萬科：智者 贏在高處2012-03-26 11:48作者admin【本文導讀】行業標桿分析之萬科的成功之處。序言：1988年，房地產業伴隨著改革開放的春雷破土而生。在24年之后的今天，房地產已經成為經濟的支柱和風向標。事實上，今天的中國已經沒有任何一個行業能像房地產這樣快速地拉動國民經濟，也沒有一個行業能像房地產那樣頻繁受政策調控，更沒有一個行業能像房地產那樣與老百姓的生活質量密切相關。房地產行業關系民生，尤其在中國，巨大的人口基數決定了同樣巨大的人口增量，在中國人傳統的投資觀念中，成家立業的最重要標志就是擁有自己的房產。因此中國的租房率在全世界范圍內相當之低。人口增長和住房觀念共同決定了房地產行業的消費需求在未來相當長的一段時間內不會減少。隨著中國經濟的發展和城市化進程的推進，新增住房需求也在不斷增大，人口城市化率每增加1%，就意味著新增城市人口約1300萬，這也意味著新增住房需求約3.25億平方米。事實上，中國的房地產行業在過去的十年里確實取得了輝煌的成就，數以百萬計的從業者從中獲得了巨大利益。這十年中房價平均上漲了3至5倍，一線城市房屋均價上漲超過10倍，這是任何一位經濟學家都沒能預料到的。也是在這個“黃金十年”里，中國房地產市場涌現出一撥敢吃螃蟹的房地產企業，萬科是其中最負盛名的登高者：在2011年房企銷售金額排行榜上，萬科集團以遠超第二名恒大集團262億的成績1215億元的年銷售額穩居榜首。不僅因為排行榜上一時風光，萬科的成功經驗中更難能可貴的是，萬科所在的房地產行業一直受到多方面因素的影響;在政策調控和市場導向這兩只有形和無形的手調控下，許多房產企業在2006年開始陸續加強的房地產調控期間紛紛倒閉，但是萬科依然能夠逆市上揚，成功保持了持續的業績增長。萬科是怎樣做到二十多年的持續增長呢?戰略篇：萬科的加減乘除即使公認房地產行業的市場環境十分糾結復雜，但在萬科以及其領頭人王石的眼里，萬科的發展戰略用“加減乘除”四個字就能夠全部概括。戰略加法逐利擴張(1984-1993)無論是科學史、藝術史還是商業史上，當一個流派或國家正處于鼎盛的上升期，便會在某一年份扎堆誕生一批偉大的人物或公司，這個現象很難用邏輯來推導。在中國企業史上，這個偉大的年份便是1984年。許多21世紀初馳騁一時的公司都誕生在這一年，在這里姑且將之稱為中國現代公司的元年。鄧小平有過兩次著名的南下，一次就是在1984年1月24日。同天，正在歡快地倒賣玉米的王石騎著自行車經過深圳國貿大廈，突然看到很多警車、警察和聚集的人群，一打聽原來是鄧小平到大廈頂層俯瞰特區全貌。當王石想象著鄧小平在國貿頂層看到如同一個巨大建設工地般的深圳的場景時，“興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦涌了上來，手心汗津津的”。他強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。很快地，1984年5月，王石一手參與創辦的深圳現代科教儀器展銷中心(萬科前身,以下簡稱“展銷中心”)成立，王石擔任經理一職。根據當時的特區政策，進口特區的國外產品不能銷售到特區外，但不限制特區外客戶在特區內購買的商品運出特區。展銷中心的業務與倒賣玉米沒有大的區別：先收內地買方企業貨款的25%作為定金，然后向賣方的港商訂貨，按同樣比例付款給港商，待貨到深圳后買方付清余款提貨。買賣的關鍵是，收的是人民幣，支付給港商的是港幣或美元，展銷中心的利潤就來自獲取外幣的能力。這時的王石和他的公司還不是人們日后所熟知的那家叫做萬科的房地產，充其量只是一個依靠市場機會牟利的公司，在那個年代，不斷調整的宏觀政策，有時就是企業的生命線。對于王石的公司來說，市場利潤的方向就是萬科的戰略方向。就這樣，王石和他的公司在不知不覺中完成了最原始的資本積累，為進入房地產市場打下了基礎。1988年是萬科進入房地產行業的元年，當時的深圳的房地產開發門檻很高，非建筑行業的企業必須通過招投標拿到土地，才能獲批單項開發權。這年11月萬科參加了威登別墅地塊的土地拍賣。以2000萬元“天價”買到了一張進入房地產市場的入場券。其實按照當時拍賣的土地成本計算，樓面地價已經高于這塊土地周邊的住宅產品的平均售價。換句話來說，即使按市場價，把附近的住宅樓買下來，拆掉再重新建的土地成本價都低于萬科獲得的這塊土地的價格。一度萬科團隊的主流派視這張入場券為“燙手山芋”，建議毀約，“不執行同國土局簽訂的合同，大不了交些罰金，否則高地價的經營壓力太大。” 王石卻認為：不僅不能毀約，還要繼續競標拿第二塊地。一個月之后，萬科再次通過投標奪得天景地塊，深圳地產同行再也不敢輕視和萬科這只不怕虎的初生牛犢。戰略減法萬科=房地產(1993-2001)萬科早期的多元化業務結構，為其淘得了第一桶金。1991年底，萬科的多元化發展業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13個大類，戰線一度遍布38個城市，參股企業30多家，投資額超1.3萬元。但是多元化的問題也在萬科逐步顯現：1992年，由于公司缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。