本科畢業設計（論文） 珠三角民 營企業人才流失問題與對策研究 學 院 專 業 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 年 月 日 摘 要 民營企業伴隨著 二十多年來我國改革開放事業的進程，為保障國民經濟的持續向前發展發揮了不可替代的作用。隨著宏觀經濟環境的改善，中國的民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。但是，民營企業在高速發展中又產生了人才流失的危機，在珠三角地區，一方面，民營企業的快速發展離不開人才；另一方面，民營企業用人機制落后；薪酬體系、激勵機制不合理；企業主素質低下，忽視與員工的交流溝通等種種問題隱藏在企業發展當中。而最讓企業困惑的是，自有人才的大量流失給企業的發展甚至生存帶來了難以估量的惡果。 員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使 企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。 針對珠三角民營企業存在的問題，通過對比分析的方法提出了建立科學的用人機制、提高民營企業家素質、建立科學的薪酬體系等對策解決問題，從而使珠三角地區民營企業持續、健康、穩定發展。 關鍵詞 : 民營企業，人才流失，珠三角 Abstract 20 years passed private enterprises in China played an important role in economy development. With the improvement of the macroeconomic environment, private enterprises in China are confronted with an opportunity, along with the big challenge and risk. In Pearl River Deta, On the one hand, talented persons are necessary for the development of private enterprises； on the other hand, hiding in the development of private enterprises, employment mechanism backward, salary system and incentive mechanism are unreasonable, the qualities of the business owners are lower and neglect communicate with the employees and so on the most popular problem which private enterprises will face is competing for H R, introducing talented persons, how to maintain them and encourage them to perform well. Staff high proportion outflow, not only has carried off the trade, the technical secret, has carried off the customer, causes the enterprise to suffer the direct economic loss, moreover, increased the enterprise manpower reset cost, interferes with the work the continuity and the work quality, also affects in office staffs stability and the effect is loyal. If does not control, finally will affect the potential and the competitive power which the enterprise will develop continually. PRD against the existence of private enterprises, through comparative analysis of the method of establishing scientific personnel mechanisms, Private entrepreneurs, establishing a scientific system of remuneration tackle the problem. Thus causes Pearl River Deta the area privately operated enterprise, to be continually healthy, the stable development. Key words: private enterprise； flowing out； Pearl River Deta 目 錄 1 緒 論 .1 1.1 研究背景和目的 .1 1.2 國內外企業人才流失狀況 .1 2 人才流失的 狀況分析 .3 2.1 企業員工離職的概念 .3 2.1.1 離職的基本含義 .3 2.1.2 離職的分類 .3 2.2 員工流失的成本分析 .4 2.2.1 直接損失 .4 2.2.2 間接損失 .4 3 