新中層干部的八大角色定位 領導管理小工具 1 管理者要是坐下 部下就會躺下 2 管理就是口動 行動 走動 3 管理就是樹立榜樣 4 高層管理不等于高高在上 5 管理者必須進行問題管理 而不是危機管理 6 干部怕的就是不知道自己怕什么 7 沒思路的領導不想互動 沒控制力的領導不敢互動 8 干部要100 地落實責任 每個1 的問題都可以轉化為100 的責任 強大的中層是領導的關鍵 一 為什么沒有好的結果 因為中層執行力不強 或者個人能力強 團隊能力就弱 沒有帶出好團隊 部門就做不出好結果 中層經理能力有問題 責任心有問題 更重要的是角色沒有定義清楚 角色不清 思維的深度 廣度不同 影響力不同 導致員工行動不同 結果就不同 二 中層的 四大作用 中流砥柱 企業的戰略 靠中層去領導員工執行 優秀的文化 靠中層去傳承給員工 強大的團隊 靠中層去訓練員工 一流的業績 靠中層去督導員工取得 沒有領導力的中層 不會有強大的團隊 沒有強大的團隊 就不會有強大的中層 三 中層的領導哲學 成就員工 就是成就自己 1 要么你不當領導 否則就必須讓他走正路 賺到錢 2 要么你不用他 否則就必須提高他的能力 幫他成長 中層領導的角色定位 一 做戰略的執行官 為業績而戰 1 戰略執行官的第一素質 戰略觀 大局觀 1 不要琢磨老板的心思 要理解公司的戰略 2 能用一句話回答我今年的重點是什么嗎 3 完成業績目標就是對戰略的最好支持 4 把公司戰略分解到部門計劃中去 就是領導執行戰略的開始 討論 公司今年的戰略目標和工作重點是什么 我分擔的任務是什么 分解落實了嗎 提示 克服 低頭拉車 的思想 無論你說自己多么優秀 只要你的業績不好 就不是好中層領導 中層的天職就是執行 執行的結果就是完成業績指標 沒有業績 一切皆無 一 做戰略的執行官 為業績而戰 1 1000種解釋 不如拿出一個好結果 2 中層執行的兩大依據 一是績效指標 二是工作計劃 3 對領導而言 管理指標的意義大于業務指標 2 戰略執行官的評價標準 拿結果說話 討論 我的主要績效指標是什么 說出至少三個以上 必須是 XXX率 工作計劃 中層執行兩大依據業務指標績效指標管理指標 2 及時 準確 完整的傳達上級的命令 讓每名員工都知道 3 理解了要執行 不理解也要執行 在執行中去理解 4 在戰略的執行上 不是量力而行 而是全力以赴 3 戰略執行官的執行 100 溝通 100 執行 1 決策前100 的溝通 決策之后100 的執行 因為總裁為決策負責 中層為執行負責 溝通的內容包括五項 指標 責任 權利 獎罰 需要的支持 原則是 業績第一 利益第二 先用結果說話 一 做戰略的執行官 為業績而戰 二 做部門的指揮官 讓下屬完成目標 1 指揮官如何組建團隊 做團隊 還是做團伙 1 當領導 不是當 老大 2 要么不用 要么培養 3 以我為核心 選擇能夠彌補我弱勢的人 4 領導的魅力 就是讓下屬動起來 討論 在今后的三個月中 什么事情我必須親自干 什么事情我帶下屬干 什么事情完全交給下屬干 提示 克服 大俠文化 如果你自己干 只是一名超級員工 如果你領導下屬干 就是一名優秀的中層領導 公司之所以能夠做強做大 不是中層自己干出來的 是中層帶領團隊干出來的 二 做部門的指揮官 讓下屬完成目標 1 定計劃 定結果 計劃 結果 示范 預案 責任一對一 獎罰說在前 2 給方法 給資源 用什么方法做效果才最好 需要提供什么資源 3 講意義 做動員 說明做事的意義 講清利害關系 激勵士氣 4 上一線 去督戰 要親臨一線 身先士卒 指揮打仗 做好監督檢查 2 指揮官如何指揮下屬工作 24字方針 訓練 講一個你指揮 打仗 的精彩案例 共同學習如何指揮下屬 二 做部門的指揮官 讓下屬完成目標 1 計劃內的事情 按計劃辦 2 突發的事件 按預案辦 3 交辦的事情 穿插著辦 4 下一步的事情 提前辦 3 指揮官如何不當 救火員 給自己留出提前量 訓練 1 領導突然給你一個緊急的任務 而你還有許多已經安排好了的事 請問 您通常都是如何處理的 2 舉一個突發事件的例子 講講您是如何處理的 結果如何 有什么經驗教訓 3 三個月后要做的一件事情 我現在必須要準備 這是一件什么工作 三 做業務的檢查官 用70 