王石算了一筆帳，如果把多元化經營時期所有出入賬目一對，吃驚地發現萬科賬目竟然是赤字!更為嚴重的是，國家自從1993年開始緊縮銀根，進行宏觀調控，房地產行業隨之步入低谷。此時萬科13個城市的超長管理鏈直接導致集團面臨資金和市場的困境。經營環境的惡化，逼迫萬科集中資源有選擇性地進行重點經營。萬科將自己與同時期同行業企業進行了比較，深圳的三九和北京的四通都是萬科同期創業的企業，90年代初，三九和四通都做到了50億的規模，而萬科在十幾億時遇到了發展瓶頸，按理說萬科產權明晰上市又早，體制、管理等都不比三九和四通差。為什么業績就做不上去?痛苦反思之后，王石總結了萬科發展中的三點問題：第一，萬科每個產業規模都比較小，市場占有率低，雖各產業銷售額之和上了一定規模，但公司整體盈利能力較差。第二，萬科各產業競爭能力都一般，在行業中欠缺競爭力。第三，萬科所有產業業務都不穩定，受經營季節性和宏觀調控影響很大，缺乏長期發展基礎。萬科召開了股東會議，提出以房地產為主業，改變過去的攤子平鋪，主業不突出的局面;在房地產的經營品種上，提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法;在股權投資方面，對在全國30多家企業持有的股份分期轉讓。最后股東會確立了萬科以城市居民住宅為公司的主導業務，并支持萬科物業異地擴張。萬科把投資重點集中在深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發。上述種種措施標志著1993年，萬科走上了“減法”之路，至此真正地把“萬科”與“房地產開發”這兩個詞劃上了等號。在萬科的“瘦身”計劃中，包括出售進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業務。為了“瘦身”甚至不惜出售一些公司高盈利業務以及優質公司的股權。在當時轟動一時的“瘦身”交易包括：1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，其生產的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。“怡寶蒸餾水”是萬科轉讓出去的另一個產品。“怡寶”一開始是生產碳酸飲料的企業。自從80年代末碳酸飲料市場滑坡時，“怡寶”率先在國內開發蒸餾水。當時萬科判斷，礦泉水之后一定是蒸餾水的天下，便買下了怡寶51%的股份。萬科買下“怡寶”3年之后，“怡寶蒸餾水”成為了擁有10萬噸的產量，廣東水飲料市場占有率第一，國內最大的蒸餾水生產廠。為適應整個集團發展的長遠需要，萬科還是把它賣了。2001年8月29日，萬科發出公告：將所持有的72%的萬佳股份作價4.5億元出售給萬科第一大股東華潤集團。通過大量做“減法”，萬科從一個二流企業迅速成長為國內的房地產龍頭，確立了以房地產為核心的業務體系。令公司有更多的人力集中發展核心業務，大大地提高了起競爭力。另外，資金的迅速回籠，使得萬科有充足的資金購買土地，為公司的長遠發展打下了不可動搖的基石。戰略乘法專業化擴張(2002-2006)2011年2月23日，王石接受哈佛大學中國學生學者聯合會的邀請，在哈佛做了一場題為“人生的三座山峰”的演講。他的“三座山峰”分別指創立萬科，兩登珠峰，以及哈佛游學。王石對比了“登山”和“游學”的差別。“你問我那個難?登珠峰當然難，但沒有我想象的難。哈佛游學也難，比我想象的還要難。”王石說，但是最難的，是經營企業。畢竟，登上珠峰他只用了5年，而經營萬科已經30年。如果說30年中最痛苦也是最快的階段，應該是2000年初萬科提出要成為“房地產行業的領跑者”，并在2003年啟動了他的住宅產業化研究的階段。一直致力于成為中國房地產“行業領跑者”的萬科試圖創造一個包括知名度、專業技術、建筑質量、市場品牌等各方面要素“均好”的房地產龍頭老大。萬科的雄心自不必言。當一個企業從成長走向成熟，從浮躁走向規范，客戶需要的是專注，商家比拼的是內功。2002的萬科正雄心勃勃地開始推行“福特計劃”，要以打造汽車的方式為國人打造居所。其操作過程是：把住宅的標準化組件提前在工廠的流水線上制造出來，然后在施工現場裝配。所有這些組件的設計、制造、組裝構成了一個產業鏈，開發商的職能就是整合并掌控這個產業鏈。同樣，萬科的住宅產業化戰略也會使大規模造房成為可能。如果萬科能通過產業化戰略，在將造房成本降低一半的同時保證品質，那么傳統方式建造住房的模式會受到極大的威脅。而且大規模建房的結果是創造出更多的普通百姓消費需求，房地產將變成一個需求龐大、利潤合理的行業。萬科認為住宅產業化是中國房地產行業發展的必然趨勢。首先，中國住宅行業是一個有待成熟、發展空間巨大、集中度卻非常低的行業，潛伏著巨大的商機;其次，房地產行業的商業模式正在發生改變，隨著開發商、專業工程企業、金融企業、配套服務企業的逐漸涌現，過去那種從獲取土地到物業服務一條龍的經營模式正在向精細分工、社會化整合的模式轉變，這使得聚焦核心能力、整合產業鏈成為可能。最后，房地產行業正在逐漸回歸商業理性，產品、成本等因素將成為企業競爭優勢的根本。萬科的未來必須建立在對產品品質、效率和成本控制等要素的追求上，住宅產業化戰略則是實現這些追求的最好途徑。