珠三角民營企業人才流失背景分析 .6 3.1 珠三角民營企業現狀 .6 3.2 人才爭奪現狀 .6 3.3 江門市民營企業目前的人才現狀主要都存在的問題 .7 4 珠三角民營企業人員流失的原因分析 .8 4.1 用人機制落后 任人唯親 .8 4.2 經營目標短期化 .9 4.3 薪酬體系不合理 .9 4.4 忽視與員工的情感交流 .11 4.5 忽視勞動者的社會 福利保障 .11 4.6 工作職責設計不合理 .11 4.7 員工職業生涯計劃難以實現 .12 4.8 企業前景不明朗或內部管理混亂 .12 4.9 市場化的人才配置缺乏 .13 5 珠三角民營企業人員流失的對策研究 .14 5.1 建立科學的用人機制 .14 5.2 提高民營企業家的素質 .15 5.3 建立科學合理的薪酬體系 .16 5.4 正視人才安全問題 制定預防措施 .17 5.5 給員工制定職業生涯規劃 .18 5.6 建立吸引核心人才的制度 .19 5.6.1 以事業吸引人 .19 5.6.2 以文化留住人 .20 5.6.3 以制度管理人 .21 5.6.4 各地政府要制定人才政策 .21 5.7 建立培訓和效果評估制度 .22 結論 .23 參考文獻 .25 致謝 .26 1 緒 論 1.1 研究背景和目的 優秀企業的人才流動率應在 15左右，然而據統計，我國 民營企業 的人才流動率 接近50；而且民企壽命短，平均只有 2.9年。過高的人才流動率表明，相當一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。舒爾茨：人力資本的投資 (Investment in Human Capital)完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面 ： 人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質資本、勞動力數量的增加重要得多 1929到 1957年，美國教育投資對經濟增長率的貢獻是 33。任何企業的發展都離不開高素質的人才，企業為何緊緊圍繞更好地 “ 吸納人才 、 培育 人才、善用人才、善待人才 ”的目標， 在 現代商業 競爭中 誰掌握了這一資源誰就有了宰殺對手的權力。人才是這一資源的載體 。 1.2 國內外人才流失狀況 近幾年來，國內高科技人才，特別是年富力強，經驗豐富的中青年骨干，由于受國內條件的限制和國外優越的科研條件的吸引而走出國門，從而削弱我國高科技研究力量，影響我國高科技產業的發展。 21世紀是高科技的世紀，國際間的競爭表現為綜合國力的競爭，綜合國力的競爭更重要的表現為科技實力的競爭，而科技實力取決于人才。在信息化發展突飛猛進、科學技術日新月異的態勢下，高新技術人才短缺成為 一個世界性問題，不僅發展中國家存在，發達國家也同樣存在。據資料顯示，在今后的幾年里，美國的高新科技人才短缺多達 85萬人，德國的高新科技人才短缺 10萬人，日本也短缺 20萬人。其實，在第二次世界大戰以后，各個國家都非常重視人才在經濟社會發展，尤其是國際競爭中的作用。發達國家憑借著雄厚的經濟實力和優越的科技環境，吸納了大量的發展中國家的人才。美國在戰后的 20年內，引進高科技人才達 40多萬，其中華裔人才占 1/3。美國硅谷目前約 7000家高科技公司中，近 2000家由華裔創辦或管理。美國硅谷 20萬從業人員中，有 6萬來自 中國 (包括臺灣省 )，約占硅谷技術人員總數的30%。中國作為一個發展中國家，進行現代化建設需要大量的人才。我國雖然人力資源豐富，但是人才短缺嚴重。 2000年，我國 29個專業技術系列中具有副高職稱的人員共 157萬，僅占技術人員總數的 5.5%。每萬名勞動者中有研發科學家和工程僅 l1人，而發達國家這一數字接近或超過了 100人。如果按專業技術人才的口徑 (指具有中專以上學歷或初級以上職稱，并從事專業技術工作的人員 )統計，截止到 1998年底，我國專業技術人員總數為 3877萬人，僅占從業人口的 5.5%，相當于發達國家 1/3 1/4；具有大學本科及以上學歷的僅占專業技術人員總數的17.5%，中專以下的人員占一半以上，高級人才僅占 5.5%。此外，美國在企業從事研究開發的科學家與工程師占其總量的 80%，而我國在企業工作的各類專業技術人才還不到全國總數的40%。近兩年，我國將有 42 的正、副教授和 50 的研究員、高級工程師及農藝師退休，今后 5年，我國將有 5萬名專業技術人員退休，形勢十分嚴峻。 隨著全球化進程的加速和以信息技術為代表的知識經濟的到來，各國間人才流動日益頻繁，對人才的爭奪也日趨激烈。美國，作為世界上最發達的國家，同時也是 世界上實行人才戰略最為成功的國家，在與各國的人才爭奪戰中，居于絕對的優勢地位，長期以來，一直是各國優秀人才聚集之地。各國為了自身的發展，也紛紛制定各種措施，以期在新世紀的人才競爭中占據有利位置。 面對美國咄咄逼人的人才爭奪戰略，各國也紛紛采取各種措施阻止人才外流，并爭取吸引更多的優秀人才到本國工作。這些措施主要有：加大對青年人的培養力度 ； 保住人才的前提是要有人才，為此各國紛紛加大對青年人的培養力度。 加拿大也非常重視對人才特別是碩士與博士等高層次人才的培養，提出在 2010年前，每年碩士與博士 畢業生人數增加 5。加拿大聯邦的主要科研資助機構 科學與工程研究委員會、社會與人文科學研究委員會和衛生研究院中，都有專門為碩士和博士研究生提供資助的基金，用于支持各高校的人才培養。俄羅斯政府為加強和發展俄羅斯的科技及其人員隊伍，提出了 “20022006年俄羅斯科學與高等教育一體化聯邦專項綱要 ”，其基本任務之一就是努力使科技、教育和生產領域的科研工作者積極投入到高素質的科技人員的培訓、科研以及技術創新活動中去。 