非量化部門績效管理系統設計 李永春 主要內容 第一單元我們真正了解績效管理嗎 關于績效管理的反思第二單元非量化部門績效管理的難點與誤區第三單元非量化部門績效考核要素與指標設置第四單元非量化部門績效管理過程控制第五單元非量化部門績效結果評估第六單元非量化部門績效反饋 第一單元我們真正了解績效管理嗎 關于績效管理的反思 一 關于績效管理的反思 高層管理者應該反思的十五個問題 我們的組織應該采用什么樣的績效政策 我們應該鼓勵什么樣的績效 是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力 是鼓勵個人績效還是鼓勵團隊績效 組織如何才能知道每個業務單元的工作做得怎么樣 它們為組織做出了什么樣的貢獻 在不同的管理層次是應該做出哪些與績效有關的決策 在不同的管理層次上應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策 如何發現業務單元的小團體主義行為 應采取什么行動來制止這樣的小團體主義行為 組織應該如何支持和強化業務單元之間的合作行為 績效管理如何與組織的戰略規劃過程聯系起來 如何與短期的運營過程聯系起來 組織應該如何就長期目標 短期目標和基本的組織價值觀念與組織成員進行溝通 員工的價值觀念與組織的價值觀念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發現和測量出來嗎 組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作 組織應該如何使用績效評估的數據和信息 組織應該如何通過薪酬或其它方式對員工的高績效行為進行獎勵 組織應該為不同員工分別提供什么樣的發展機會 如何對高層管理者自身進行績效評估 部門主管應該反思的十個問題 1 組織的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門 你是如何向下屬傳達和強調本部門的工作目標的 如何才能知道員工對部門目標的理解和接受程度 對于不同層次和不同崗位的員工應該提供哪些和多少關于組織和工作的信息 應設立什么樣的績效標準來衡量部門和員工的工作有效性 你怎樣獲得其它部門主管的合作 又怎樣支持和促進這樣的合作 你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度 你在獲取資源以完成本部門的工作任務時如何爭取更高領導者的支持 你關注團隊績效還是個人績效 你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的 你讓下屬充分運用了他們的人力資源嗎 績效評估者應該反思的十四個問題 1 被評估者的工作目標是如何設定的 被評估者的工作是如何組織的 被評估者的績效標準是如何建立的 你為被評估者提供了什么訓練和指導 被評估者的工作進度安排是怎樣的 你為他們的工作進度安排施加了什么影響 你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給被評估者以保證他們以可接受的方式執行他們的任務 你怎樣幫助被評估者提高他們的工作績效 組織采取了什么行動提高你的評估技能 你是怎樣意識到影響被評估者績效的問題的 你給了被評估者什么樣的機會來討論他們的觀點 目標和問題 你怎樣獲得被評估者的信任與支持 你怎樣提高被評估者的工作滿意度 你的評估對被評估者的報酬 成長等方面有什么影響 你怎樣幫助被評估者成長和發展 被評估者應該反思的十六個問題 你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息 你怎樣準確地知道自己應該做什么 應該做得多好 應該在什么時候完成工作 你怎樣判定評估者知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效 你的直接主管怎樣與你溝通團隊目標 你怎樣使主管或評估者認識到并且注意到你的觀點和建議 