根據相關研究數據顯示，采用這種模式后，施工失誤率可以降低到0.01%，材料損耗減少60%，垃圾減少83%，可回收材料占66%，建筑節能50%以上，現場工人最多可減少89%。另外，建造工期可比傳統流程縮短25%30%。由此，萬科于2004年提出了未來10年發展千億規模的計劃，隨后確立了住宅產業化戰略。但即使藍圖很美，改變過程卻十分痛苦。首先，萬科需要一整套的標準和成熟的配套體系。并從零動手搭建整個產業鏈，同時研發相關配套技術和標準數據。其次，住宅產業化建房模式對產業鏈合作伙伴的要求與傳統模式截然不同。在這個模式下，作為產業鏈的整合者，開發商對供應商的要求并非是現成的產品，而是同步開發的能力。也就是說，在最初的合作中，合作伙伴需要單獨為產業化建房提供研發隊伍和支持資源。因此，除非供應商對住宅產業化模式和開發商非常認同，否則合作很難保證。再次，由于工廠化生產出來的建材存在運輸半徑的問題，所以開發商還需要培養更多的區域性合作伙伴。雖然這項工作十分困難，但是萬科已經成功地將上百家企業整合進自己的住宅產業化聯盟中，包括預制構件生產、設計、施工、監理、驗收、維護等各類企業。最初，合作伙伴幾乎都來自國外，隨著近年來情形有所變化，國內合作伙伴的比例已經上升到40%左右。對于萬科來說，住宅產業化不僅意味著全新的技術和數據標準，還意味著不同以往的經營管理意識和模式。與福特一樣，除了獲得規模效益以外，還需要從產品成本、庫存、管理費用等多方面擠出利潤。長期置身于“賺容易錢”行業的萬科顯然在這方面功力欠缺。因此，在啟動住宅產業化戰略后不久，萬科就明確提出要向制造業學習，因為后者更精通于經營利潤，擅長從應收賬款、資產管理、供應鏈管理等多種方式中獲利。為了加快標準化進程，萬科上馬了金蝶K3成本、A-Housing招投標網、明源企業版售樓系統、SAP HR等信息化建設項目。戰略除法大道當然，精細致遠(2006-)面對未來十年巨大的機會與挑戰，作為行業的領跑者，萬科在2006年提出了未來十年的中長期發展規劃：公司將在“專業化”的基礎上走向“精細化”，以“有質量增長”作為未來十年的戰略目標，當時的萬科已經預見到，中國的房地產市場消費形態正從以“集團購買”導向到“個人購買”導向轉換。在集團購買為主體的時代，房地產商之間的競爭主要取決于個人的關系和特殊的政策支持;而面對以個人為主體的市場，房地產商之間的競爭完全以消費者為導向。房地產市場將逐步由過去的賣方市場向買方市場過渡，房地產商主要面臨價格和質量的競爭;房地產業對金融服務的要求也從以投資信貸為主轉向依靠住房信貸消費。所以在新階段萬科的首要課題在于將個性需求“標準化”。在大規模生產中，標準化程度越高，生產管理越簡單，成本也越低。然而，萬科的難點在于，不能像福特推出T型車那樣推出千篇一律的標準化住宅。因為房地產市場正步入細分產品時代，客戶對產品的個性化需求將會越來越高。同樣采取產業化模式建房的帕爾迪，對客戶個性化需求中的通用部分實行標準化，從而獲得分門別類的產品規模。這個方法中的關鍵之處就是對客戶的分類。帕爾迪將客戶購買住房的行為歸為兩個基本因素：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了一個“生命周期與支付能力矩陣”來進行客戶分析。按照這個矩陣，帕爾迪建立了兩大類、十一個小類的細分客戶，基本實現了對客戶“從搖籃到墳墓”的終身鎖定。萬科借鑒了這種方法。把購房核心驅動力劃分為四階段：結婚后的首次置業、孩子出生后的首次居住改善、多代同居帶來的再次改善、老人“空巢期”的更換需求。從這四個階段中，萬科歸并了八類共性需求，形成了八塊產品品類，據此確定自己的產品線。其次，萬科把未來十年業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在這三大區域成為市場領導者。最后，萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準;通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比;以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。機制篇：職業化與溫情文化治理結構奠定企業發展基礎“小王啊，你是第一個敢吃螃蟹的人呀!”2010年，在北京一個冬日的下午，當王石回首20多年前萬科股份制改革期間，時任深圳市委書記的李灝對他說的這句話時，依然渾身洋溢著搭上資本市場頭班車的快樂。萬科上市前是國企身份，公司全稱“深圳現代企業有限公司”，隸屬于深圳市政府下屬的深圳特發集團。1988年，當王石主動把公司股份制改革報告提交到深圳市體改辦時，體制改革辦公室的人興奮地直說，終于有響應股份化號召的國營企業了!然而，這個時候的王石正遭遇來自體系內部的巨大阻力。當時深圳現代企業有限公司選擇股份化改造，嚴格來說不是對資金的需求，而是想通過股份化改造改變公司的性質，解決“企業是誰”的問題，同時通過社會募集資金來進行透明規范的運行。時任深圳市委書記的李灝一語點破了王石受困的“命門”：當時的萬科是深圳特區發展集團(以下簡稱“特發”)下屬的一個小企業，股份制改革就需要萬科脫離原有的產權投資、行政隸屬關系，以股份公司的身份與特發集團平起平坐，這顯然刺痛了當時的特發。