爆發金融危機后，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，并制定更為靈活的戰略管理，使三星能夠對市場變化作為出迅捷的反應。 在新的經營戰略指導下，三星立志成為21世紀名副其實的世界超一流企業，將電子、金融及服務業確定為其核心業務，成長為引導信息時代的“數字企業”，經營核心轉向以自有品牌、數字技術為中心。為達成此目標，三星在戰略調整與戰略管理上采取以下三項措施： 一、戰略聚焦：進入最有可持續增長潛力的行業 在新經濟浪潮席卷全球時，三星集團的領導人以對高新技術的高度敏感，看中了一個最有可持續增長潛力的行業生物工程。三星在大力發展電子信息化產業的同時，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進展。 同時，三星集團也從韓國政府處獲得了從財政到金融、從知識產權轉讓到人力資源培訓、從信息供應到出口便利等種種國家層面的支持，這也極大地增強了三星集團的綜合競爭能力，并使生物工程產業成為三星全球銷售業務中的一個新亮點。 二、戰略轉型：確立以電子產品和電信產品為主打業務的企業戰略 韓國企業一樣，三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業務，完成了由傳統的重工業向新型工業的產業結構轉軌。三星放棄了汽車業務，因為這一產品在韓國已經嚴重過剩；建筑業務也主動萎縮，因為韓國在世界杯之后實在沒有什么新的大規模建設機會了；而對重化工業三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。 在放棄重工業的同時，三星確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，并且每周都有新產品問世。正是由于成功的戰略轉型，使三星集團從此在全球的電子領域中確立了自己的領導地位，在500強中排名也不斷趨前。 三、戰略管理：確立中國戰略的發展方針 中國的龐大市場空間一直是世界500強瞄準的目標，三星集團同樣不例外。在三星集團在發展戰略中，很早就制定了長遠的中國戰略發展方案，并根據自己的核心競爭能力，集中資源進行投入，最終取得輝煌的戰果。 從三星集團十年來的發展史中，我們可以看出，出色的戰略管理對企業發展的重要性。李健熙一早就意識到外部商業環境正在發生著劇烈的變化，而這種變化對企業發展的影響將是巨大的，所以他所提出的“三星危機論”以及由此制定的戰略靈活性政策，讓三星在這個充滿不確性的時代中，發展的步履顯得更加穩健有力。 戰略靈活性以應對不確定性環境 商業環境的變化總是出乎企業的預料。而跨入2005年以來，頻頻發生的企業危機事件更是讓我們意識到不確定性的時代所帶來的危機性：從企業信譽、消費者信心、品牌忠誠度等等企業最寶貴的資產正在慢慢受到侵蝕。 另一方面，競爭程度的日趨激烈以及技術飛速進步給管理帶來的新挑戰，也加重了企業戰略管理的難度。而隨著買方話語權力的越來越強大，客戶的權力被提升到至高無上的地位，企業的交易方式也由此而發生變化，客戶越來越要求量身定制的產品和服務，響應客戶需求及市場變化的能力變得比企業規模更為重要。這一切，都對企業的戰略管理提出的挑戰。 在這樣一個高度不確性的時代，戰略靈活性無疑是企業應對變化有最效方式。制定戰略靈活性可以從以下三個方面進行： 一、靈活的戰略規劃：確定企業當前所冒的風險是正確的 在不確性時代中，戰略規劃不再是一種分析性的思維，是將資源用于行動的承諾。靈活的戰略規劃不是討論未來的決策，而討論當前決策的“將來性”。企業面對的最大問題不是明天應該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個不確定的明天做好準備。 二、 靈活的戰略選擇：以前瞻性的目光看出風險中的機會 在這個發展一日千丈的信息社會，企業所面對的機會實在太多，戰略選擇就是就企業學會如何在充滿*與陷阱的商業社會作出判斷，懂得如何去平衡機會與風險，以更靈活的方式看出機會中蘊藏的風險，同樣洞察出風險中蘊藏的機會，然后作出最正確的戰略選擇。