2 人才流失的狀況分析 在我國企業中，特別是民營企業，人才的高流失率令管理 者異常頭痛。 在人才流失的問題上，民營企業即有其與一般企業相同的特點，也有其特 殊的地方。以下就先從企業員工流失的一般性談起，再逐級分析民營企業 員工流失的特殊性。 2.1 企業員工離職的概念 2.1.1 離職的基本含義 人才離職是一種社會的普遍現象，每年有數以萬計的人通過人才市場、獵頭公司及其他各種形式找到一份新的工作。實際上，在就業市場化 以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。 從人力資源管理方面考慮，對離職的管理是企業對人 才“招、養、育、留” 1的最 后一環，也是最重要的一環，留住人才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。離職管理本身具有雙面性。人員離職對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來 .而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。 因而， 對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業商離職率的原因做出 準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到 標本兼治 2。 2.1.2 離職的分類 一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都 稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可以預期性。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況下，是一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰， 這部分離職在離職整體中只占極少部分。 離職在主觀上可分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：退休，員工由于非工作原因患病無法繼續參加工作的離職，員工舉家遷移造成的離職等。對于必然離職，其離職原因超乎企業控制，這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。能夠減少和消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。 2.2 員工流失的成本分析 面對員工流失，大多數企業認為現在人才市場供大于求，認為走了一個舊的，能招來一個新的，并不影響什么。其實，他們都小看了員工流失 給企 業帶來的損失。 員工流失給企業帶來的損 失主要有直接損失和間接損失。 2.2.1 直接損失 直接損失主要包括人員成本、人員重置成本和無形資產損失等損失。 1、人員成本 人員成本是指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等 各項成本之和。一般來說，員工的成長期因企業的情況不同而有所不同。 但值得注意的是，在員工成長期內，企業主要是成本投入，回報率幾乎為 零。如果離職員工工作年限小于員工成長期，企業基本上只是成本投入， 而得不到回報。 2、人員重置成本 員工流失后，為了企業的生產需要招聘新人，重新投入成本培養員工 ， 該成本即為人員重置成本。人員重置成本一般高于原來損失的員工成本。 3、無形資產損失 員工流失帶走的科技成果及專利等都造成公司的無形資產的損失。 2.2.2 間接損失 間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。 1、可計算的間接損失。 由于員工流失，間接的造成公司市場份額縮水、銷售收入下降，最終導致利潤下降了。 2、不可計算的間接損失。 員工流失對現有員工帶來心理造成很大沖擊，使得公司現有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。員工流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度 下降，使得該公司在人才招聘會上，很少有人問津。我們不得不承認員工流失給企業帶來的巨大的直接損失和間接損失。員工流失給企業帶來的損失已經成為不 可回避和急待解決的現實問題。 3 珠三角民營企業人才流失背景分析 3.1 珠三角民營企業現狀 企業管理者有這樣那樣的煩惱，卻難以下決心 改變現狀，或者不知道如何入手。許多民營企業給員工開出的工資不高， 表面看起來企業的人工成本很低，但員工普遍缺乏安全感，忠誠度不夠， 因此員工流失很嚴重。 員工在這樣的工作環境中，不僅覺得管理很不正規，而且自己的能力 也不會有多大的發揮，更談不上 有多少提高。很多人往往工作一段時間后， 感覺自己再也學不到新東西了，升遷的希望也很渺茫，只有選擇離開。總攬大權的企業老板讓員工覺得自己的才能沒有被重視，一般又不愿給員工提供培訓機會，員工的知識能力也沒有機會更新和提高，長期這樣下去， 有上進心的員工很難安于現狀。 以上的這些問題，都是人力資源的問題，一句話，怎么能好的利用有限的人力資源，避免人才的流失。 現在有些企業總是喜歡對外招聘，舍不得花時間花精力和資金來培養 人才。企業很喜歡用有相關工作經驗的、最好是別的企業給自己培訓好了 的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反 正當前的人才市場普遍供大于 求，招人進門很容易。可是這樣解決不了根本問題。 