員工們當時認為王石此舉也“刺痛”了他們。作為深圳最早的國有大型企業旗下的員工，他們不愿放棄旱澇保收的“大鍋飯”和“鐵飯碗”，因此很多員工對股份化改制有抵觸情緒。兩個老員工甚至向王石要求，干脆把這幾年賺的錢分了，分了以后再怎么做，這些都和他們沒有關系。但是王石一點都沒有受這些情緒的影響，而是認認真真地走起了股份化改制的路：他主動放棄大頭，而把大部分股份給了深圳特區發展公司，集體以職工持股會名義拿了約30%股份。當時王石個人僅用兩三萬塊錢買了一點股票，這部分股票連萬科總市值的0.1%都不到，經過18年，這批股票市值不過幾百萬。1988年11月21日，深圳市政府批準了萬科的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票，公司定名為“深圳萬科企業股份有限公司”。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市。有專家認為，萬科的改制之所以能夠成功，就是因為萬科走的是真正的國企改制的路子：由于王石沒有做老板，而是選擇了做經理人，所以萬科能夠自然地形成經理人文化。萬科能夠成為一家透明的、專業的和公開上市的公司，根源也在于治理結構的專業化。王石選擇不當老板以后，就會以職業經理人的身份受到監管制約：他既受到公司股東會和董事會、監事會的制約，又會受外部的證監會、監管部門、資本市場的制約。在1992年前后大約2年時間里，面對股民要求業績的壓力。王石一改“坐山虎”的形象，公司成立了“股份制改造小組”，跟王石一起奔走全國各地，跑遍了大半個中國。目的有二：一是推廣股份制，二是找地。通過王石為首的萬科經理人們的集體努力，萬科在市場上不斷融資，為股東創造價值。對比中國的早期創業者，大多忽視公司治理結構，在股份制改造中又當股東又當經理，自己的錢和公司、股東的錢不分，家里的事和公司的事不分，沒有一個好的治理結構。這里所謂治理結構，就是指公司內部的權力架構以及運作規則，好的治理結構應該是每個人都有有限的授權、有限的責任邊界、有限的空間。完全的私人老板，很容易權力設定沒有邊界，百分之百地為所欲為。事后據王石自己的分析，股份制改革對于萬科的意義不但在于改變了公司資金結構，擴大了資金規模，更促進了萬科的經營管理向著模式化轉變，讓萬科擁有了一個良好的發展基礎。萬科式職業經理人團隊1997年，萬科在公司內部確立了職業經理人制度。在萬科，“職業”的概念是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。在萬科，從初級管理層到決策管理層的全部管理人員都由職業經理的隊伍組成，他們承擔了公司的主要管理任務。萬科對職業經理人的素質要求很高，對職業經理人的選擇、使用的是優化組合、優勝劣汰、能上能下的原則。準確地說是因職選人，而不是因人設職。公司主要采用有效的定期業績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業經理的工作和能力進行檢驗，將業績直接與職位積分和當事者利益掛鉤，評價體系得分又直接與職業經理的職位升降掛鉤。公司鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務，不合格的職業經理將被淘汰，這也是職業經理人需要面臨的風險。公司每次階段業績考核都可能出現因工作不佳等原因被降薪降職的職業經理，同時，也有眾多受到表彰獎勵的職業經理。萬科會根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權：如戰略參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強了職業經理的責任感和使命感。授權不僅是企業經營管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業經理作用和地位的態度，公司還為那些在工作中表現出色的職業經理提供了廣闊的發展空間，即前面提到的“優勝劣汰，能上能下”。為培養職業經理后備力量和提高現任職業經理水平，公司積極給經理后備人選提供并創造條件和機會，這也是職業經理高回報的重要組成部分。首先公司會設計各種培訓以提高職業經理人的自身素質，安排職業經理到有聲望的專業院校進行高級培訓或專業研修，以提高他們在管理和專業技能方面的水平。萬科在經理人培訓方面建立了完善的制度，包括公司派遣外出學習管理規定、個人進修資助規定、雙向交流管理規定、后備干部培養辦法、第一負責人赴任培訓規定、培訓積分管理辦法、培訓知識產權保護管理辦法等等。其次，公司對于職業經理普遍寄予較高期望，公司為職業經理每一次設立比上一個更高的目標，幫助他們逐步提高自己，并籍此開發經理的潛在能力。在企業發展的同時，公司會為能夠勝任更高職位的職業經理提供事業發展的機會。公司實行的職業經理體制是高風險、高回報的體制。所謂高回報表現在，公司不僅向職業經理提供較高的工資報酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓機會、優惠購買住房、長期住房補貼、通訊費用合理報銷等。