你怎樣使主管或評估者相信你能夠勝任分配給你的工作任務 你有什么樣的機會參與到影響你績效的決定之中 你的主管或評估者或組織是如何提高你的工作滿意度的 你的主管如何鼓勵團隊成員之間的合作 你有什么樣的機會設立自己的績效標準或者影響你的績效標準的設立 你的同事怎么樣幫助你完成工作任務 你的主管或組織是否有效地利用了你的人力資源 績效評估在幫助你成長和發展方面起到了什么作用 你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關系 你的職業生涯發展計劃或職業生涯階梯計劃是如何建立和運作的 從你的工作當中 你如何得到尊重和認可 績效管理系統的設計和實施者應該反思的十二個問題 1 你怎樣判斷什么樣的工具和程序對組織來說是最好的 2 你怎樣決定由誰來進行評估 使用什么樣的工具 采用什么樣的程序 3 你提供了什么樣的有關績效管理的培訓 4 你采用的什么方法來提高員工的工作滿意度 5 你怎樣改變組織中的信息流的質量和數量 6 工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解決的 7 員工的績效信息如何處理 8 你怎樣將工作要求和報酬之間聯系起來 9 你怎樣將員工的績效結果與經濟性薪酬聯系起來 10 工作績效評估如何與晉升 降職 崗位輪換 裁員 解雇等人事決策聯系起來 11 如何將工作績效與培訓的機會聯系起來 12 組織是如何關注員工的職業生涯發展的 二 對績效管理幾個基本問題的認識 績效管理應該達到的十大目的 1 定義和溝通對員工的期望2 提供給員工有關他們績效的反饋3 改進員工的績效4 將組織的目標與個人的目標有機地聯系起來5 提供對好的績效表現的認可準則6 指導解決績效問題7 使員工現有的工作能力得到提高8 提供與薪酬決策有關的信息9 識別培訓的需求10 將員工個人職業生涯發展規劃與組織發展聯系起來 企業的使命與遠景 企業文化與價值觀 績效管理 經營目標 人員配置 組織結構 企業發展戰略 薪酬分配 人力資源平臺 績效管理的戰略地位 企業使命遠景 發展戰略價值觀 公司的目標 業務單元的目標 崗位任職者的目標 資金人才技術時間信息 個人的績效 團隊的績效 企業的績效 公司目標與績效管理 決定個人績效高低的因素 績效是努力與能力的函數 努力與能力的綜合 構成了一個人的自我管理能力 四種不同的員工 努力 能力 A B C D 人財 人材 人才 人裁 績效管理必須把握的兩大原理 管理學第一原理 任何一個人都是具有自我意識 其行為都只是尋求自我肯定的一種主體人 人在可以懶的時候 不會不懶 人在勤勞無益時 不會不懶 人的行為選擇準則是趨利避害 三個推論 第一推論 沒有明確的標準 他人就不知怎樣才算是做好工作 第二推論 沒有恰當的方法和程序 他人就不能做好工作 第三推論 沒有讓人有做好工作的強烈動機 他人就不會做好工作 管理學第二原理 任何一個他人都不會輕松地為你做好工作 除非做好工作本身也是他自己的意志目標 管理學第二原理 三個推論 績效管理有效性的測評 LYCH 3P模型 M P1 努力 目標 P2 目標 結果 P3 結果 需要 P表示可能性大小 其取值范圍為大于等于零 小于等于1當Pn為零時 表示條件不成立 當Pn為1時 表示條件成立 3P模型意味著 當被評估者普遍認為 1 只要我付出努力 就能達到績效目標 2 只要達到績效目標 我就能有所得 3 只要有所得 就能滿足我的需要 這時 績效管理就是有效的 績效管理有效性的診斷 當P1 努力 目標 很小時 1 是不是因為員工素質太低 2 是不是因為目標定得太高 3 是不是因為職責不明確 4 是不是因為溝通不當 5 是不是因為協作不當 6 是不是因為缺乏必要的資源 7 是不是因為績效評估標準有問題 績效管理有效性的診斷 當P2 目標 結果 很小時 1 薪酬制度是否存在問題 2 是不是員工對管理者缺乏信心 3 是不是因為組織薪酬資源不足 4 是不是因為環境方面存在問題 績效管理有效性診斷 當P3 