績效管理培訓 目錄 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 績效管理是公司戰略得以實施的重要保證 績效管理是通過對企業戰略的建立 目標分解 業績評價 將業績成效用于企業日常管理活動中 以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動 績效評估是績效管理的核心企業處在不同的發展階段 績效評估的內容和作用是不同的績效評估從內容上包括三部分 工作業績 工作能力和工作態度績效管理包括四大步驟 計劃 實施 考核 獎勵 績效管理是公司戰略管理的重要組成部分 公司目標最終被分解到每個崗位上面 公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的 因此 公司需要將目標有效地分解至每個崗位 公司需要管理目標達成過程中各環節上的工作情況 發現障礙及時克服 公司需要得到最有效的人力資源 以便高效地完成目標 包括人力安排 培訓等管理者可以明確表達對員工的期望與要求 員工可以了解個人狀況和差距 績效管理對我本人有什么實際意義 組織的運轉正常嗎 哪些正常 那些不正常 與計劃相符嗎 員工的表現正常嗎 能力是否得到了發揮 哪些方面有欠缺 如何幫助他 每人都很忙 他們的工作是否對提升部門業績有實質的幫助 如果大家都能像小X一樣 我們的效率將大大提高 我對每個人都滿懷希望 如何才能讓員工們知道呢 他們應把精力集中在一些更重要的工作上 我經常在考慮如何更好地發揮個人能力 為公司做更大的貢獻 但我想不明白如何做 做到什么程度 我工作得很辛苦 很認真 但我需要了解哪些方面已經做得很好了 哪些需要改進 如何改進 人們都很忙 我亦很忙 但大家在忙什么哪 我需要知道我有什么權力 經理們的煩惱 員工的困惑 KPI指標在現代績效考核體系中得到了廣泛應用 KPI的英文是KeyProcessIndication 中文含義是關鍵業績指標 KPI通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置 分析 衡量流程績效的一種目標模式 量化管理指標 把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具 是企業績效管理的基礎 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任 并以此為基礎 明確部門人員的業績衡量指標 建立明確的切實可行的KPI體系 是做好績效管理的關鍵 KPI指標等以產生并廣泛使用的基礎是20 80原則 即20 的原因揭示了80 的結果 戰略績效管理的概念模型 戰略開發 績效考核 制定計劃確定目標 績效實施 獎勵性獎賞 以關鍵價值驅動因素為基礎 制定第一年目標作為控制波動范圍的依據 關于價值驅動因素的預算控制線波動范圍 易波動范圍為基礎的異常推拉組合預防性和更正性行動 以關鍵價值驅動因素和波動范圍為基礎短期和長期成分 戰略績效管理的基本過程 任務 戰略 運營目標 業務單位 戰略目標 個人目標 部門目標 能力 項目 績效 技校報告 績效考核 培訓發展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步公司的使命和戰略是出發點 使命與戰略要分別轉化成企業戰略目標 業務單位目標和運營目標 形成相關的KPI指標 第二步戰略目標 業務單位目標和運營目標被轉化成業務單位各種各樣的崗位目標 結合具體的項目目標及個人能力指標 形成崗位的KPI指標 第三步員工上崗后工作后 要進行定期考核績效 反饋績效完成情況 績效不理想的 員工要與上級一起確定更正行動 第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論 一舉評估結果 對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標 績效管理具有激勵 溝通和評價三方面核心功能 激勵功能 激勵功能是績效管理系統的核心功能 缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的 一個優秀的系統能夠建立員工的責任感 最大限度地發揮員工的能力和價值 提供優秀員工成長機會 評價功能 年度考核通過考核工作業績 工作能力 工作態度 綜合評價該員工本年度表現 發現差距并為其制定培訓計劃與晉升發展方案 促進溝通 考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通 通過年初確定工作計劃 能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點 通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足 績效管理對于公司整體 各部門和員工個人都有十分重要意義 