文檔資源內容摘要：企業是一個不斷發展的有機體，企業成長又是一個受內外部因素約束和*的過程。在現代市場經濟環境中，面對越來越大的競爭壓力，很多企業明顯加快了運轉速度，其根本目的不僅在于提高短期收益，更在于增加公司價值，實現企業成長。在當前成長環境錯綜復雜的情況下，組織發展和戰略目標的達成，關鍵在于嚴謹和有效的控制。要實現成長控制，就要確定影響企業成長的主要因素。本文通過運用系統論、控制論、質量管理、內部控制等管理理論，歸納出了企業成長控制的關鍵因素。關鍵詞：企業成長 成長控制 控制要素 企業的可持續成長，是指企業在一個較長的時期內由小到大、由弱變強的變革過程。在當前成長環境錯綜復雜情況下，組織發展和戰略目標的達成，關鍵在于嚴謹和有效的控制。理性選擇和確定企業成長控制策略，構建合理成長控制體系，確保成長過程中盡可能處于一種穩定、均衡、持續盈利的可控狀態，就成為企業戰略管理的重要問題。 企業良性增長與成長控制的演進 成長是事物從無序、無組織到有序、有組織，從低序組織水平到高序水平組織的循環過程，也就是由低級逐漸走向高級的過程，成長過程是事物與外界發生能量交換的過程，也是與外部各種因素動態相互作用的過程。20世紀90年代新經濟興起之后，隨著全球經濟一體化和市場國際化程度的日漸提高，市場競爭日益激烈，企業不僅很難依靠單一的競爭優勢來長期維持競爭地位，相反，企業成長要素往往還會發生變化或者異化，嚴重威脅企業的成長。由此，人們才開始關注企業成長問題。企業成長包括質和量兩個方面，在成長過程中只有保證質與量的同時發展，才能增強企業的生存和發展能力，實現企業的持續成長。 對控制的認識，最早是把它作為一種管理職能開始的。管理控制的目的是保證戰略被執行從而使組織的目標得以實現。在這種思想的指導下，傳統的企業控制機制往往依靠嚴密的規則和嚴密的監督。上世紀60年代以后管理控制的研究進入了系統化階段，人們借鑒控制論的研究成果，將管理控制視為反饋控制系統。安東尼比較了管理控制與反饋控制的異同，將管理控制定義為管理者影響組織中的其他成員以實現組織戰略的過程。德魯克在1954年提出了目標管理的概念，強調的是自我控制和自我評估。目標管理概念的提出，使人們把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉移到生產率即輸出上來，關注結果控制。與目標管理相應的，就是提倡目標管理和控制原則之下的適度靈活性和自主創新精神。70年代以后的現代管理控制理論主要是強調了對內外部環境關注的重要性,適應和預測內外環境的變化設計戰略控制的一個必要組成部分。發展戰略的假設、前提、目標以及戰略本身要不斷地被監督、測試和評估。戰略制定、戰略執行和戰略控制之間的關系是交互性的。1972年，哈羅德孔茨針對管理控制過程中的時滯問題，提出管理的“前饋控制”問題。威廉大內在此基礎上進一步發展了控制機制設計的概念框架，提出了市場、層級和小團體三種控制機制及其適用條件。1985年，埃森哈特在大內研究的基礎上，提出了影響控制策略選擇的變量及模型。 20世紀以來的社會經濟發展歷史，企業成長環境具有以下特征：企業規模不斷擴大，管理層次越來越多，管理幅度越來越大。只有綜合管理和應用內外部資源，才能使企業在不斷適應環境的過程中得到發展；商業活動日趨全球化。跨國商品與服務交易及國際資本流動規模和形式的增加，技術的廣泛迅速傳播使世界各國經濟的相互依賴性增強；戰略環境復雜程度大大加深，可測度大為下降。現代企業的戰略環境變得日趨復雜，其中各個因素不但在持續變化，而且它們之間的相互作用也在不斷變化著，形成了一個混沌復雜的巨系統，在這個混沌系統中，原因與結果之間的關系是非線性的，面對日益復雜動態的戰略環境，企業應當以動態戰略管理能力為基礎，采取動態的成長戰略并根據環境和組織條件，對成長過程進行有效的控制；自主創新成為企業發展戰略的重要組成部分，經濟形態從工業經濟到知識經濟的發展過程也就是如何利用知識資源，如何進行自主創新對企業的發展戰略、價值觀念、管理體制、運行機制等各方面都提出了新的要求。