結果 需要 很小時 1 是不是因為不了解員工需要 2 是不是員工需要有問題 3 是不是組織文化有問題 第二單元非量化部門績效管理的難點與誤區 非量化部門的分類 程序化 重復性 A B C D 非量化部門績效管理的六大難點 1 如何確定關鍵績效標準 2 如何控制行為過程 3 如何盡量避免和減少人為因素 4 如何確定考核者 5 如何監督考核過程 6 如何運用考核結果 非量化部門績效管理的七大誤區 1 為考核而考核2 缺乏明確 具體 有針對性的績效標準3 自我考核和他人考核缺乏封閉4 只以結果論英雄 對考核結果進行無效比較5 管理憑感覺 忽視日常工作記錄6 過分追求考核結果的精確性7 只注重行為結果和素質 忽視行為過程控制 第三單元非量化部門績效考核要素與指標設置 一 關鍵績效指標法 關鍵績效指標的基本內涵 關鍵績效指標是用來衡量某部門或崗位工作績效表現的量化指標 是績效合同的重要組成部分 關鍵績效指標的特點 有力推動公司戰略的執行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅動力的經營管理活動使管理人員能及時診斷經營管理中的問題并采取行動 關鍵績效指標的價值 定義 關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解 并隨公司戰略的演化而被修正是能有效反映關鍵績效驅動因素的變化的衡量參數是對績效結果中可影響部分的衡量是對關鍵重點工作行為的反映 而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被評估者認同的 在組織橫向和縱向保持一致性 與戰略目標的聯系 指標是否能和戰略目標相吻合 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解 可衡量性 指標是否能量化 能否得到驗證 可實施性 是否能采取行動以提高績效 可控性 結果是否能在職責范圍內可控 時限性 是否有明確的時間要求 可信性 指標是否難以操縱 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯系起來 關鍵績效指標 KPI 八問 KPI指標體系類型 維度 成本 質量 時間 數量 混合類 組織類 運營類 效益類 類型維度 主要指標 輔助指標 SMARTER原則 討論 以下指標是否需要修正 例一 1 減少客戶投訴事件的發生2 節省管理費用3 及時整理市場信息例二 1 監督產品包裝工作2 編制統計報表3 保證發貨正常例三 1 按各部門實際需要辦理各項在職培訓 以提高人員素質2 搞好與下屬人員的溝通工作例四 新聘人員培訓計劃擬定執行及實習生名額分配與工作分發例五 1 統計年銷量于各部門交稿后2日內完成2 年7月與次年元月于業務會議舉行次日完成會議記錄 關鍵績效指標的設計來源 關鍵績效指標的收集與創新 公司戰略及業務單元業務計劃 監管標準及行業經濟技術指標 國際同行業公司國內主要競爭對手評估標準 現有工作績效匯報系統 組織機構與崗位分工 發現關鍵價值驅動因素 明確各崗位平衡量領域 借鑒先進經驗 篩選與公司戰略及計劃密切相關的指標 配合政策與競爭力分析的需要 增值原則客戶導向原則結果優先原則高壓線原則過程為輔原則 解決評估 什么 的問題 KPI指標的四個維度 時限 數量 質量和成本 如何衡量上述指標列出可以量化的指標 解決 怎樣 多少 問題 基本標準 多數人能夠達到 客戶要求的程度 卓越標準 少部分人達到 超出客戶要求的程度 是否采用最終產出 指標是否可以證明和觀察 指標綜合是否能解釋被評估者80 的工作量多少評估者介入評估 設立關鍵績效指標體系步驟 KPI指標設立是一個溝通過程 四個要點 各級管理層的目標與公司的使命和戰略保持一致 這些目標被轉化成對員工的清晰的績效要求 員工知道如何達到這些要求 參與并承諾這些指標的制定 人力資源管理工具組件 檢查 獎勵 培訓 開發 與現實公司目標相協調 平衡計分卡 BSC 