由于社會大環境的影響，人與人之間普遍缺乏誠信，老板們經過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權，也不會輕易花錢培訓職工，現如今民營企業不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業發展過程中的不可替代性，還要有科學的激勵和約束機制。只有作好人力資源的管理工作，留住企業需要的人才，企業才有可能在競爭激烈的市場中，占得一席之地。 3.2 人才爭奪現狀 當今中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱門的是人才 大戰。千軍易得，一將難求。企業 競爭越來越多地體現為人才的競爭，誰 擁有了人才，誰就在未來的競爭中多了一分勝算。企業對人才的爭奪，加 劇了人才的流動。 從收集上來的樣本數據看，在薪酬水平上，民企、私企與外企之間的 差距正逐漸縮小。而由于民企和私企顯現出的蓬勃發展態勢，令許多不安 分的白領們蠢蠢欲動。雖然這兩個土生土長的企業類型人才陣地并不穩固，從這里流向外企的人才數量也相當可觀，但是民營企業和私營企業憑借令人心跳的發展速度，加之善于運用靈活的挖墻腳手段，經常騷擾外企里某某領域資深人才，而且屢次得手。雖然養這樣一批空降兵對這類民營 企業和私營企業比較難 ，但是為了事業發展，也只好強撐著。這顯示出了 民企和私企老板可愛的領導魄力和靈活的用人機制，但是這兩類企業在管 理上所暴露出的問題和急功近利的作風，往往造成內部人才流動比率居高不下，而且去向復雜 3。 中國加入世貿組織以來，跨國公司明顯加大了在中國爭奪人才的力度，使得一些領域的高端人才轉往外企。金融業是高端人才流失較多的領域，據了解，中國銀行近三年來流失人才 4403人，其中有 62.4%的優秀人才流向外資銀行和其他金融機構，山東一家國有商業銀行短短一年內流失了 350名骨干力量。國有企業的人才流失也較為嚴 重，北京市經委 2001年對工業系統 150戶大中型企業人力資源結構現狀的調查表明，國有企業 1982年以后引進的大學以上人員流失率高達 64%。 4 珠三角 民營企業人員流失的原因分析 眾所周知，民營企業因其機制靈活、有較大的經營自主權，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁 有優質人力資源上比國有企業有更大的優勢，但在這種優勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工 ，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響 .雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前民營企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達 25% ；二是 流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人具有特 有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅 帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工 的穩定性和效忠心。如不加以控 制，最終將影響企業持續發展的潛力和競 爭力。 4.1 用人機制落后 任人唯親 由于民營企業從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種 :一種是家族，一種是江湖 .無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資占投資總額的 82.7%，而在所有其他投資者中，又有 16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族制企業的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變為“準家庭”、 “家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉、 同學、朋友，私營企 業主將他們植入家庭內部的“孝、梯”觀念 4，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變為私人關系，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些民營企業的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰斗力 5。中國現代私營企 業還沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，這為企業的發展留下了后顧之憂。而現階段，許多私營企業在用人上有一個觀點： 自家人總比外來人可信，把權交給他們放心。從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務 主管”的以血緣、地域 關系維系的勞動用工形式。即使民營業主重視人才的引進，但企業的核心 職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導 致人才對企業缺乏認同感，從而離開企業 6。 在珠三角地區，大多數民營企業仍在使用家族式的管理模式，所有權與經營權沒有分離，決策權和管理權高度集中在企業主手中。據調查，由個人企業主及其他家族成員、親戚或朋友負責企業經營活動的企業占 72.08 ，采用外聘經理負責經營活動的民營企業僅占 27.92。這 種高度統一的家長式管理在民營企業創業初期曾發揮了很大的作用，如減少代理成本，內在凝聚力高等。