職業經理人的風險與回報是互相作用、互相支撐的對應統一關系。為將市場經濟規律引入公司的管理機制，實現人才市場化，公司正在推行職業經理職位貨幣化，即職位越高待遇相應越高，因此高職位和高回報、高風險是一致的，這種回報是對承擔高風險的職業經理人的一種認可、保障和激勵。從職業經理人角度分析，在人們經過雙向選擇進入公司擔當職業經理的同時，高風險和高回報就一起降臨在他們身上，高風險和高回報共同滿足職業經理人的物質、心理和情感等不同層次的需要。高風險的作用是考驗和篩選人才，而高回報能夠吸引和保留優秀人才，并使職業經理人更加認可此高風險的職業。兩者都與萬科以人為本的理念一致，兩者是互相作用、互相補充、互相促進的對應統一關系，兩者的共同運用使得職業經理人的能力和素質不斷提高。萬科的職業經理人制度不僅為萬科自己培養了許多合格的經理人，而且為社會提供了大量的職業經理人。象北京華遠房地產公司總經理郭鈞，合生創展房地產的北京負責人姚牧民等都是萬科職業經理人制度的產物，這足見萬科職業經理人制度的成功。萬科對職業經理人的核心素質要求工作觀念1、勇于承擔工作責任，有進取意識。2、集團利益至上，具有全局觀念。3、積極的態度和角度對待困難和遺留問題4、接納差異，用人所長的領導心胸。5、善待客戶，一切從市場出發。6、尊重規范，不斷改進。7、具開放心態，善用整合資源，善于創新突破，有能力找到解決問題的辦法8、不回避矛盾，大膽管理。9、思維嚴謹，工作計劃性強。10、客觀敏感把握，控制到位。管理技能1、善于激勵，有號召力。2、能營造有效溝通的氛圍，讓溝通 成為習慣。3、有效授權，控制得當。4、培養指導下屬，鼓勵別人學習。5、科學決策。6、壓力管理。7、組織管理。8、時間和會議管理。專業技能1、精通本行業的實踐 的專業技能。2、知道如何應用。3、有系統的理解能力。4、專業創造力。為員工創造健康豐盛的人生對于員工，萬科的目標是創造健康豐盛的人生，這也是萬科的核心價值觀。萬科尊重每一位員工的個性，所有員工在人格和發展機會面前人人平等。萬科企業與員工的關系是簡單的，萬科強調工作與生活的平和，對員工私人生活保持高度尊重，另一方面也制訂了嚴格的行為規范，員工不得與親戚或親屬所在企業建立業務往來，從而避免裙帶效應。而在公司內部，用心尊重他人是萬科員工關系最好的法則。在萬科，新職員一旦進入公司，人力資源部門就已經安排好入職引導人，同時啟動新職員培訓程序，了解培訓需求，進行網絡培訓、NEO培訓(新職員入職培訓)并考試、以及對相關業務流程和作業指引的培訓。在萬科一般管理人員平均每兩周要接受一次培訓，而且這些培訓基本都安排在周六或周日，與其他一些公司不同，萬科的員工都非常樂意參加這些培訓，并將之作為職業發展提高的重要手段。正是由于萬科對員工尊重并給員工提供了一個良好的職業發展通道，使得萬科能夠吸引大量的優秀員工，從普通職員到中高層職員都有很高的忠誠度。萬科職員的敬業精神可以說是對萬科的最好回報，無論在深圳還是在北京、上海、沈陽，感覺不到下班的時間，員工經常工作到很晚才回家。每次培訓不是在晚上就是在周六、周日，接觸過近百名萬科的員工從最高層到普通員工竟然沒有聽到過一句怨言。萬科職員追求工作完美和卓越的思想造就了萬科產品的完美。每個員工都希望將工作做到最完美，因此能夠關注到每一個細節。在萬科，從最高層到普通員工都會以一種開放的心態對待管理上的問題，無論是客戶反饋的問題、合作伙伴提出的問題還是內部員工提出的問題。網上的“投訴萬科”向所有客戶和員工開放，在投訴中完善是萬科面對現實的體現。萬科周刊彰顯人文關懷說到萬科的機制，不能不說一下最有名、也是最資深的企業內刊之一萬科周刊的故事。萬科周刊創刊于1992年，但真正辦出名，是上世紀九十年代末期的事情。萬科周刊的定位是：企業視角，人文情懷。因為辦得活潑、有個性，當時公司里的年輕人都愛看。企業里還曾經流傳過這樣一個故事，說一對年輕人在深圳某公園約會，當時誰也不認識誰，手里的信物約定是一本萬科周刊可見其在年輕人中的影響力。隨著萬科周刊的廣泛贈送，萬科的知名度也得到了很大的提升，有人說萬科周刊為萬科帶來的影響力和美譽度，相當于每年幾千萬元的廣告費，甚至于即使萬科每年花幾千萬廣告費，也不一定能夠收到這樣好的品牌傳播效果。因為萬科周刊的廣泛贈閱和讀者對其內容的認同，吸引了兩類人奔向萬科一類是最優秀的地產人才，另一類是想要買房的客戶。他們都是通過萬科周刊的廣泛宣傳，認可了萬科的管理理念、物業服務水平，因而或者選擇在萬科工作，或者選擇萬科的產品。可以說，萬科今天的成功，跟當年萬科周刊的廣泛宣傳是分不開的。在萬科發展最關鍵的時刻萬科周刊充當了萬科與員工、客戶之間的粘合劑。現在，很多企業家都已經認識到企業文化是企業的第一競爭力。企業文化如何顯現?企業內刊是當仁不讓的傳播載體，由于企業文化需要日積月累才能逐漸沉淀、成型的，企業內刊由于其固有的周期性、專注性和專業性等特征，正好為企業文化的傳播與更新提供了平臺。企業文化源于企業老板的經營理念，但任何一家企業的老板，都不太可能向每一位員工、每一位客戶、還有行業相關人士講述自己的經營理念。所以，企業老板需要企業內刊作為其經營理念的“擴音器”和“傳聲筒”，深入到每一位員工、客戶及其他行業相關人士。內刊能充當企業的“傳教士”的角色，將企業文化迅速傳播到企業員工、客戶和其他行業相關人士心中。