機密崗位評估分析報告北大縱橫管理咨詢公司二三年一月目 錄第一章 崗位評估的意義1第二章 崗位評估的原則3第三章 崗位評估評分法及操作流程4第四章 運用崗位評估需要注意的問題14第五章本次崗位評估結果15第六章 崗位評估結果的修正與運用23第一章 崗位評估的意義崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是組織進行工資決策的關鍵環節。值得強調的是：崗位評估是針對組織中的崗位，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評估是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評估是工資決策的關鍵環節，可以通過對工資決策的幾個重要方面的了解來加深對崗位評估作用的理解。從公司的角度看，工資是推動公司實現戰略目標的強有力工具，首先，工資對于員工的態度和行為有重要激勵作用，有助于公司人力資源開發與利用，從而推動公司戰略的實施；其次工資還是公司的重要成本項目。從員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響，其次工資收入也被認為是個人地位和成功的標志之一。一個公司的工資決策直至工資制度必須實現三個公平，即外部公平、內部公平和自我公平。外部公平是指同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似崗位的工資應該基本相同；內部公平是指同一公司中不同崗位的工資應該正比于各崗位對公司的貢獻；自我公平是指同一公司處于相同崗位的員工獲得的工資收入應該正比于員工的付出和工作業績。可見工資決策中外部公平和內部公平決策都是針對工作而不是針對具體的人，即將崗位和工資聯系起來；自我公平才是將工資和個人緊密聯系起來。工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留，內部公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業績通過考核充分結合。外部公平的實現通過對市場薪酬調查實現的。公司必須考慮到產品市場和勞動力市場對整體工資水平的雙重壓力，公司要保持產品的競爭力必須相對壓低工資水平，而公司要從勞動力市場吸引優秀人才必須提高工資水平。內部公平體現了由于不同崗位的相對價值不同，為企業創造的貢獻不同，從而獲得的回報不同，主要是通過崗位評估實現的。總之，崗位評估的作用主要有以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評估作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、知識技能要求、工作努力程度與工作環境等方面進行系統的評價。（二）確定公平合理的薪資結構 崗位評估的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。減少工資制度的內部不公，實現同工同酬。（三）奠定等級工資制的基礎 確立等級工資制需要崗位評估這個有力的支持性工具，因為崗位評估可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評估可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業一系列難題的措施的組成部分。第二章 崗位評估的原則進行崗位評估時，必須貫徹如下基本原則：就事原則 崗位評估針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人。一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。完備性原則 崗位評估因素應該全面而且彼此間沒有重疊。針對性原則 評價因素應盡可能結合企業實際。獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進行協商，最后達成一致意見。保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評估的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評估結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。第三章 崗位評估評分法及操作流程評分法也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數根據經驗，利用評分法進行崗位評估主要分為四個階段：準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫崗位說明書、組建專家組和操作組。培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。評價階段 這一階段是崗位評估的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評估工作結束。具體工作流程見圖1。培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結果進行數據處理依次對一個部門的各崗位進行評價在對各崗位進行評價前，由項目組成員介紹某個崗位的基本情況對該崗位進行評價對已評價崗位的數據處理結果進行初步分析完成一個部門后，對各崗位評估結果進行排序下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評估工作總結階段圖1：評分法操作流程主要步驟介紹：第一步：理解評價因素指標及權重評分法所使用的崗位評估因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于公司的實際情況各異，在應用到某個具體的公司時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評估的質量。因此，針對大興工業開發區管委會、開發經營總公司的實際情況與價值導向，設定了責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素四大部分，比例為495、290、200、100，總分為1085分。崗位評估因素定義與分級表參見表1。表1：崗位評估因素定義與分級表1責任因素號11風險控制責任分數12345因素定義：指在不確定的條件下，為保證項目建設、安全生產及其他工作順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的大小以及失敗后損失影響的大小作為判斷標準。無任何風險。僅有一些小的風險。一旦發生問題，不會給經營總公司或管委會造成多大影響。有一定的風險。一旦發生問題，給經營總公司或管委會所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險。一旦發生問題，會給經營總公司或管委會帶來較嚴重的損害。有極大風險。一旦發生問題，對經營總公司或管委會造成的影響不僅不可挽回，而且會致使經營總公司或管委會經濟危機甚至倒閉。