但隨著珠三角地區經濟穩定、快速的發展，整個市場體系的日趨成熟，這時候仍采用家族式管理模式弊端就明顯地暴露出來了。首先，為維護個人和家庭利益，企業主通常最信任具有血緣關系的親人，而且由他們占據企業的高級或關鍵職位，但對外人則表現為不放心，很難真正地委以重任，使員工對企業難以產生認同感。第二，家族式企業在收入分配方面存在不公平性。家族成員不勞而獲、少勞多獲的現象普遍存在，這嚴重地挫傷了非家族成員的積極性。第三，“人治”盛 行。大事小事都是老板一個人說了算，沒有完善的規章制度，內部管理混亂，與員工切身利益產生矛盾。第四，由于家族企業近親繁殖，獲取的信息量小，思路狹窄，而且由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里有意無意間會形成排擠外來人才的行為，外來人才對很難真正溶入團隊。因此，民營企業的員工頻繁跳槽現象在所難免。 4.2 經營目標短期化 如今，知識技術的爆炸性增長與迅速更新，使得職業的半衰期越來越短，企業對職工進行終身教育和培養顯得越來越重要。然而，大多數民營企業的經營行為具有短期化傾向，漠視人力資本的投入。這主要表現 在兩方面：第一，民營企業在用人時都想使用立即能夠工作的人，不愿花時間和費用對員工進行培訓。據對廣東省 614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有 324家，占 52.7 ；采用邊干邊學方式培訓的有 271家 占44.13；僅有 14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的 2.28。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在 583份有效問卷中，回答缺乏師資的 147家，占 25.21；缺乏經費投入的 171家，占 29.3；回答生產任務無法安排培訓的 114家，占 19.6；因員工流動性大而不作培 訓安排的最多，達到 237家，占 40.1；竟然還有 82家企業對員工培訓未作任何安排，占 14.06 。 12 4.3 薪酬體系不合理 現階段，我國一些民營企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多民營企業在引進人才之后，由于企業自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。民營企業人才流失的另一方面原因是企業對人 才的約束機制沒有有效地建立起來，現在許多民營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可 能被競爭者用更高的薪水挖走。 薪酬福利是人才選擇企業的一個重要因素。廣東省社會科學院的研究表明，廣東的勞動者報酬增長在全國也是最慢的地區之一。據勞動和社民會保障部對部分城市企業的調查中，有 63的企業預計 2006年員工工資將有所增加，普通員工平均月工資預計為 949元，工資預期較高的是長江三角洲地區，為 1063元 /月。 而珠三角方面，在工資水平最高的深圳市，勞動保障部門預測，企業在招聘員工時開出的工資待遇將有所提高，但漲幅不大，大多集中在 800元1 200元 /月之問。而根據一份對東莞的調查：東莞企業中流失的人才有 9的人轉到蘇州工作。原因很簡單，蘇州待遇較好；普工的工資多數在 1000元以上，基本上有三金 (醫療保險金 退休養老金 住房公積金 )；相比之下， 2004年以前，東莞地區的普工的工資多數在 600元 800元之間（制衣、鞋帽、玩具、電子、塑膠等行業）。另外，對重慶地區的某人才中介機構的調查顯示，在重慶達州地區， 2003年以前， 60 以上的輸出勞動力去了廣東。但是， 2004年 7月以后，只有 40的輸出勞動力去了廣東，有超過 50的勞動力到了江、浙、滬。因此，珠三角民營企業薪資待遇方面不具優勢，這也是導致人才流失的原因之一。 和全國其他地方一樣，廣東省民營企業大多數都沒有完善的薪酬設計體系，員工待遇主觀化。合理的薪酬制度主要有公平性、競爭性、激勵性等。廣東省民營企業在薪酬體系方面主要存在以下問題：第一，員工待遇主觀化，缺乏公平性和競爭性。有很多企業是由老板一人說了算，隨意性大，缺少全面、客觀反映員工績效的評估標準 也沒有科學 地進行職位評價和崗位薪酬調查。加薪方案是由一個或幾個管理人員憑感覺做出來的，沒有科學的工具和客觀的數據依據。企業主往往是憑印象好壞，在該企業工作時間長短，是否有血緣關系等決定員工的報酬。這就不可避免地給員工帶來不公平感，影響其工作情緒。第二，缺乏長期有效的激勵機制。民營企業偏重于階段性激勵、短期激勵 現金激勵。激勵主要采用比較傳統的方式如提高工資待遇，養老保險、職位晉升等，對于較新的激勵方式如股票或股權卻很少有企業勇敢地去嘗試。光憑階段性的物質激勵很難產生長久的激勵效果。企業如果不能用科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，便無法設計出與其相適應的激勵措施，調動不了員工的積極性、主動性和創造性，也不利于員工積極參與管理，以致影響員工的士氣和忠實度。 4.4 忽視與員工的情感交流 近年來，民營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高 教育的青年人正越來越多地投身到民營企業的行列。但是，從總體上看，我 國民營企業主的文體層次較低，素質較差。根據廣東省對 200個個體工商戶、民營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的民營企業主占總數 的比例僅為 14%，受過中等教育的占 80.2%，受過小學教育的占 4.2%，文盲占1.4%。