集團管控類型及方案選擇一、 集團管控模式分類所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略，目前公認的管控模式根據集團總部集分權程度的不同分為三種，分別是戰略控制型、財務控制型和運營控制型。類型特點要素戰略控制型母公司作為戰略決策和投資決策中心集團在資產上進行控制（股權）集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標子公司的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理、統一技術開發通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理審核、批準分子公司的經營計劃并通過會議、報告形式進行監控。財務控制型母公司主要是作為投資決策中心母公司只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作以追求資本價值最大化為目標下屬企業每年會給定有各自的財務目標，母公司關注子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益（具體財務指標）管理方式以財務指標考核、控制為主對子公司的經營計劃和執行過程不過多關注，實現財務目標為終極目的。運營控制型總部作為經營決策中心和生產指標管理中心下屬企業業務的相關性要很高以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標對下屬企業同類管理領域的組織協調和集中化處理。例如在財務、營銷、研發、市場等方面為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入直接管理分子公司的生產經營活動(或具體業務)各種職能管理非常深入這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三、集團管控模式選擇影響集團管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段等等，甚至包括經營者的風格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為戰略重要度、業務主導度、管理成熟度。指標衡量標準計分規則戰略重要度從短期出發，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例5-非常重要4-比較重要3-一般2-不太重要1-不重要從長期出發，是否是集團未來要發展的核心業務業務主導度所持股份額大小，或者是否控股5-主導度高4-主導度較高3-一般2-主導度較低1-主導度低所約定的經營參與程度和對經營成果的支配程度管理成熟度管理團隊是否成熟，部門是否健全，人員配置是否充實5-不成熟4-不太成熟3-一般2-比較成熟1-非常成熟公司制度是否完整，流程是否通暢，企業文化是否成型考慮到上述三個因素的權重各不相同，采用下表進行打分評價 最后加權得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財務型管控，1.9-2.6為戰略財務型管控，2.7-3.4為戰略型管控，3.5-4.2為戰略運營型管控，4.3-5.0為運營型管控。圣豐集團下屬企業管控模式評定表企業名稱戰略重要度（60%）業務主導度（20%）管理成熟度（20%）綜合得分管理形式確認*5514.2戰略運營型管控*5524.4運營型管控*4554.4戰略型管控*2222戰略財務型管控*2222戰略財務型管控*5524.4運營型管控*5524.4運營型管控*5524.4運營型管控*5524.4運營型管控四、公司集團化管理面臨的問題(1)集團與子公司權責劃分問題企業集團要重點處理的是成員企業之間的權責關系，有時甚至是不同董事會之間的關系，而單體企業要重點處理的是內部各個部門之間的權責關系，兩者的性質是完全不同的。集團對成員企業既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經營、發揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。 (2)集團與成員企業管理平臺標準化問題集團內部的成員企業可能有大有小，可能處于不同的業務領域或不同的發展階段。但是，為了保證集團統一的風格與形象，必須有統一的價值觀和理念行為規范，還有部分基礎管理制度、流程要統一化、標準化。如何在管理的個性化與標準化之間找到平衡，如何找到最適合本企業的管理體系，是在創立集團之后必須妥善處理的另一個難題。 (3)集團財務一體化運作問題大部分集團主要的控制手段是“財務審批”和“人員任免”。其中“財務審批”手段能實現內部資源的統一調劑、充分共享，是企業集團化運作的根本目的之一。因此，我們認為結合集團的特點設計一體化的財務管理體系是非常有必要的。在集團化管理實踐中，資金平衡計劃和全面預算管理是集團財務管理體系的兩大難點。(4)集團的融資策略問題在一個集團內部，不可避免地存在發展程度不同的各個業務模塊，各業務模塊的當期現金流、預期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產生不同的影響。例如：現金流好的成員企業在借貸融資方面有優勢、預期收益好的成員企業在吸引風險資金方面有優勢。企業集團化運作后，如何協調利用成員企業的不同融資優勢，求得整體融資效率、融資成本的最優化，這是必須高度重視的問題。(5)子公司業績評估問題計劃、預算、考核體系為了實現對子公司的有效控制和激勵，采用“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與年度績效管理兩部分，以項目考核為主體，以年度考核為細化和調整措施，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。A. 實現了對“做什么(計劃)”。通過對企業全年及各月經營計劃的審核和評定，使企業經營計劃與集團戰略高度吻合，從而可以有效的計劃集團的資源配置，降低運營成本，提高運營效率。B. “以多少成本做(預算)”。在過程管理方面，集團更主要關注成本。針對因為運營重心下移可能導致成本失控，集團應建立成本控制和責任成本管理體系，分支機構成本部門負責成本的具體控制，成本核算涵蓋公司運作全過程，總部把持著兩個關鍵審批權限點： 單項成本超目標范圍超出目標成本比例 %或單項總額超出目標成本金額 萬元。總體超出目標成本比例 %或總體總額超出目標成本金額 萬元。（確定授權范圍） 要建立覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化，做到實時監控。（做到及時糾偏） 下屬公司對成本的考核突出目標管理，根據最終成本變動比率的范圍給項目運營者不同的考核結果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優化成本。C. “做完怎么辦(考核獎勵)”。確定相應的考核制度，對經營計劃和財務預算完成情況與年初目標相對比，通過月度考核進行獎懲，可設定收入完成和利潤完成占比為獎懲依據。月度考核指標還可以及時監控到企業經營是否偏離集團和企業的既定目標，并根據內部和外部環境的變化而對經營計劃和財務預算進行及時修正。D. 會議制度和匯報機制。每月定時會議進行經營報告，績效面談，可以和管理層充分溝通，提高解決問題的效率，取得較好的效果。在轉型之初的風險防范和控制是企