的時間 1 檢查官的心態 中層領導為什么要檢查 1 人性有弱點 需要被提醒 黑洞 2 不是領導讓我檢查 是我的職責讓我檢查 3 過程控制的好 結果必然好 4 檢查別人實際上是為了改進自己的領導方法 討論 1 公司為什么要設立管理部門和管理崗位 沒有不行嗎 2 舉個分析 下屬或其他部門抵制檢查的原因及我們的態度 提示 克服 只要結果 不管過程 的思想 不是越忙 就說明你越有水平 不忙還能夠把結果做好 才是高水平 忙碌不堪 結果不好不是我們要的中層工作狀態 能夠通過檢查做好結果的 才是中層的最佳工作狀態 領導不是甩手掌柜 三 做業務的檢查官 用70 的時間 1 授權有多大 檢查就要有多嚴 下屬或者其他部門不犯錯誤是底線 2 70 的時間應當用在檢查上 檢查就必須達到預期的結果 3 檢查必須一追到底 從自身 部門 員工方面找原因 要有改進的結果 4 檢查的結果是什么 是不再出現同樣的問題 2 檢查官的原則 檢查就要出結果 三 做業務的檢查官 用70 的時間 1 領導要做標準 檢查的依據 2 領導要做訓練 檢查的前提 3 領導要做分解 檢查的節點 4 領導要做記錄 檢查的過程 5 領導要做糾正 檢查的關鍵 6 領導要做評價 檢查的結果 7 領導要做改進 檢查的目的 3 檢查官的操作流程 業務檢查 七做 訓練 選擇一件下屬要做的事情 講解一下你要做的檢查流程 針對下屬經常出現的問題 作為領導組織一次改進會 四 做管理的創新者 創造性地工作 提示 克服被動工作的心態 總裁喜歡創新型的中層 因為他可以創造性地工作 他可以讓總裁少操心 員工喜歡創新型的中層 因為他是解決問題的高手 能給團隊帶來驚喜 所謂中層領導有作為 主要體現在創新上 1 不跑題 透徹理解公司要什么 老板要什么 結果定義不清楚 全是無用功 2 有依據 公司長期不變的東西 一定有它的道理 要想突破 必須調研清楚 再下決定 3 高效率 創新的方案 必須是高價值 低成本 可操作 要簡單 投入產出比最高 4 有結果 任何創新都必須用結果來說話 這個結果不是一般的結果 必須是突破性的成果 1 中層創新的原則 創新要有突破 要有結果 四 做管理的創新者 創造性地工作 1 管理創新 管理模式 制度 流程 工具 方法的創新 提高管理效率 達成管理目標 2 經營創新 經營策略 經營模式 經營方式 經營手段的創新 快速提升業績 3 技術與產品 新技術 新工藝 新材料 新產品 提高產品附加值和市場競爭力 4 服務創新 新服務項目 新服務模式 新服務方法 提高客戶滿意度和收益 2 中層創新的內容 四個主要方面 四 做管理的創新者 創造性地工作 1 回答 我面臨的問題是什么 一直解決不了的原因是什么 2 回答 我要什么結果 我到底要什么結果 3 回答 原來的原因與這個想要的結果有必然的聯系嗎 4 回答 最有效的解決方法是什么 3 中層創新的思維方法 我到底要什么結果 訓練 用創新思維 解決一個 我工作中的一個困惑 四 做管理的創新者 創造性地工作 1 打破固化的思維 過去的經驗 值得借鑒 但是不一定就要固守 2 創新需要勇氣 拋開 小面子 虛心請教 贏得支持 要到結果是 大面子 怕嘲諷 怕失敗 不作為是 小面子 3 不要自我陶醉 創新成功是可喜的 但是不能夠把過去的成功當成再創新的枷鎖 4 讓我的團隊興奮起來 死氣深沉 四平八穩的部門 是最容易受到批評的部門 要想有作為就必須創新 激活 奮斗 開拓一個部門的新局面 需要中層與團隊共同創新 4 中層創新的心態修煉 要結果 不要面子 五 做團隊的教練官 培養優秀下屬 1 教練員的價值 給隊員的四個結果 1 優秀的品質 良好的職業道德 正確的價值觀 2 專業的能力 能夠勝任本職工作 能夠獲得終生就業的真本事 3 成熟的心理 不卑不亢 從容應對 內心強大 意志堅強 4 突出的業績 有業績 有收入 有晉級 提示 克服放羊思想 什么樣的中層領導最貴 是教練型的中層 會帶團隊的中層 能夠培養出像自己一樣優秀員工的領導 這樣的中層 員工愿意追隨你 培養一批又來一批 這是中層的成就感 教練型的領導 是最受尊敬 最受歡迎的領導 正是最能推動執行 最具領導魅力的領導 五 做團隊的教練官 培養優秀下屬 討論 我下個月打算做幾件訓練的事情 