就如當年索尼冒著倒閉的風險，放棄巨額OEM訂單，轉而打造自己的品牌。 三、靈活的戰略執行：以速度去抵御變化 “我們已經進入一個全新的競爭時代，在新的競爭法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的你不必占有大量資金，因為哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗。”思科CEO錢伯斯這篇著名的“速度致勝論”為企業如何應對不確性時代指明了方向。 在這個不確性時代中，市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金再雄厚的企業可能也無法生存下去。所以，靈活的戰略執行以及快速的戰略反應是企業應對時代變化的最有效方式。 全球IT巨人IBM提出了“隨需應變”的電子商務理念，協助企業建立更加靈活機動的戰略部署，以響應這個急遽變化的時代。在IBM看來，隨著不確性時代的到來，企業要贏得競爭優勢就必須建立起一流的反應速度，搶在競爭對手之前贏得更多的消費者認同，與供應商、合作伙伴之間建立起天衣無縫的整合，在不確定性中環境中把握住最能確定的部分，以速度去抵御變化。 從以上的分析我們可以看出，戰略管理的最基本目標是追求企業的長期生存和發展，在這個變化迅猛的信息時代，企業要想長期生存和發展，就必須不斷調整自身的目標和策略以適應環境的變化和企業自身的成長，因此戰略管理的最核心特性在于戰略靈活性與適應性企業必須懂得如何以最迅速的反應與最合適的方式調整戰略方向，從而使自身能夠從容應對外界急遽變化所帶來的挑戰。更多相關文檔美國IT企業全球化經營戰略研究 (5621字)文化差異，還是戰略差異？ (4303字)企業對經營者的激勵和監督機制 (9296字)期權視角下的企業并購理論探析 (2130字)民營企業誠信缺失的原因及對策分析 (3912字)論我國物業管理可持續發展戰略 (8412字)新型農村合作醫療的籌資機制 (7173字)論美國醫療保障制度及其對中國的啟示 (5361字)新的醫學模式下弱勢專科的建設與發展 (3965字)試論企業核心競爭力及其培育 (6000字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 新的醫學模式下弱勢專科的建設與發展 (3965字) 試論企業核心競爭力及其培育 (6000字) 基于戰略控制的內部控制模式 (3079字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 闌購凸芾磣裳盡?nbsp;國有資產管理部門對國有資產評估的管理和監督工作主要表現為:第一、對資產評估機構的管理和檢查監督。即主要是對資產評估機構的資格進行審查。只有依法獲得了國家核準的資產評估資格的單位和個人，才能從事資產評估業務。第二、對資產評估程序的審查和監督，即審查和監督資產評估工作是否符合法定程序。國有資產評估的法定程序有:申報立項、資產清查、評定估算、驗證確認。第三、對資產評估行為的監督。即指對資產評估機構在整個資產評估過程中的行為是否符合國家有關法規、政策，是否客觀、公正，進行全面的監查和督導，以確保資產評估工作的健康、公正、有序進行。 3.4業績考核與評價監督 建立科學的對企業經營者進行業績考核與評價的指標體系，獲取反映企業經營者績效的全面、準確的信息，是對企業經營者進行有效監督和激勵的重要途徑。同時對企業經營者的科學的、及時的考評，也關系著我國企業經營者隊伍的壯大與發展。在當代企業委托代理關系中，對經理報酬及獎懲的設計對其行為有直接的激勵作用，對此前文己闡述過。但由于經理行為的不可觀察性，其報酬和獎懲只能依據其行為效果，即無論是獎是懲，是續聘還是解聘，是升級還是降級等，都要依據經理最終的經營績效。因此，獲取全面、準確的反映經理經營績效的信息，就成為對其正確獎懲的關鍵。 為了在代理關系減少和消除前