有了內刊，即使是一位對企業完全不了解的人，也能通過對其內刊的閱讀與研究，迅速了解該企業的企業文化及其發展變化的軌跡，從而快速了解這家公司。管理篇：精細化管理保障“均好性”許多優秀的企業都有其標志性的領軍人物，萬科很幸運地在創業初期能夠擁有王石這樣一位智者。他有著令人贊嘆的自我克制能力，在他看來，成功是抵制誘惑的結果。就像他在從事自己最喜歡的運動登頂珠峰時，他從不會中途繞道看風景，因為他知道自己的目標是登頂，每動一次就多消耗一次能量。王石曾為萬科尋找了許多的標桿，在萬科的不同階段分別以索尼SONY、新鴻基和帕爾迪作為標桿來參照學習;尤其是學習美國帕爾迪公司(PHM.NYSE)的三大視角使萬科有效的改進其資金運轉能力，同時實施客戶細分、住宅產業化等重要戰略舉措。在萬科的管理中，同樣滲透著強烈的求學精神以及嚴謹克制的管理能力。這種以豐富知識和高度自我管理積累起來的企業令人不自覺得心生敬意。這種高度也許就是王石在不斷地攀登世界高峰的過程中思考實踐得來的專屬于萬科的知識財富。流程管理：第一客戶優先卓越的流程有三個主要特點：目標上的關鍵績效指標導向、結構上的系統性、以及內容上與制度的融合性。與其它公司不同，萬科在進行ISO9001質量管理體系項目時充分結合了流程再造BPR的思想，第一步進行的是全面的流程梳理和改進，識別了近30個主流程和200個子流程以及流程之間的關系。每個主流程都設定了明確的衡量指標，從MQCTR(數量、成本、時效和風險)五個方面進行指標的設計和流程的分析，詳細識別了流程的關鍵點以及現存的問題點，如項目過程的一些審批流程，根據效率與風險的分析進行了優化，而對項目過程的工程質量監控流程則進行了強化，在服務質量方面也充分反映出以顧客為關注焦點的思想。在北京萬科的一次流程討論會議上，在描述顧客投訴處理流程的目的時寫道“站在客戶的角度，兼顧公司的利益，尋找處理問題的平衡點，致力于實現客戶與公司的雙贏”。當時總經理吳有富博士立刻指出：“這種思想是不正確的，處理客戶的投訴不能總是想要平衡和雙贏，我們必須全面考慮顧客的利益，顧客的要求是第一位的”，文件中對投訴處理時效要求“非工作時間收到的投訴，應向顧客說明反饋時間并在開始工作時間后1小時內將投訴情況提交給客戶服務中心和相關部門第一負責人安排處理。”吳總再一次激動地站起來：“顧客關心的是以最快的速度解決問題，為什么還要等到工作時間處理?我們在安心休息而顧客卻在煩惱。這怎么體現以顧客為關注焦點的思想?。”在萬科的每個公司都有專門的客戶服務中心組織進行每年度的顧客滿意調查、網上、書面及電話投訴顧客投訴處理和跟蹤，對投訴進行7大類的分類分析，對每個顧客投訴進行100%滿意度回訪以確保每個投訴都得到有效解決，僅在深圳萬科就有5名職員負責該項事務。萬科的流程不但追求服務質量，同時也追求產品質量。從產品定位、設計、供應商選擇、采購、施工過程和維修服務全過程進行監控。尤其是上海萬科在工程質量方面的控制非常嚴格。項目部不僅每月對總包方、施工單位和合作隊伍進行質量和服務的評估，對在施工過程負責監理的單位每月也進行評估，而同時工程部門每月都對施工質量進行檢查和量化評估，每次的檢查和評估結果都會書面提交相關方，跟蹤其糾正措施的實施并幫助他們進行管理的改進。萬科流程結構上的系統性表現在基于縱向和橫向的系統性，可以用立體的三座標來形容，萬科總部通過集成開發進行流程上的總體規劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，萬科各公司必須遵循的縱座標Z軸。橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、測量和監控管理等全面的流程管理體系，建立了面向目標而不是職能的流程運作體系，流程結構從管理手冊(描述總體運作流程要求)、運作程序(主流程和運作方法)、作業指引(子流程和作業方法)到運行使用的表格四層結構基本覆蓋了所有業務及管理流程和要求。橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度定位的標準是新員工在未經過培訓的情況下基本能夠按照文件的要求進行業務操作。王石曾經要求萬科要像麥當勞一樣運作，如果沒有詳細的作業要求或作業標準，很難想象萬科能夠平均每年新開一家分公司，已經遍布于全國的13家萬科公司能夠保證內部運作的一致性和協調性，而今年42個項目的同時運作還能夠保證所有產品和服務的高質量。象與設計管理相關的有10個運作流程，涵蓋了設計和裝修各階段(前期、實施方案、施工圖、景觀、賣場、全裝修、交樓標準裝修)的運作以及設計圖紙、設計變更、顧客變更的運作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經理級到普通員工每個等級能夠配置的辦公空間大小、辦公設備包括電腦等級和文具用品都有詳細的規定。看上去似乎沒有什么意義，實際上對保證內部管理的公平和公開有重要作用。北京一家房地產公司就因此而帶來了管理上的麻煩。公司的一位副總經理向我抱怨說下屬的一位員工曾向他申請購買一臺筆記本電腦，考慮到工作上已經有臺式電腦而工作本身性質無此必要性，因此沒有同意，而該員工直接將申請報告交到董事長，董事長很爽快地批準了，由此帶來了一系列的問題。