企業管理綜合診斷 目 錄 A。基本目的及問題的提出 B。企業發展不同階段中的成長危機 C。企業如何克服成長危機 D。綜合診斷的思路和方法 E。職能管理輸出效果與管理環節 F。案例 G。企業經營績效評價系統軟件演示 本 次 研 討 的 基 本 目 的 介紹多星綜合診斷的應用案例 交流多星綜合診斷的思路方法 A企業： 發展勢頭良好， 2002年幾千萬獎金怎么發才能真正起到激勵作用？ B企業： 1989年到 1998年九年間產量增長了十倍； 成本控制行業領先； 而企業獲利能力很低，為什么？怎么辦？ 目 錄 A。基本目的及問題的提出 B。企業發展不同階段中的成長危機 C。企業如何克服成長危機 D。綜合診斷的思路和方法 E。職能管理輸出效果與管理環節 F。案例 G。企業經營績效評價系統軟件演示 企業在發展的每一個階段都會 遇到管理問題 成 長 危 機 生存危機 內部秩序危機 戰略危機 控制危機 喪失活力危機 復雜 簡單 組織 規模 或復 雜度 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 年幼 組織年齡或成熟度 成熟 目 錄 A。基本目的及問題的提出 B。企業發展不同階段中的成長危機 C。企業如何克服成長危機 D。綜合診斷的思路和方法 E。職能管理輸出效果與管理環節 F。案例 G。企業經營績效評價系統軟件演示 房地產 E網 企業如何克服成長危機 多 星 的 建 議 企 業 成 長 危 機 內部秩序危機 戰略危機 控制危機 喪失活力危機 復雜 簡單 組織 規模 或復 雜度 確立與企業目 標相適應的組 織結構 職能定位 制定崗位職責 規范業務流程 確立中長期 戰略目標 各業務領域 分權管理 確立科學的績 效評估體系與 考核辦法 建設具有創新 精神的企業文 化 培養核心團隊 確立獨特競爭 優勢 圍繞核心能力 進行過程優化 建立精練型管 理和決策體系 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 年幼 組織年齡或成熟度 成熟 生存危機 市場營銷 品牌 產品研發 資金支持 人才 目 錄 A。基本目的及問題的提出 B。企業發展不同階段中的成長危機 C。企業如何克服成長危機 D。綜合診斷的思路和方法 E。職能管理輸出效果與管理環節 F。案例 G。企業經營績效評價系統軟件演示 多星公司咨詢思路：OLSS 模型 企 業 （ 轉 換 系 統 ） 從輸出效果看成績與問題 （ Output) 從管理環節找經驗和原因 （ Link） 從觀念、體制與機制找根源 （ System） 針對原因和根源提出改善方案 （ Scheme） OLSS 模型 系統理論是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理論基礎 輸入 INPUT 輸出 OUTPUT 多 星 視 點 最終落實到輸出效果的提高上 OLSS 模型 解析 從輸出效果看成績與問題 從管理環節找經驗和原因 從體制、機制和觀念找根源 提出改善方案提供配套服務 達到整體優化的目的 綜合診斷 針對原因和根源提出操作性強的解決方案，通過配套服務予以落實 全面提升企業管理平臺，達到管理、效益、競爭能力整體優化的效果 成熟的咨詢技法能夠對企業實施快速、準確的診斷 配套服務 整體優化 綜合診斷的思路 企業輸出效果四力分析，包括： - 獲利能力 - 運營能力 - 發展能力 - 貢獻能力 ， 共 24項指標 對每一個部門的輸出效果進行分析 滿意度分析 從輸出效果看成績與問題 從管理環節找 經驗和原因 從體制、機制 和觀念找根源 企業整體及每個部門都有相應的一系列考核指標作為部門輸出效果衡量標準，通過與行業水平對比、與先進企業對比、與自身對比找出問題 企業的每一個職能部門的職責都被分解為若干管理環節 診斷從分析職能部門的管理環節的運行狀態入手，判定其是否處于正常的受控狀態 不僅要從企業各管理環節找出病因，更要從機制與體制找到根源 針對企業實現戰略目標存在的主要矛盾，確定專題，提出針對性的應對方案 綜 合 診 斷的主要內容 綜 合 診 斷 de 主 要 內容 對外部環境的了解并初步分析 分析產生問題的主要原因及根源 確診企業經營的主要業績與問題 了解企業的發展戰略設想 對企業的目標、內部條件、外部環境三者動態 平衡分析，找出實現戰略目標的主要差距 