是一套和公司戰略目標管理相聯系的關鍵績效指標 KPI 關鍵績效指標須在財務表現 內部營運 客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡 公司愿景和戰略目標 財務表現 內部營運 人力資源 客戶市場 員工能否保持推動力 不斷創新和提升 如何滿足顧客的要求 KPI與公司戰略目標的平衡 平衡計分卡 BSC 的運用 財務表現 內部運營 客戶市場 學習發展 傳統財務指標的局限性只反映短期績效 不反映長期績效只反映最終結果 不反映關鍵過程只度量產出績效 不度量績效驅動因素只從財務角度度量績效 而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動 驅動因素 最終結果 平衡 的意義 財務表現 市場與客戶 內部運作流程 員工學習與發展 利潤 員工滿意度 合理化建議 員工士氣 培訓 組織氣氛 中標率 品牌知名度 市場份額 產值 應收帳款 管理費用 工程質量 采購周期 流程優化 成本降低 范例 后勤服務部門KPI 1 辦公用品供應 辦公用品需求單位滿意率98 以上2 食堂管理 就餐人員滿意率98 以上3 水電管理 水電費用控制100 4 自行車看管 存車人員滿意率98 以上5 福利設施 福利設施完好率100 6 安全保衛 事故率為0 1 研發計劃 研發計劃完成率100 2 研發費用 費用預算完成率100 3 成果轉讓 當年成果轉讓率70 以上4 人員成長 新入職員工100 達到初級技術人員水平 5 技術培訓 負責公司內部技術培訓不少于100課時6 科技創新 在國家級刊物上至少發表3篇以上學術論文 范例 研發部門KPI 范例 人力資源部門KPI 1 工作分析 12月15日完成當年工作分析報告2 人力資源規劃和預算 12月15日完成次年人力資源規劃報告3 人員甄選 甄選合格率不低于90 4 績效考核 績效考核申訴率低于5 5 薪酬和福利制度 員工滿意率不低于95 6 勞動關系 勞動合同履約率98 7 員工培訓 培訓滿意率不低于95 范例 客戶服務部門KPI 1 市場信息 每月2日前把上月 市場信息表 匯總交分管副總2 客戶服務 每月2日前把 客戶滿意度調查表 匯總交分管副總3 費用控制 客戶服務費用使用率100 4 銷售服務 銷售人員滿意率98 以上5 技術服務 技術支持人員滿意率98 以上6 接線服務 客戶投訴率為0 范例 總經辦KPI 1 考勤管理 代打卡發生率為02 公文管理 公文完整率100 3 印章管理 事故率為04 車輛管理 車輛使用滿意率98 5 前臺接待 來訪人員投訴率為06 行政協調 各部門滿意率90 以上7 費用控制 費用預算完成率100 范例 行政事務管理員KPI 1 采購 發放辦公用品 各部門投訴次數不超過1次 出錯行為不超2次 2 保潔管理 由于環境衛生產生的投訴不超過三次 保潔員滿意率95 以上3 辦公設備管理 設備故障率低于3 4 印刷名片 制作胸卡 出錯率為0 新入職員工領取名片和胸卡不超過一周時間 二 工作計劃法 什么是工作計劃法 工作計劃法 也可以稱之為以目標為驅動力的績效管理 就是以計劃目標為導向的管理 也就是根據計劃目標進行管理 工作計劃法具有以下幾個特點 1 以工作計劃為績效合約2 目標既是管理的出發點 又是管理的結果 3 既不是以工作為中心 又不是以人際關系為中心 而是工作和人高度統一 4 強調過程激勵5 重視績效改進 工作計劃法 基本程序 第一步制定工作計劃第二步進行過程跟蹤第三步實施結果評估第四步開展績效反饋 制定工作計劃 1 明確部門目標2 配置人力資源3 進行目標分解4 簽訂績效合約方法 自上而下和自下而上相結合 第一步明確部門目標 1 企業總目標2 部門要求3 現實資源 第二步配置人力資源 設立目標 解決的是 做什么 的問題配置人力資源 解決的是 誰來做 的問題在這個階段 應重點考慮以下問題 1 團隊建設2 崗前培訓3 職業引導4 在職學習5 輪崗6 晉升7 降級8 離職 第三步進行目標分解 1 