由于副總經理沒有同意使該員工覺得他“不夠意思”，而由于董事長的“送人情”將該副總經理推向了一個尷尬的管理境界。如果有一份規范大家按照要求執行就不會出現這種狀況。一件小事可能因此徹底摧毀內部的管理文化。萬科的制度只要與流程有關都會在流程中加以反映，并保證制度與流程作業要求的一致性，制度規定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導職員完成好工作，也不能對工作的績效進行公平的評價，因此具體如何做則在流程文件中反映，如關于采購，萬科的制度中有四種采購方式，包括直接采購、招標采購、戰略采購以及聯合采購，總部有基本的審批權限的規定，各分公司又將采購過程的每個環節的作業要求和權限分別融合在采購方式選擇作業指引工程戰略采購作業指引工程招標采購作業指引工程直接采購作業指引等相應的流程中，詳細規定了從招標領導小組到總經理、主管副總、工程總監及相關部門經理在采購流程中的責任和權限以及評審的范圍。萬科職員不經常談制度，相比較而言說起最多的還是流程，從總經理到普通職員對相關流程都非常熟悉也非常關注。制度已經是習以為常必須遵守的內部法規，而流程卻需要根據市場和內部環境進行不斷的調整和創新，也是組織最具挑戰性和創造力的要素。國內很多房地產企業一年只能運作一、兩個項目，究其原因，還是項目管理沒有做好。相較于單個項目的管理，多項目管理要復雜得多，它必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式的問題。而萬科的“均好”之道為我們提供了一個模板。流程執行力：嚴格高效一家公司即使有優秀的流程和優秀的員工，即使有卓越的核心競爭力，但如果缺少了嚴謹的執行力也不能造就卓越的組織。依靠執行力才能將核心競爭力體現在最終的組織績效上。萬科的執行力首先來自于高層對執行的態度。在進行流程討論過程中無論是深圳萬科還是北京、沈陽萬科，公司的總經理、副總經理幾乎每次都親自參加并親自對流程和文件進行確認，各部門經理對每個相關的流程需要親自講解和說明。幾位總經理還全程參加了一些主要的課程并參加考試。在深圳萬科，當第一次審核發現有一些操作未按照文件要求執行時，總經理會迅速要求對文件的所有相關內容再次組織進行培訓，并由總辦組織了對所有人員相關文件和執行要求的考試并逐一過關，公司包括總經理在內的所有高層都與員工一起參加了考試。在萬科如果有人沒有按照文件執行，任何人都可以拒絕后續的工作。一位總經理曾經事先口頭同意某材料的采購，但由于沒有執行采購流程中需要進行評估的要求，因而工程總監拒絕在采購審批單上簽字。在萬科設立有專門的品質管理崗，持續地對管理體系的執行情況進行審核，管理體系文件已經修改了多次，在日常執行過程中，一旦體系出現問題就進行改進，而在很多其它公司體系只是一個擺飾，根本沒有人維護。萬科是一個管理系統，現在在萬科的高層里面，很多都不是王石或者哪個高層發現的，也不是他們提拔的。由于招聘、培訓、使用、考核這樣的體系，陳志平原來是萬科第一個房地產項目的物業管理的電工，被當時的房地產開發公司的老總姚偉民先生發現培養。萬科對項目的管理監控能力也確保了執行的深度。每個項目及非項目部門都需要制定月度工作計劃并將計劃按照重要程度劃分成兩類，按照目標管理的方法制定一級和二級管理目標，對計劃的執行過程和效果有總辦及工程部門進行跟蹤和監控，其執行效果與部門及員工的績效掛鉤，從計劃、目標、執行、跟蹤、檢查、評估、改進、循環改進并與激勵體系掛鉤的管理模式使執行的目標清晰、過程有序、結果受控。知識管理：停車位不能種榕樹在萬科，知識管理一直處于一個相當受重視的位置。王石曾經用這樣一句話描述萬科： “萬科把自己放在高峰，這樣才能有做事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸取別人的長處。” “競爭優勢是由個人和集體的不斷學習促成的。”萬科通過系統的知識管理，塑造了一個學習型組織。舉個例子，“停車位旁邊不能種榕樹”，對于房地產開發公司來說是一條知識經驗。為什么呢，看看一位停車人的詩歌就知道了。荷蘭榕落英昨晚停車榕樹下，今晨撲面盡黃金。狂風一陣飛英舞，四處芳菲亂吻人。可是，即使學習了這首詩，仍然會有房地產開發公司會犯以下三種錯誤：1、不知道這條知識和經驗。2、知道了，但具體執行時不定哪次哪個人又給種上榕樹了。重復犯錯，可以說是重復犯一種低級錯誤。3、知道了，也執行了，也反復執行了。但在另一個問題上又重復犯低級錯誤了，比如“窗下種的某種花特招蟲子的問題”、“別墅漏水的問題”，等等。這就引出來知識管理的三種作為，萬科的具體作法是：1、不知道這條知識和經驗隱性經驗顯性化。把各個人腦海當中的經驗給總結出來。2、知道了，但具體執行時不定哪次哪個人又給種上榕樹了。-在流程中設計控制點，招標時就包含這一條，中標單位搞設計時就要參照這一條。在設計評審時，還可以請個顧問監理公司，對照任務書一條條檢查。這樣，切實保證經驗和教訓的復用。3、知道了，也執行了，也反復執行了。但在另一個問題上又重復犯低級錯誤了，比如“窗下種的某種花特招蟲子的問題”、“別墅漏水的問題”，等等。