湖南省對 196名民營企業主的調查表明，受過大專以上教育 的僅占 11.22%，受過初中和高中教育的分別為 42.35%和 39.80%，受過小 學教育的占 6.63%。由此可見，在民營企業主群體中，以受過中等教 育的人為主，幾乎占到 80%以上，受過大專以上教育的人僅占 10%強。而 且在這些民營企業主中很多都出生 于農民，小農意識嚴重。由于自身素質的限制，他們往往把企業中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說 一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然民營企業 也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理 人員的建議。 4.5 忽視勞動者的社會福利保障 民營企業在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完 善，有些甚至是空白。很多民營企業的經營者將社會保險看作是企業的多余開支，不參加社會保險，據保險公司調查，民營企業未給職工參加任何 保險的占 92%以上。據調查資料顯示，在民營企業中，當員工 發生工傷后， 工資照發的占 30.6%，工資全部扣除的占 6.5%，還有 62.9%的要被扣除部 分工資、工傷的治療費， 2/3的人由企業支付， 9.8%的人由企業支付一部分，另有 23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有 37.1%的人工資照發，有 18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工 資，另有 12.9%不了解這方面的規定。對于養老問題，有 27.4%的職工所在民營企業已參加了社會養老保險，其余均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的民營企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員 工的利益和 企業的長遠發展，為眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，民營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂 8。 4.6 工作職責設計不合理 多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制的工人加班按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常 24小時手 機開著，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度 遠比一般國有企業大。這主要緣于企業對各崗位的 工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強 度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇 離開。 民營企業在管理狀態上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業， 其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞 動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別企業員工的處罰扣款達當月 工資總額的 1/3。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處 罰過多則適得其反。有研究表明，當員工在一種 高度緊張、壓力較大的原 環境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離 開 9。 4.7 員工職業生涯計劃難以實現 一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不 自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常 是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作 過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法 實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。在 民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同 崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業發展的不充分、用人制度不完善等有關系。 目前，很多民營企業都關注這個問題，但真正重視這個問題的企業不多。在廣東只有少數有實力的民營企業 如廣州立白集團 )為公司員工做了職業生涯發展規劃，這是因為做職業生涯規劃見效周期長。加上民營企業員工流動性大。企業認為這樣的投入不合算。在這種情況下。企業人才受培訓機會 少。職業生涯計劃又難以實現，使得人才的發展空間，成長機會就十分有限。而這正是許多優秀人才選擇企業的首要條件。 