把自己的方針和目標詳細且具體地告知下屬2 下屬分別設立工作目標 包括 工作內容 工作成果 完成期限 工作標準 完成工作所需要的資源支持 評估來源 各項工作的重要性 權重 將這些內容寫進 績效合約 交給主管 3 主管對各人的 績效合約 進行審議 審議的內容包括 是否與部門目標一致 目標是否具體化 定量化 各人的目標之間是否協調 目標的重要性是否恰當 完成目標所需要的資源條件是否考慮周全 4 與各下屬進行充分協商 一起把目標確定下來 5 把各人的目標集合在一起 公示于眾 第四步簽訂績效合約 附 績效合約 第四單元非量化部門績效管理過程控制 過程控制的基本內涵 過程控制 也可以稱之為質詢 就是通過制度化 法制化的平臺 隨時了解員工行為過程 以發現績效目標實施中存在的問題 過程控制的特點 1 周期性2 合作性3 民主性4 公正性5 實效性 過程控制的目的 1 有效解決問題2 建立管理文化3 樹立團隊意識4 發現培養人才5 實現有效溝通6 提供考核依據 過程控制的原則 1 以績效為導向2 以數據為基礎3 以解決問題為宗旨4 對事不對人 過程控制的基本步驟 第一步 收集整理有關業績信息第二步 分析所收集到的信息第三步 發現問題并界定責任第四步 提出改進方案第五步 檢查評估績效改進效果 過程控制的主要方法 1 管理看板2 反饋表3 質詢會4 走動管理 如何開好質詢會 1 牢記過程控制的 四項基本原則 2 保持與會成員之間的充分溝通3 明確自己的職責4 樹立團隊意識 互相協作5 適當地運用電腦 投影儀等演示工具 便于互相交流 員工績效滑坡的十個信號 1 變得經常發牢騷 企業的每一件事似乎都錯了2 總是理由充分 不論發生什么問題他總不會有錯3 工作無精打采 既沒有工作熱情 也沒有成就的喜悅4 與其他人的關系開始變化 為一點小事就與人爭吵 嫉妒心強5 總是躲避領導6 不能按時完成工作7 即使對最不敏感問題也會大發脾氣 除了憤怒和否定外 他們沒有任何回答8 總是心神不定 經常做錯事9 對領導說的一切都隨聲附和10 經常談論別的部門或單位對他來說怎么怎么好 第五單元非量化部門績效結果評估 一 確定評估者 確定評估者的基本原則 確定評估者的基本原則 誰知情誰評估大多數情況下 主管或下屬是最合適的評估者 其它可能的評估者 被評估者 服務對象 協作部門或崗位 被評估者個人也可以對自己的績效結果進行評估 但必須對其評估結果進行封閉處理 確定評估者的基本思路 客戶關系圖 秘書 經理 起草日常信件 通知等 錄入 打印文件 收發傳真 信件 接待來客 財務部 財務所需數據相應票據 差旅安排會議后勤其他日常服務 業務人員 評估之前應做的幾件事情 1 進行持續的績效溝通2 收集績效信息3 復習績效合約 二 選擇評估方法 非量化部門績效評估可采用的主要方法 1 評級量表法2 強迫選擇法3 排序法4 強迫分配法5 成隊比較法6 關鍵事件法7 短文法 評級量表法 這是在對非量化部門進行績效評估時 最常用的評估方法 這種方法的操作形式是 給出不同等級的定義和描述 然后針對每一個評估要素或績效指標按照給定的等級進行評估 最后給出總的評估 使用評級量表法進行評估 最大的問題是容易使評估者產生暈輪誤差 趨中誤差和過寬誤差 強迫選擇法 運用這種方法 評估者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現的選項中選一項 有時選二項 采取這種評估方法 可以避免評估者的趨中傾向 過寬傾向 暈輪效應或其他的通常的評估誤差 這種方法的最大問題是很難用于開發目的 排序法 把員工從最有效率到最無效率進行排序 這種方法是強使評估者在預定的范圍內評估員工 減少了過寬和趨中誤差 排序法是比較性的 評估者評估員工是按每個評估要素把員工互相比較 而不是把員工和某個標準進行比較 排序法只適用于部門內部 不能把部門內的排序合成為全企業的排序 如果要在全企業進行比較 可按單項進行排序 然后規定每一項排第幾就得幾分 最后進行加總 按總分高低在全企業進行排序 排序法的好處是簡單易行 速度快 