-建立知識管理的制度，形成一種機制，一種某人或某團隊試驗過發現效果很好或者是出了紕漏的事能迅速傳到其他團隊或者人知曉，使得該成功或者失敗能被其他人學習到。比如萬科要做這個知識的培訓，會議“以前的某個項目可能在停車位種了榕樹，結果”，這樣制度能夠傳播開來，最終變成“不準在停車位種榕樹”的制度，讓這種經驗知識能共享并應用。會議管理：實現多項目運作協同和高效決策眾所周知，萬科的效率和效益在國內都屬于行業領先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結果發現自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產企業為什么能夠做到?是因為日本人比中國人厲害?東京建屋的效率為什么那么高?萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，結果更忙了。后來萬科到美國標桿企業學習，學到一個重要的經驗：“七對眼睛”。即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。通過梳理自身的會議管理體系，規范了企業決策中的觸發時間、內容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，避免在決策過程中“拍腦袋(決策隨意)、拍桌子(責任界定不清)、拍大腿(恍然大悟)”等隨意行為。隨著企業的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產行業的領先優勢逐步擴大。IT支撐：業務背后的堅強支撐作為國內首屈一指的房地產開發商，萬科的信息化建設開始得比許多同行更早，走得也更遠。經歷了發展初期各個系統對業務的快速支撐到化解集成災難，萬科的信息化建設正在逐步成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。十年磨一劍，上馬成本管理在萬科的眾多信息化系統中最受關注的應數成本管理系統。如何將房地產行業復雜、多變的成本納入規范化管理?對這個進入高速擴張時期的房地產企業來說，成本管理正是基礎信息化完成后的深化和整合。而對于房地產企業來說，動態成本的管理非常棘手，在相當長的一段時間里難以實現。這個體系從1998年集團“成本管理年”開始持續運作了近10年。事實上，所謂成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括成本、預算、合同、變更簽證、結算、付款管理等等。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。“實施軟件之后的一大好處是對動態成本的管理。”萬科CIO王文金說，“所謂動態成本，就是未結算合同+已結算合同+非合同性成本+待發生成本。對房地產企業來說，其中后2項的變動十分常見，因此對管理起來不但復雜而且難以精確。”在萬科沒有實施成本管理之前，對動態成本的監控很難用書面形式隨時結算出來，財務軟件不能記錄動態成本，不能展現成本的明細構成，并且有大量重復項目。有時會出現項目賣完了，但還有成本需要追加的情況，甚至會因為臺帳記錄不清而重復付款。現在，成本管理軟件能夠展現全項目動態明細表，實時反映動態成本并實施監控，大大提高了企業在控制成本方面的作為。現在，通過成本管理軟件，萬科成功地將每平方米目標成本浮動差異數由100多元下降到了30元左右。從最初的版本到現在萬科應用的版本，成本管理軟件經歷了無數次修正和完善，其中最重要的是2001年到2002年的改造，這就是被王文金稱之為“三個自動”的功能添加。“首先是自動分攤，項目的數據發生變化以后，成本要根據產品建設的數量和進度進行自動分攤，比如一個房地產項目是40萬平方米，分成3期做，面積比為112，現在第二期的比例要調增為2，這樣各期分攤的成本都會發生變化;其次就是根據不同產品來做成本的自動分擔，要自動地計算一期內的各種產品類型的成本，如別墅、多層、高層;最后就是自動對賬，萬科財務系統里的數據和成本系統里的數據要能夠自動匹配，并且找到差異。”談到最終版的確定，王文金笑稱“沒有最終完成時”，因為“軟件需要在應用過程中不斷完善”。接下來的工作是讓目標成本更加細化，讓動態成本的預測更加及時。“原來目標成本只能計算到一期，現在要細化到產品，比如多層、高層和別墅，而且要算出來各產品類型的動態成本和目標成本之間的差異。”信息化建設快速支撐業務發展早在1987年，萬科就開始了財務系統建設。1997年萬科成立了IT信息技術中心，在成立之初中心就有8個人的編制，并且直接接受董事長王石的任務派譴，開始了全面的信息化建設：在辦公類信息系統建設方面，萬科選擇了從OA到郵件系統到對外網站分步走的建設方式。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科又在2000年主動引入了銷售管理系統和物業管理系統，探索實現了客戶關系管理的信息化，建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應。這些管理系統的數據為企業戰略制定，提供了參照。2006年，因為缺乏規劃，萬