4.8 企業前景不明朗或內部管理混亂 這里存在兩個方面的問題：一是企業缺乏明確的發展目標，或因經 濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，企業 內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用 ，他往往試用期一滿就離開了 10。 除了上述原因，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標 準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失 率的主要原因的企業在管理上的不到位，或者說企業對人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。 4.9 市場化的人才配置缺乏 市場化的人才配置缺乏導致人才有效流動困難，給不少民營企業人才尋訪配置帶來很大困難。 國有企業尋找人才容易得多，因為有幾十年來形成的龐大的完整的人才配 置體系，組織系統、認識系統、勞資系統都是相當完備的系統，而外資企 業則有國際市場化的人 才尋訪體系。然而市場化了的民營家族企業卻沒有 人才配置系統，只能靠老板個人的人際關系在有限的范圍內物色人選，這 樣尋到的人很難完全和自己相宜，也很難和工作相宜。 根據上述的幾點原因， 造成江門民營企業人才短缺的原因主要有以下幾方面：一是江門原有人才資源總量不足。盡管我們近幾年引進了一大批的各類人才，但人才數量的增長沒有與經濟發展即對人才的需求增長相一致，客觀上造成了江門民營企業人才短缺。二是部分民營企業人才意識不強，不重視人才的引進和儲備，用起來才覺得人才短缺，可急急忙忙又招不到適用的人才。三是人才流失現象 依然嚴重。雖然江門經濟近年來得到快速發展，但與珠三角其他城市相比，江門的人才大部分都是向珠三角其他城市流失的。另外，還有一部分在江門工作的內地人才出現回流現象。這也是造成江門民營企業人才短缺的一個原因。四是江門規模大、效益好的民營企業有限 。 因此，不僅在薪酬待遇方面，還是在事業留人方面，對人才都缺乏相應的吸引力。 5 珠三角 民營企業人員流失 的對策研究 信息化和全球經濟一體化的進程加大了全球資源特別是人才流動的速度和范圍，西方發達國家利用經濟優勢在全世界招攬和挖掘人才，發展 中國家的人才流失嚴重。我國同 樣受到了這一趨勢的影響，各個領域的核 心人才大量流失，這不但影響了我國民族企業的生存發展，而且已經形成了對我國國家的綜合國力乃至國家命運的威脅。人才流動是知識經濟和經 濟全球化的大勢所趨，我國已經成為世界貿易組織中的成員，在人才的保 護和爭奪中要遵守國際規則，以企業為基礎，建立一套人才流失的反應機制和對人才的有效管理機制，既要留住人才的“人”，又要留住人才的 “心 ”。而珠三角地區是我國重要的經濟區域之一，解決好人才流失的問題更是為我國經濟的發展打下了一支“強心針”。 5.1 建立科學的用人機制 1、大膽創新，探索 家族化與職業化管理相融合的新途徑。 在廣東省民營企業中，私營企業人才數量占了民企人才數量的絕大部分。到目前，在全省民企人才中，私營企業人才有 110 3萬人，占 72 8 ；其他三類民營企業股份合作企業，其他有限責任公司，其他聯營企業合計才擁有人才 41.2萬人，僅占 27 2 。而私營企業是家族化經營最明顯的地方也是人才流失最嚴重的地方，很多民營企業主都已經意識到權力高度集中的家族式管理是制約其發展的一個瓶頸，但卻很少有人敢于打破這種模式。要解決家族化經營的種種問題，民營企業必須將權力分散，將所有權與經營權分離。 并且企業主要勇于對企業內的各種近親進行一次清理，引入職業經理人。采用競爭機制，大膽地啟用有才能的外來人才，尤其是在一些關鍵職位上要避免任人唯親，著力培養能承擔主要經營責任的職業管理者隊伍，通過公開招聘引進專業化的經理人才，管理人才和技術人才，組織經營班子，使企業由老板個人經營向專業化經營轉變，因為很多企業主可能是業務高手但卻不一定具備管理才能。實際上，家族企業并不一定要家族化經營，在用人方面關鍵是要建立科學的用人機制。 2、變“人治”為“法治”與“人本”相結合 11 首先，廣東省民營企業要摒棄個人式、經驗 式的管理模式，從“人治”轉變為“法治”。人治企業是“無限企業”，大老板掌握著無限的、不受制約的權力，決定著職員的命運。法治企業是一個“有限企業”，依靠制度，公正、公開和透明。目前，絕大多數民營企業的內部管理制度都不夠健全和完善，很多事情的處理找不到可以遵循的制度，必須向老板請示，由老板做出最后裁決。要增強企業吸引力，降低人才流失率，民營企業必須建立健全科學的管理制度，使內部管理規范化，明確規定各崗位的職責和權限，做到權責對等，采用制度化約束機制，給員工安全感。 其次，在“法治”的基礎上，確立“以人為本”的管 理理念。現代管理是以人為中心的“人本主義”管理，民營企業要樹立以人為本的管理理念。一方面，民營企業家要有識才的慧眼，選才的勇氣，容才的胸懷和用才的藝術，充分調動員工的積極性，讓員工關心企業，參與企業的一些決策，使員工產生一種企業是我家的歸宿感。另一方面，要處理好員工與工作、員工之間、員工與企業的關系。加強與員工的溝通，尊重員工、關心員工，及時解決員工在生活，工作等方面遇到的困難，提高員工的工作滿意度，做到情感留人。 5.2 提高民營企業家的素質 一方面，應將決策層“送出去”，參加有關現代企業管理方面的培訓。 在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的，可以為外出培 訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構，有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓參加得值。同時，民營企業主也應走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主便應 適時地退居二線。