確定企業管理的主要矛盾，提出針對性強、 需要改善的課題 財 務 分 析 & 滿意度分析 SWOT 分 析 （含核心競爭能力分析） 相關主要 管理環節分析 目標、外部環境、 內部條件 三者 動 態 平 衡 分 析 資料搜集整理 參觀面談調查 綜合匯總 綜合診斷 主要工作流程 綜 合 診斷報告 見面會 獲利 能 力 運 營 能 力 企 業 綜合經濟效益 分 析 發 展 能 力 貢 獻 能 力 財務 “四力” 24個 指標 確 定 企 業 經 營 的 主 要 成 績 和 問 題 綜合診斷工作之一 四力分析 獲 利 能 力 凈資產收益率 總資產報酬率 主營業務利潤率 資本收益率 成本費用利潤率 運 營 能 力 資產負債率 流動比率 速動比率 現金流動負債比率 存貨周轉率 應收帳款周轉率 已獲利息倍數 發 展 能 力 主營業務增長率 利潤總額增長率 總資產增長率 資本保值增值率 固定資產增長率 固定資產成新率 經營活動產生的現金凈流量增長率 研發費用率 貢 獻 能 力 社會貢獻率 社會積累率 全員勞動生產率 人均收入 滿 意 度 分 析 產品最終用戶滿意度分析 下序對上序的滿意度分析 合作伙伴的滿意度分析 資源供應商滿意度分析 權益所有者滿意度分析 綜合診斷工作之二 滿意度分析 外部環境 分析 行業主要競爭對手分析 行業主要產品供求關系概要分析 主要客戶及主要目標市場分析 政治經濟政策法律法規分析 資源供應情況分析 行業可比性主要指標調查分析 綜合診斷工作之三 外部環境分析 內部條件 分析 企業經營資源狀況分析 （ *） 產品 P-Q 分析及主要產品 獲利能力分析 企業管理水平分析 領導班子及企業文化分析 體制和機制分析 經營資源狀況 ：包括供應能力、生產能力、 營銷能力、人力資源管理、研發創新能力、信息 的搜集、處理與應用能力、資本運作能力等 綜合診斷工作之四 內部條件分析 產品 /服務如何使客戶增值 企業如何使產品增值 核心能力的獨特性分析 企 業 核心競爭能力 分 析 核心能力的模仿壁壘分析 主要產品競爭力及可替代性 顯在及潛在的競爭對手分析 綜合診斷工作之五 核心競爭力分析 戰略與組織管理 體制機制 人力資源管理 相 關 管 理 de 主要管理環節 概 要 分 析 研發與營銷管理 財務管理 生產物流管理 技術與質量管理 計算機輔助管理 等 根據發現的問題，對于可 能涉及的相關 管理領域，要對主要管理環節進行概要分析 例 如 綜合診斷可能涉及的各管理領域 目 錄 A。基本目的及問題的提出 B。企業發展不同階段中的成長危機 C。企業如何克服成長危機 D。綜合診斷的思路和方法 E。職能管理輸出效果與管理環節 F。案例 G。企業經營績效評價系統軟件演示 管理組織輸出效果與管理環節 人力資源管理輸出效果與管理環節 生產管理輸出效果與管理環節 物流管理輸出效果與管理環節 市場營銷管理輸出效果與管理環節 成本管理輸出效果與管理環節 財務管理輸出效果與管理環節 企業各職能管理部門的 輸出效果與管理環節分析 人力資源 管 理 的 輸出效果 人力資源管理的輸出效果 1 2 3 4 勞產率 滿意度 人員流動性 人員構成 人力資源 管 理 的 主要環節 人力資源管理的主要管理環節 1 2 3 4 5 6 招聘 任用 培訓 晉升 考核 激勵 人力資源咨詢思路 經濟效益 現 狀 勞產率 滿意度 流動性 現狀 標準 財富 經驗 成績 發揚 問題 任 用 激 勵 晉 升 培 訓 考 核 招 聘 標準 人員構成 多星提供的人力資源服務 人力資源課題開展的目的 戰略目標 傳統勞動 人事管理 現代人力 資源管理 符合現代企業發展的、多角化、 網絡化的科學分配制度 設計中、高層干部選聘、考核、 激勵、晉升的科學依據 針對性的培訓 人才的開發與培養 輸出效果 管理環節 市場營銷管理 1、 銷售業績 2、產銷銜接 3、競爭實力 1、市場營銷總體戰略 2、市場調查、研究與預測 3、營銷策略與計劃 4、營銷管理組織 5、營銷基礎工作 6、營銷考核、控制與 激勵 市場營銷輸出效果細分 銷售收入增長率 銷售利潤率 銷售費用率 銷售回款率 應收帳款周轉率 銷售合同履約率 服務投訴率 （一）銷售業績細分 市場營銷輸出效果細分 產品銷售率（品種、數量、金額） 庫存變動率（產成品數量、資金和結構的變化） 成品資金周轉率 （二）產銷銜接細分 市場營銷輸出效果細分 市場占有率 市場覆蓋率 新客戶開發率 老客戶保有率 新產品銷