02040608012成本/費用控制責任123456因素定義：指在正常工作狀態下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位。不可能造成成本費用等方面的損失。損失金額在5000元以下。損失金額在5000元以上，50000元以下。損失金額在50000元以上，100000元以下。損失金額在100000元以上，500000元以下。損失金額在500000元以上。0153045607513指導監督責任12345因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導監督。其責任的大小根據所監督指導人員的數量進行判斷。不監督指導任何人，只對自己負責。監督指導下屬5人以下。監督指導下屬5-15人。監督指導下屬16-30人。監督指導下屬30人以上。01530456014內部協調責任12345因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業務的協調活動。其責任的大小以所協調對象的所在層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準。不需要與任何人進行協調，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。僅與本部門職工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不力一般不影響自己和他人的正常工作。與本部門（分公司、子公司）和其他部門職工有密切的工作聯系，協調不力會影響雙方的工作。幾乎與所有部門一般職工有密切工作聯系，或與其他部分部門主管有工作協調的必要。協調不力對經營總公司或管委會有一定的影響。與各部門的主管及負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不力對整個經營總公司或管委會有重大影響。01020406015外部協調責任1234因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷標準。不需要與外界保持密切聯系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發生較頻繁的業務聯系，所開展的業務屬于常規性。需要與外部單位（廠商、政府或其他機構等）保持密切聯系，聯系原因只限于具體業務范圍內。需要與外部單位的主要領導或主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的原因往往涉及重大問題或影響決策。010204016工作結果責任12345因素定義：指在個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接責任。以工作結果對經營總公司或管委會影響的大小作為判斷責任大小的基準。只對自己的工作結果負責。需要對自己和所監督指導者的工作結果負責。對整個部門、分公司或者子公司的工作結果負責。對經營總公司或管委會的部分部門工作結果負責。對經營總公司或管委會的工作結果負責。01428425517組織人事責任12345因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小視所負責人員的層次而定。不負有組織人事的責任。僅對本部門、分公司或者子公司一般職工有工作分配任務、考核和激勵的責任。對本部門、分公司或者子公司的一般職工具有選拔、使用和管理的責任。對經營總公司或管委會中層管理者和分公司、子公司領導具有任免的建議權。對經營總公司或管委會中層管理者和分公司、子公司領導具有任免的權力。01020304018法律上的責任1234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不參與有關法律合同的制定和簽約。工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方可簽約，個人承擔責任。工作經常需要審核各種業務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負有部分責任。工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負有全部責任。015304519決策的層次12345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系部分的一般員工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協商方可。工作中需要參加最高層次決策。5102030402知識技能因素序號21最低學歷要求分數12345因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按正規教育水平判斷。初中及初中以下。高中、職業高中或中專畢業。大學專科。大學本科。碩士或雙學士及以上0510152022知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業領域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。除了本職的專業以外，不需要了解其他學科知識。需要了解相近專業的知識。需要掌握兩門以內跨專業學科知識。需要掌握兩門以上跨專業學科知識。714223023熟練期12345因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力需多長時間才能基本勝任本職工作。3個月之內。3-6個月。6-12個月。1-2年。2年以上。4812162024工作復雜性1234因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定。只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙。需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨礙他人工作。工作時需要運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高的解決問題的能力。工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化的環境和問題。1020304025管理能力1234因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。工作簡單，基本不需要管理知識。工作需要基本的管理知識。需要較強的管理知識和管理能力來協調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力，工作不利影響到公司或管委會的正常運營515254026工作的靈活性1234因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準取決于工作職責要求。屬于常規性工作，很少或不需要靈活性。