處在不同發展階段的企業 運用績效評估的側重點是不同的 用途 工作業績 工作態度 工作能力 人事決策 68 16 16 檢查有效性標準 49 23 28 培訓計劃目標 50 50 職業發展反饋 35 30 35 組織問題診斷 34 33 33 說明 上述百分比是經驗數值 是指在不同評估目的實現過程中 各項評估內容的貢獻比例 績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面 培訓發展 培訓發展賦予更大的責任 賦予更大的責任 培訓發展內部轉崗 培訓發展 培訓發展賦予更大的責任 內部轉崗或辭退 培訓發展內部轉崗 培訓發展強化管理 績效評估矩陣 需要提高 達到要求 榜樣 榜樣 達到要求 需要提高 工作業績 能力和態度 績效評估矩陣的應用對人力資源發展有著建設性意義 摩托羅拉的績效評估流程 1 計劃 第一季度 員工及主管就下列方面達成共識個人 團隊業務目標實現目標所需領導者行為所需的幫助和資源目前工作適應程度 未來職業計劃反饋渠道 為培訓計劃 人員配置 薪資福利及職業前途提供信息 2 計劃 第二 三季度 員工及主管就以下各點展開對話個人 團隊業務目標的進程實際的行為與所期待的行為比較需要的支持資源 3 總結 第四季度 員工及主管針對以下各點展開對話個人 團隊業務目標的完成狀況實際的行為表現目前工作 未來職業前途未來所需的技能 CISCO的績效評估 隨時評估 以銷售人員為例 他的個人收入與業績緊密掛鉤 而構成業績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業績的評估每周一次目標管理 MBO 的評估每季一次客戶滿意度的調查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業能夠針對自己的員工問題 制定對策 留住優秀人才 將員工的抱怨及時消滅在工作中 分散評估 一年內有三個評估時間 4月 8月和10月 看員工進來的時間靠近哪個時間 他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做 可以在人力資源部的工作量和財務資金上分散壓力 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 目錄 績效管理是一個動態的貫穿于全年的過程 績效計劃 1 崗位職責明確2 制定個人工作計劃3 制定個人發展計劃 績效考核 1 年度績效考核2 指導與反饋3 年終獎勵 發展 1 確定個人工作目標2 確定個人發展目標3 明確改進方向 績效實施 1 日常監督與提醒2 定期考核3 指導與反饋 績效管理的流程和步驟 崗位職責明確 制定個人工作計劃 制定個人發展計劃 定期考核 指導與反饋 年度考核 考核結果討論 年終獎勵 績效管理步驟一 崗位職責明確 管理人員應在人力資源部的配合下 與員工就其崗位職責進行充分溝通和討論 在取得共識后 明確主要業績指標 能力指標 態度指標 考核標準和考核方法 交人力資源部備案 作為本年度考核的依據 績效管理步驟二 制定個人工作計劃 在制定個人工作計劃時 應遵循如下步驟 員工依據當年的崗位職責和工作績效考核指標 在部門年度計劃的指導下 確定自己的年度 月份及周的工作計劃 管理人員下屬員工的個人工作計劃進行審查 根據部門工作計劃對其下屬員工的個人工作計劃進行必要的調整 管理人員與員工對工作計劃進行詳細討論 充分交流意見 計劃最終需由管理人員和員工共同確認 績效管理步驟三 制定個人發展計劃 結合上一年度員工績效考核的結果及本年員工的個人工作目標 分析員工在工作能力和工作態度方面需要改進的方面 針對以上需要改進的方面 確定本年度發展目標 明確達到發展目標所需資源和相關條件 確定員本年度工個人發展計劃 包括參加培訓 學習等 績效管理步驟四 定期考核 管理人員應對員工每周的目標完成情況進行考核 逐月將考核情況匯總上報人力資源部 作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效 包括以下方面 計劃的完成情況 工作中存在的問題和困難 應采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進 為年中和年末考評積累資料 績效管理步驟五 指導與反饋 對于周考評 管理人員應隨時將計劃任務考核結果反饋給員工 并幫助員工發揚成績總結不足 尋找解決辦法 對于季度及年度考評 管理人員應在考評完成的一定期限內將結果反饋員工 征求員工意見 管理人員及時將考核結果提供給員工 員工有權力對考核結果提出自己的意見 績效管理步驟六 年度考核 年度考核包括能力考核 態度考核和工作業績考核三個方面 業務人員和職能部門人員三個部分的權重各不相同 考核結果將用來確定員工本年的獎金 年度工資調整和晉級的依據 使用記分制對員工的能力 態度 工作業績三個方面進行打分 業績考評中的崗位KPI采取由主管上級直接打分 