解決我下屬中的一個什么問題 2 教練員的職責 如何做一個好教練 1 做教材 結合部門具體業務 制定培訓教材 2 訂方案 針對下屬的缺點 做好重點訓練方案 3 做訓練 自己或邀他人 為員工做集中的培訓 示范 講解 4 做輔導 針對員工的心理變化做好心理輔導 5 做考核 做好平時培訓考核 做好月度績效考核和講評 五 做團隊的教練官 培養優秀下屬 1 深深的愛 愛下屬 他才會接受你 你才能教會他 2 細細的教 要有耐心 從心態到技能 一步一步的教 注重細節 多多鼓勵 3 重重的罰 對于不認真要批評 對于再犯錯要處罰 對于價值觀不一致的 要請他走 關健時候要敢下重手 4 默默的送 讓下屬超過自己 榮譽是隊員的 責任是自己的 衡量中層價值的一個重要標準就是你培養了多少骨干 有多少人超過了你 3 教練自我修養 訓練 分享一個你教練員工成長的故事 他過去是怎么樣的 經過你的訓練 他后來成長成什么樣的 六 做部門的協作者 配合別人工作 提示 克服本位主義 中層經理配合其他部門的工作 不是額外的工作 而是份內的工作 我們需要回答的問題 不是配合不配合的問題 而是如何配合好的問題 中層領導應當是一位負責任的協作者 因為工作本身不是孤立的 1 協作的精神 公司精神的主要內容之一 1 部門之間的配合 是公司業績的保障 2 部門之間的默契 是公司成熟的標志 3 部門之間的鼓勵 是團隊精神的體現 討論 1 你的部門職責中 有哪些是給下游提供服務的內容 你希望哪個部門 能夠為你們部門提供什么服務 2 部門之間出現利益沖突的時候 我是如何解決這個問題的 六 做部門的協作者 配合別人工作 1 客戶價值的原則 下游是客戶 我們應當像對待客戶一樣對待其它部門 2 系統的原則 系統大于個體相加 一個部門的價值應當體現在公司整體業績上 3 平級服從的原則 要學會被管理 被領導 誰負責誰牽頭 其他部門必須服從 組織者要注意提高效率 被管理者要服從管理 4 信息對稱原則 讓相關部門第一時間了解到必要的信息 2 協作的原則 服務他人 接受管理 討論 1 哪些會議不用老板參加 負責部門發起并組織就可以 2 哪些事情你應當知道 結果不知道 影響了正常的工作 六 做部門的協作者 配合別人工作 1 流程法 建立合作流程 把部門之間的業務連成一體 2 職責法 檢查自己的職責 是不是有為下游部門服務的內容 3 考核法 讓下游部門為自己的績效打分 客戶的評價是權威 3 協作的方法 用機制解決合作問題 訓練 做一個流程 解決一個部門之間一直配合不好的問題 七 做制度的執法官 維護公平與正義 1 了解公司的制度 2 宣講公司的制度 3 帶頭遵守公司的制度 4 按照制度辦事 嚴格執法 5 建立和完善制度 出了問題不可怕 怕的是我們沒有從制度上去健全 1 執法官的職責 嚴格執行制度 提示 克服 老好人 思想 公司風氣的好壞 不是取決于員工 而是取決于中層領導 因為建立制度與破壞制度的多是中層 有制度不執行 法外開恩 姑息縱容 甚至帶頭破壞制度 才是風氣不好的根本原因 中層領導是公司的法官 手中的權力不是用來打壓員工的 而是用來主持公平與正義的 用制度說話 按原則辦事 可能會得罪一些員工 但是會贏得更多員工的尊重 對少數人不遵守制度的人的姑息 就是對大多數遵守制度的人的傷害 執行力因此被打折扣 七 做制度的執法官 公平與正義 5 老板犯錯誤了 應當怎么辦 6 沒有制度 還必須處理 應當怎么辦 7 別人犯錯有自己的原因 應當怎么辦 8 自己犯錯了 應當怎么辦 2 執法官面對的難題 消滅 敵人 來保存自己 1 能人犯了錯誤 應當怎么辦 2 元老犯了錯誤 應當怎么辦 3 老板的 紅人 犯了錯應當怎么辦 4 小團伙 一起犯錯誤應當怎么辦 七 做制度的執法官 公平與正義 1 一對一直接處理 2 小范圍討論 3 公開辯論 4 提請上級裁決 3 執法官的主要方法 結論不能改 方法可靈活 訓練 找一個在團隊內部中有很大爭議的事件 開一次 企業法庭 八 做文化的傳承者 打造執行文化 提示 克服 只抓業務 不做文化 的思想 總裁是文化的締造者 中層領導是文化的傳播者 沒有文化的傳承與發揚 就談不上建立一支優秀的團隊 沒有文化 業務好了也是暫時的 有了文化傳承 業績增長才能持續