工作中一般屬于常規性的，有時需要靈活性處理工作中所出現的問題。工作中一大半屬于非常規性的，主要靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理。工作非常規，需要在復雜多變的環境中靈活地處理重大的偶然性問題。013264027文字運用能力1234因素定義：指正常工作中所要求實際運用的文字能力。一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。報告、匯報文件，總結（非個人）。經營總公司、管委會文件或研究報告。合同或法律條文。1015203028數學知識1234因素定義：指工作所要求的實際數字運算知識的水平。判斷以常規工作中使用的最高程度為基準。加減乘除等簡單運算。小數、分數、乘方、開方、指數。統計、線性代數、計算機應用軟件。計算機軟件程序。510153029綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責所應達到的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求。無需特殊技能和能力。僅需某方面的專業知識和技能。工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能。需在復雜多變的環境中處理事務，需要高度綜合能力。102030403努力程度因素序號31工作壓力分數1234因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。極少迅速作決定，工作常規化，工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷。要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，工作流動性強。經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，難得坐下來安靜處理問題。1020304032精力集中程度12345因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據集中精力的時間、頻率等進行判斷。工作時以體力為主，不需要經常集中精力。工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。少數工作時間必須高度集中精力，從事較高強度腦力勞動。一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。多數工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。61218243033體力要求1234因素定義：指作業時必須運用體力，其消耗的水平高低根據工作姿勢，持續時間長度和用力大小進行判斷。不需要消耗特別的體力。工作時需要消耗較少的體力。工作時需要消耗一定的體力。工作時需要消耗大量的體力。06122034創新與開拓1234因素定義：指順利進行工作所必需的創新與開拓的精神和能力的要求。全部工作為程序化、規范化，無需開拓創新。工作基本規范化，偶爾需要開拓創新。工作時常需要開拓和創新。工作性質本身即為開拓和創新的。010204035工作緊張程度1234因素定義：指工作的節奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感。工作的節奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。大部分時間的工作節奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續不長。工作的節奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張。為完成每日工作需要加快工作節奏，持續保持高度緊張。 1020304036工作均衡性1234因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。一般沒有忙閑不均的現象。有時忙閑不均，但有規律性。經常有忙閑不均的現象，且沒有明顯的規律。工作經常忙閑不均，沒有明顯的規律，且忙的時間持續很長。71421304工作環境因素序號41職業病分數1234因素定義：指正常工作所必然造成的身體疾病。無職業病的可能。會對身體某些部位造成輕度傷害。對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害。對身體某些部位造成損害致使產生痛苦。05101542工作時間特征1234因素定義：指工作要求的特定起止時間。按正常時間上下班。基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退。上下班時間按照工作具體情況而定，但有一事實上的規律，自己可以控制安排。上下班時間根據工作具體情況而定，并無規律可循，自己無法安排控制。714213043環境舒適性12345因素定義：指工作時環境對任職者身體、心理健康影響的程度。非常舒適，沒有不良感覺。偶爾不舒適。經常不舒適，或者偶爾極不舒適。經常極不舒適。持續保持極不舒適。0612182544危險性1234因素定義：指工作本身可能對任職者身體所造成的危害。沒有可能對人身造成任何傷害。可能造成人體輕度傷害。可能造成較重傷害。可能造成很大的傷害。0102030第二步：組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評估工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評估工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評估工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評估最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門工作性質和職能劃分明顯不同，在專家組的人員構成上有所反映。本次崗位評估專家小組共有16名員工，分別為：繩立成、王增輝、李建民、李秀嶺、史玉明、洪國柱、鄭懷強、張明新、張秀娟、王喜亮、任毅、劉憲奎、郄賀良、張明、曹海龍、李靜。專家組的組成為高管9人，中層管理人員7人。其中7名中層管理人員分別來自辦公室、招商服務部、環境法規部、企業管理服務部、人力資源部、土地規劃部、新聞策劃部。均為大興工業開發區管委會、開發經營總公司中的主要部門，具備以上條件。第三步：培訓專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評估培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。培訓主要介紹為什么要進行崗位評估，崗位評估的方法，為什么要選擇評分法，崗位評估的流程，崗位評估常出現的問題及解決方法，以及崗位評估的結果與薪資結構的關系。