除此以外，還應該注意到加入WTO給我國企業帶來的巨大影響。 所謂企業良性增長，應該體現為三個方面：成長的可持續性和動態性、均衡性和穩定性以及盈利性。要實現良性增長，必須對企業的成長過程進行有效的控制。也就是成長控制問題。換言之，圍繞戰略實施過程，以增強動態競爭和環境適應能力為目標，對相關環境及成長要素全面監控，及時糾正偏差或創新（調整）成長路徑，盡可能使企業成長過程保持在穩定、均衡和持續盈利的狀態，將成為企業戰略管理的重點。 企業成長控制的關鍵因素 戰略管理由組織為了創造和維持競爭優勢而采取的分析、決策和行動所構成。 “分析、決策和行動”是三個持續的過程，是指在對組織內外環境的分析基礎上，對不同層次的戰略目標（愿景、使命和戰略目的）進行分析，然后組織領導者必須制定戰略決策，以及分配必要的資源、設計組織使戰略付諸實施。而“創造和維持競爭優勢”則是戰略管理的核心內容。企業首先要解決如何進行競爭才能獲得一定時期內可持續優勢的問題。其次，企業必須考慮如何在市場上保持競爭優勢使之可持續發展，而不是曇花一現。正如彼得德魯克在21世紀的管理挑戰一書中提出，“管理不限于法定范圍之內。必須涵蓋整個過程，必須關注整個經濟鏈的成就。”也就是說管理范圍要涵蓋所有影響企業發展的因素，包括對相關企業的影響保證企業的穩定運行。從動態看，通過管理企業的全過程，可以保證企業在發展過程中通過調節、控制企業的發展速度，尋求企業壽命的延長。這是企業作為一種社會組織體的內在要求。要實現對企業成長過程的控制，必須對影響企業成長的因素進行分析，從中篩選和歸納出主要的影響要素。 （一）外部環境 任何企業都存在于它的外部環境之中，企業成長是一個不斷適應外部環境的過程。外部環境對企業成長的影響體現在三個方面：第一，外部環境對企業影響是全局性的。企業必須時刻關注對企業有全局性影響的要素，當這些要素發生變化時，企業的整體戰略必須進行變革以適應其變化。例如，WTO相關原則和法規就對我國企業國際市場行為構成極大影響，其中反傾銷等規則對企業的低價競爭（尤其是傾銷）行為是有*甚至是采取制裁措施的。我國企業在海外市場與國外對手進行競爭時，如果采用低價競爭策略，往往會引發反傾銷訴訟等貿易阻擊。第二，企業外部環境對企業成長的影響是現在的、未來的，也是長期的。當構成企業戰略環境的要素發生變化時，企業的戰略基礎就會受到沖擊，如果企業能洞察并抓住戰略環境提供的機遇，就能在未來獲得有利的戰略地位并取得競爭優勢。第三，企業外部環境是動態變化的。環境本身是一個動態體系，每個構成要素都是一個變量，都會直接或間接對企業造成影響。進入21世紀以后，對我國企業成長產生影響的環境因素更加復雜和多變。從全球范圍來看，發達國家的經濟形態已從工業經濟社會發展到知識經濟社會，國際貿易中知識產品所占的比重越來越大。對于具有較低制造成本優勢、但創新能力不強的我國企業來說，必須重新考慮其成長戰略，才能應對外部環境變化所帶來的挑戰。 （二）企業資源與能力 從某種意義上講，戰略是企業自身的資源和能力與外部環境相結合的結果。企業既要尋找適宜發展的行業環境和結構，但在動態競爭環境下，更應強調充分利用資源和能力形成競爭優勢來贏得穩定利潤的增長空間。在企業中，這些資源的可持續性是不一樣的，我們可以把它們分成短周期的、標準周期的和慢周期的資源，如圖1所示。真正幫助企業在長期建立競爭優勢的資源往往是標準周期和慢周期的資源，其中無形資源尤其是知識資源如專利、標準等越來越在其中扮演著重要的角色。企業戰略管理的一個重點就是要把更多的短周期資源轉變為標準周期或慢周期的資源。企業每一種資源不能單獨產生實際的生產力，唯有將各項資源進行整合才能產生生產力，這就需要將資源組合起來的能力。這些企業的能力在企業戰略發展過程中起到重要的作用。值得注意的是，隨著外部環境、競爭格局和技術創新等條件的變化，企業原先的資源可能會減少或消失，原先的能力可能會弱化或消散。在從工業經濟向知識經濟過渡的時代和企業越來越依靠“知識資源”求得創新發展的競爭環境下，我國企業所擁有的諸如原材料價格、環保成本、勞動力成本等“優勢資源”已難以支撐企業的進一步成長，而我國企業長期薄弱的研發能力、營銷創新能力等“短腿”能力將成為制約企業成長的桎梏，一些企業陷入“價格戰”以及“反傾銷陷阱”的一個重要原因就在于此。 （三）未來愿景 在戰略管理過程中，企業往往很難確定較長時期的戰略目標。此時，最好的辦法就是勾畫出組織未來理想狀態的廣闊愿景，來集中和引導成長的努力。有效的愿景不僅有助于公司的成長，而且能夠改變其競爭環境。正如哈曼和普拉哈拉德在為未來而競爭一書中所說的，一種值得公司追求的愿景能在根本上改變某個產業的管理或競爭規則，重新劃分產業之間的界線，或者開創新的競爭空間。一種有效的愿景不僅必須在戰略上是合理的，而且必須能夠廣泛地引起人們情感上的共鳴。公司愿景應該轉變為公司各部門、團體和個人的期望和行為。有效的愿景指的是企業在競爭環境中，為實現企業持續成長的目的所進行的遠景描述。有效的愿景包括：確定組織的目的和使命，運用多種生動的方法來闡明令人振奮的、富于吸引力的公司的未來組織狀態以及公司發展的方向。有效的愿景應該是在了解顧客、供應商、合作伙伴的需求以及競爭對手的戰略意圖的基礎上形成的。正是因為遠景具有內部和外部導向特征，才凸顯其在企業發展戰略中應有的地位和作用。 （四）戰略邊界 從某種意義上說，企業成長過程中不乏可選擇的機會，而不是機會有限。問題在于，企業決策者在眾多的機會和有限的注意力之間進行平衡，從中進行成長機會的選擇，使管理得到最大的回報。所謂的戰略邊界就是針對為支持明確的企業戰略而尋找機會的行為的一種*。邊界的約束作用主要體現在：將個人努力集中于組織優先考慮的事情；提供引導努力的短期目標和行為計劃；提高效率和效力；使錯誤和不道德的行為最小化。前通用電氣公司董事長小約翰韋爾奇（John Welch）所反復強調的戰略邊界就是：通用電氣公司將退出所有無法在市場上占據第一或第二位的業務。正如切斯特巴納德（Chest Barnard）在其著作中所說的，“如果同時面臨太多種機會，人們往往不知道該如何做出抉擇有必要對可能發生的事物加以限定，從而便于選擇。在決定什么事應該做時，通常采用的辦法就是尋找不應當這么做的原因。”正是這種邊界的確定，使公司明確了不要進入哪些領域，應該參與哪些領域的競爭。具有既清晰明了又可延伸擴展的邊界，企業實際上就擁有了更大的經營自由和成長空間，而不會為業務和戰略的選擇而搖擺不定。 （五）組織體系 企業戰略實施的一個重要工具是內部嚴密的組織結構體系，一個好的戰略需要通過與之相適應的組織結構去維持，才能起到作用。實踐證明，一個不合時宜的組織結構必將對戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得于事無補。企業內部組織體系可以理解為一種內部控制結構，它包括產權結構（包括產權清晰化和產權多元化）、治理結構（包括股東會、董事會、監事會、經理；利益相關者治理；外部董事等）、組織結構（包含組織設計的職能型、事業部型、矩陣型以及混合形式；虛擬組織）、管理制度（包括財會、審計、勞動、人事、分配、戰略資源配置等）和運作流程（包括決策流程、經營流程等）等正式要素。這些要素與非正式的要素，如員工、文化和競爭能力，應該統一步伐、協調和協同，以維持組織要素動態的結合并促進員工的發展和組織的學習過程。只有這樣，企業才會在沒有過多風險的情況下向前發展。企業組織體系是根據企業戰略而定的，它必須按照戰略目標的變化而及時調整。在企業發展過程中，采取何種組織結構，主要取決于企業決策者對戰略結構含義的理解，取決于企業自身的條件和戰略類型，也取決于對組織適應戰略發展標準的認識和關鍵性任務的選擇。 （六）戰略風險 企業的成長、變革或創新都意味著風險。一般定義認為，風險是影響利潤的未來經營環境中不確定因素的根源。據賓夕法尼亞大學沃頓商學院進行了一項名為變革時代的風險管理的研究，指出大多數危機往往源于戰略層而非經營層。在關注經營層次風險的同時，更要關注戰略層次風險。從企業成長的角度來看，風險的產生不僅與競爭、市場等外部因素有關，也與企業追求成長而實施的變革、創新等內部因素有關。通過分析康佳等公司后發現，企業戰