工作計劃完成指標由工作周計劃完成情況統計而來 員工的能力和態度指標的考核者 依據工作關系圖確定 計算加權績效考核得分 績效管理步驟七 考核結果討論 績效考核討論會是管理人員和員工共同討論在全年工作中取得進步和需要改進的方面 討論的重點是員工對考核結果持有異議的地方 并共同對今后如何改進績效達成共識 員工對年度工作做表現進行自我總結 管理人員對員工全年工作進行評價 就評價結果與員工進行評價溝通 管理人員指導員工確定下一年度的工作和個人發展目標 并得到管理人員的確認 績效管理步驟八 年終獎勵 年度績效評估完成后 對員工實行年終獎勵 獎勵分為年度獎金 晉升工資 晉升級別和特別獎金等多種方式 按照每個員工的績效考核結果 計算和發放季度及年度獎金 根據績效考核委員會的意見 確定員工是否調整崗位工資和崗位級別 對于有突出表現的員工 總經理可以發放特別獎金 績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立 目錄 績效管理體系建立的基本原則 公開與開放 可行性與實用性 可靠性與正確性 定期化與制度化 反饋與修訂 考核程序公開 公正 透明 考核標準明確 為上下級共同認可 引入知我評估 上下級之間直接對話 考核結果形成之后 及時與本人見面 肯定成績 改正不足 績效考核是一個管理過程 必須定期化 制度化 有利于組織績效的提高 員工激勵和發展等 考核標準 方法明確 一致 穩定 考核指標科學有效 方案設計經濟合理 充分考慮不同崗位 業務特點 績效管理位于企業人力資源管理的核心位置 企業戰略目標 職位評估 人力資源規劃 績效指標形成 崗位 績效管理 人員招聘 薪酬體系 培訓與開發 目標管理 工作分析 績效管理流程初步設計 績效管理指標體系分解 公司戰略 部門職責 戰略目標 公司使命 公司月例會 崗位職責 部門周例會 個人工作計劃指標 崗位考核指標 個人工作計劃 部門工作計劃 公司工作計劃 能力指標 態度指標 業績KPI 工作計劃指標 任務 業績指標 部門考核指標 季度考核年度考核 KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟 增值原則客戶優先原則結果優先原則權重原則過程因素為輔 解決評估 什么 的問題 KPI指標的四個緯度 時限 數量 質量和成本 如何衡量上述指標 列出可以量化的指標 解決 怎樣 多少 問題 基本標準 多數人能夠達到 客戶要求的程度 卓越標準 少部分人達到 超出客戶要求的程度 是否采用最終產出 指標是否可以證明和觀察 指標綜合是否能結識被評估者80 的工作量 多少評估者介入評估 關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟 即確定工作產出 建立評估指標 設定評估標準 審核關鍵業績指標 KPI及工作任務指標開發是一個溝通過程 四個要點 各級管理層的目標與公司的使命和戰略保持一致 這些目標被轉化成對員工的清晰的績效要求 員工知道如何達到這些要求 參與并承諾這些指標的制定 人力資源管理工具組件 檢查 獎勵 培訓 開發 與現實公司目標相協調 KPI指標體系可以劃分為四種類型 四個緯度 成本 質量 時間 數量 混合型 項目型 時限型 數字型 類型緯度 主要指標 輔助指標 與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解 可衡量性 指標是否能量化 能否得到驗證 可實施性 是否能采取行動以提高績效 可控性 結果是否能在職責范圍內可控 時限性 是否有明確的時間要求 可信性 指標是否難以操縱 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來 關鍵績效指標 KPI 具有八大特點 績效考核的評估者與被評估者 業績KPI和工作計劃指標的制定及考核 直接上級領導 人力資源部 評估者 被評估者 績效考核的評估者與被評估者 能力和態度考核 直接上級領導 人力資源部 崗位A 崗位B 崗位C 崗位D 崗位E 顧客 評估者 公司內部 公司外部 被評估者 績效計劃 1 崗位職責明確2 制定個人工作計劃3 制定個人發展計劃 績效考核 1 年度績效考核2 指導與反饋3 年終獎勵 發展 1 確定個人工作目標2 確定個人發展目標3 明確改進方向 績效實施是績效管理過程中耗時最長 直接影響最終成效的步驟 績效實施是一個持續的溝通的過程 計劃和考核是管理人員的事情 或是人力資源部的事情 重要的是計劃和評估 實施是員工自己的事情 實施就是監督 檢查 時刻關注員工的工作過程 花時間紀錄是一種浪費 績效實施誤區 績效實施的過程是一個溝通的過程 溝通目的有助于績效計劃的調整 使員工了解更多的信息 管理人員了解實施過程的困難 障礙等 溝通方式正式方式 會議 書面報告 正式會談 書面報告 工作日志 周報 月報 季報正式會談非正式方式 走動管理 開放式辦公 聚會 收集信息觀察法 管理人員直接觀察員工的表現并紀錄 工作揭露法 員工對某些工作目標