在培訓時，必須反復強調崗位評估針對的是崗位而不是人，從崗位評估結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評估的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評估的客觀性。培訓后專家組對標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評估的流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評估崗位進行正式打分。同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。根據統計分析方法將打分不符合要求的因素找出來，準備重新打分。第五步：重新打分重打分的對象是超過控制范圍的單項因素指標，總分排序明顯不合理的崗位。每階段結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。直至得到合理結果，至此，崗位評估中打分過程結束。評分法優點在于利用了一套定量的方法，能夠反映崗位之間價值差距的大小，而且具有統一規范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之處是該方法比較費時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權重和檔次分數時也難以避免主觀成分。一般在對數量、類別較多的崗位評估時采用此種方法。第四章 運用崗位評估需要注意的問題崗位評估具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評估：（1）隨著公司的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價；（2）對有關工資結構從總體上不滿或經常發生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（3）新設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內容，必須建立新的工資結構才能使受此影響的員工獲得公正的報酬；（4）在組織結構變化（如機構合并）之后必須建立新的工資結構，以便把紛雜的工資率統一為一種一致的結構。要注意的是崗位評估要根據崗位工作內容變化情況進行調整，評價采用的標準也應該根據實際情況作增減修正；工資結構中的崗位評估部分在總工資結構比例一般會根據組織發展的階段、對各類人才需求的差異等因素進行系統調整同時，崗位評估這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評估結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位做出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。第五章本次崗位評估結果一、試打分結果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。本次北大縱橫項目組為大興工業開發區管委會、開發經營總公司中層及以下人員設置崗位55個，從中層管理者到最基層的工勤人員，每個人的工作性質和內容都很不一樣，對工作業績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。北大縱橫項目組根據大興工業開發區管委會、開發經營總公司崗位的特點定出了具有典型性的標桿崗位，5個標桿崗位分別是土地規劃部經理、政治工作部部長、招商管理專責、統計專責、出納。這些標桿崗位，在公司中具有一定的代表性，可以與其他崗位之間形成比較。這5個標桿崗位的分值在所有崗位分值分布中的位置見圖2。二、正式打分結果分析此次崗位評估共評價了55個崗位，每個崗位有28個因素。此次打分結果基本符合管委會、總公司的實際情況。55個崗位的評估排序見表2，崗位評估曲線圖見圖3。表2：崗位評估分值表序號崗位名稱分值1土地規劃部經理6972辦公室主任6503土地規劃部副總工程師6454招商服務部經理6315財務部經理6036農村工作部部長6007政策研究室副主任5808新聞策劃部經理5679建設發展部經理55310企業管理服務部經理54911環境法規部經理54012綜合計劃部經理51713人力資源部經理51114土地規劃部副經理49315政治工作部部長46816辦公室副主任46617招商服務部招商管理45418新聞策劃部副經理43919財務部投資及資產管理專責40420環境法規部副經理（環境監察）39021環境法規部副經理（城市管理、城管分隊隊長）38022政治工作部紀檢監察36323辦公室車輛管理35924土地規劃部工程管理35625農村工作部征地拆遷專責34726建設發展部項目管理33327企業管理服務部統計專責33228招商服務部信息管理32829土地規劃部規劃管理專責32030政策研究室干事31931土地規劃部預算專責31932環境法規部法律專責31933辦公室食堂管理31434企業管理服務部安全管理專責31335土地規劃部土地與項目專責30436財務部會計30237新聞策劃部系統設計員29138辦公室行政助理29039新聞策劃部設計員28740政治工作部干事28641新聞策劃部網絡管理員28142環境法規部審計專責27843人力資源部薪酬考核專責27544辦公室后勤服務27545人力資源部招聘培訓專責27446財務部出納27347綜合計劃部計劃與考核26748辦公室司機26549新聞策劃部文案26450人力資源部勞動和人才服務管理專責25651辦公室文秘25152環境法規部客戶投訴專責23553辦公室檔案管理20854辦公室理發員17455辦公室服務員147三、部門崗位分值分布表及曲線圖政策研究室no.1副主任580no.2干事319政治工作部no.1部長468no.2紀檢監察363no.3干事268 辦公室no.1主任650no.2副主任466no.3車輛管理359no.4食堂管理314no.5行政助理290no.6后勤服務275no.7司機265no.8文秘251no.9檔案管理208no.10理發員174no.11服務員147綜合計劃部no.1經理517no.2計劃與考核267企業管理服務部no.1經理549no.2統計專責332no.3安全管理專責313招商服務部no.1經理631no.2招商管理454no.3信息管理328新聞策劃部no.1經理567no.2副經理439no.3系統設計員291no.4設計員287no.5網絡管理員281no.6文案264土地規劃部no.1經理697no.2副總工程師645no.3副經理493no.4工程管理356no.5規劃管理專責320no.6預算專責319no.7土地與項目專責304農村工作部no.1部長600no.2征地拆遷專責347人力資源部no.1經理511no.2薪酬考核專責275no.3招聘培訓專責274no.4勞動和人才服務管理256建設發展部no.1經理553no.2項目管理333財務部no.1經理603no.2投資及資產管理專責404no.3會計302no.4出納273環境法規部no.1經理540no.2副經理390n