對員工的數量化的評估可以直接與報酬改變或人力資源管理決策掛鉤 排序法的不足是不能用于人力資源開發 另外 排序法很難用于比較不同部門的員工從而決定不同部門員工之間的提升或人力資源變動 強迫分配法 和排序法相似 強迫分配法要求評估者按事先的分配比例分配對他們的員工的評價 如下表所示部門 評估者 日期 評估期 說明 請把所屬員工分為最差 較差 一般 較好 好五類 把部門中的員工分到各類中去 不要超過規定比例 最差10 較差20 一般40 較好20 好10 在這種方法中 評估者把員工兩兩進行比較 然后選出一個總體上成績較好的員工 成隊比較法只適用于被評估者很少的情況 如果人數太多 則太費時間 成隊比較法 關鍵事件法 關鍵事件法是利用一些收集到的工作表現的特別事例進行評估 而平常的或一般的工作表現均不予以考慮 這種方法強調的是代表最好或最差表現的關鍵事例所代表的行為 關鍵事件法具體又可分為年度報告法 關鍵事件清單法 行為定位評級法 混合標準評級表等 短文法 評估者書寫一篇短文以描述員工績效 并特別舉出長處與缺點的例子 由于這種方法迫使評估者討論績效的特別事例 它也能減少評估者的偏見和暈輪效應 由于評估者得列舉員工表現的特別事例 而且不使用評級量表 因此也能減少趨中和過寬誤差 這種方法最適用于小企業或小的部門 而且主要目的是開發員工的技能 激發其表現 三 確定評估期限 確定評估期限應該考慮的幾個問題 1 不同評估標準 指標 應有不同的評估期限 一些需要全年才能看出結果的評估標準或指標最好是全年評估一次 日常工作標準則必須至少每個月評估一次 2 不同崗位應有不同的評估期限高層管理人員最好是一年評估一次其他人員則至少應每個月評估一次 3 部門評估期限一般以一個月為一個評估期 第六單元非量化部門績效反饋 一 進行績效反饋面談 績效反饋面談程序 進行績效反饋面談 主要應按以下程序進行 第一步 與員工溝通本次績效評估的目的和評估標準第二步 讓員工敘述自己的工作表現 并對自己做出評估第三步 直接就評估表中的內容逐項進行溝通第四步 告之對方本次績效評估結果 并提出績效改進計劃與之溝通 第五步 結束面談 績效反饋面談應遵循的十大原則 1 建立和維護彼此間的信任2 清楚地說明面談的目的3 鼓勵下屬說話4 認真傾聽5 避免對立和沖突6 集中在績效而不是性格特征7 集中于未來而非過去8 優點和缺點并重9 該結束時立即結束10 以積極的方式結束面談 衡量面談效果 1 此次面談是否達到了預期目的2 下次再次進行面談時 應該如何改進談話的方式3 有哪些遺漏須加以補充 又有哪些無用的討論須加以刪除 4 此次面談對被考核者改進工作是否有所幫助 5 自己學到了哪些輔導技巧 6 面談中誰說的話最多 自己是否真正注意到對方所說的話 7 對于此次面談的結果 自己是否滿意 面談結果是否增進了雙方的理解 8 自己覺得下次面談是否會更加有效 二 提出績效改進計劃 個人績效改進計劃內容 個人績效改進計劃通常應包括以下幾項內容 1 有待提高或發展的方面 2 提高或發展這些方面的原因 3 目前的水平和期望達到的水平 4 提高或發展的方式 5 設定達到目標的期限范例 個人績效改進計劃 主管在個人績效改進過程中的主要工作 主管應該與下屬就以上問題進行全面溝通 協助其制定個人績效改進計劃 然后 在整個績效期間 做好以下二項工作 1 提供必要的資源支持2 進行持續的強化 三 運用績效評估結果 績效評估結果的運用 1 績效評估結果不要輕易與選拔 任用掛鉤2 績效評估主要應該與下列因素掛鉤 1 工資 獎金 2 認可 3 帶薪休假 4 股份獎勵 5 享有自由 6 個人發展機會 7 團隊進步當然 最有影響力的掛鉤方法應該是與工資 獎金掛鉤 在這方面 對于非量化部門員工有一種很好的工資制度 崗效薪點工資制 崗效薪點工資制 員工工資 崗效工資 年功工資 津補貼崗效工資 崗位工資 績效工資 年終效益工資崗位工資 崗效工資績效工資 崗效工資 部門和個人績效考核結果系數年終效益工資 崗效工資崗效工資 崗點 技能點 點值點值 企業年度預算工資總額 年功