通過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們 來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖 12。 企業主自身的領導魅力對于留住人才具有很大的促進作用。要做一流的企業領袖，必須具有以下品格：首先，博學多識且具有開拓精神。企業主必須具備一定知識素養，成為本行業內行，才可能有較高的威望；工作中要有開拓進取精神，否則，墨守陳規，謹小慎微，就會失去對廣大員工的吸引力；其次，企業主應具有高尚的思想道德品質和操守，要用社會道德規范自己的行為，協調與他人的關系；最后，對人要誠信豁達，真誠是取信于員工的基礎。生活中應放下架子，注重與員工的情感交流和思想溝通，了解員工疾苦， 熟悉員工的生活、性格、感想、希望，掌握長處和弱點，增加與員工的感情。 此外， 良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。可以說，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術。企業同時要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業中人際關系的改善不僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。 5.3 建立科學合 理的薪酬體系 觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區，必 須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第 一資本的觀念。樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到 現代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。 其次，民營企業要想建立科學的薪酬管理體系，領導者就必須學習掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀 企業薪酬管理的先進經驗及方法，發揮民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度。實現科學、規范的 薪酬管理 13。 此外，民營企業必須理順企業內部關系，改變家族制的企業治理結構，實現所有權與經營權相分離，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。 要建立合理的薪酬體系，首先，要適當地提高民營企業員工的薪酬水平。珠三角民營企業薪資待遇方面已不具優勢。北京、上海、蘇州等地中高端管理人員的薪酬水平領先于深圳、廣州。要防止人才流失到異地，必須適當地提高薪酬水平，以提升企業的競爭力。其次，要建立公平的，有競爭性和激勵性的薪酬體系。多勞多得，少勞少得，將薪酬與業績掛鉤。 引入績效評估體系沒，將員工的貢獻與待遇公平地聯系起來。也可以采用員工持股制度，特別是管理人員和技術人員以資金或人力資本八股。這種激勵方式要比物質激勵更有效。 圖 5.3 薪酬管理流程圖 5.4 正視人才安全問題 制定約束機制 隨著中國經濟融入世界經濟的深度和廣度的擴展，人才流失的數量和 速度都會有大幅度的增大，人才流失的結構集中在高層次的核心技術人 才、深諳中國人文化性格的管理人才和掌握了大量行業客戶資源的業務人 才等。很明顯，這些人才都是構成企業核心競爭力的 重要的人力資本，人才的流失帶走了企業的許多核心機密和客戶資源，對企業的未來是一個致命的打擊。而且，面對外資雄厚的資本和管理實力，中國民營企業在這場人才的爭奪中短期內難以匹敵，因此，企業要正視這一現實，制定針對人 才安全的反應措施，將企業的損失降到最低，其核心是將企業投資形成以人力資本形式承載在員工身上的知識、技術和資源等沉淀在企業內部，成 為不隨員工的流失而喪失的企業的組織資本。 當前經濟社會中，人才流失是不可避免的，要想盡可能地降低人才流失對企業造成的影響和損失，就要建立有效的約束管理機制。 1、 建立人才 后備庫。企業在人力資源管理時，需建立系統的人才信息庫，為企業提供可制定本企業的薪酬原則與戰略 工作分析 工作評價 擬定薪酬結構 市場薪酬調查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 選的接替人選，以便在人才流失時能迅速地使企業系統運行恢復正常。人才信息庫中的后備人才可以通過兩種方法來取得。一是企業在日常經營中，就注意后備力量的發現和培養，如雇員間的橫向流動，團隊工作等。另一方面，是了解業界的精英所在，與獵頭公司保持聯系，必要時，可采取此方面取得高素質的人才。 2、 嚴格招聘程序。現在的招聘現場中，很多應聘者的目標是不明確的，只為了工作而應聘，對所應聘的企業也是一無所知，這種現象導致的后果就是企業中新進員工的頻繁跳槽，企 業培訓成本的不斷上升。企業在招聘工作，就要防止潛在的跳槽者進入企業，對應聘者的能力和品德加以嚴格的考核，做到招進來的都是企業真正需要的人才、最合適且有潛質的員工。 3、 法律約束。核心員工的流失可能給企業帶來商業機密的流失，商業客戶的流失。在這種情況下，企業往往要利用法律作為自己的保護手段。同核心員工簽定約束合同，在勞動合同中，約定員工有保守企業的商業秘密，技術秘密的義務，同時采用大部分國家采取的競業限制合同，也就是要求員工在離開企業的一段時間內，不得從事與企業有競爭關系的工作，來防止機密的流失和競爭的 加劇。 5.5 給員工制定職業生涯規劃 員工有自我實現的愿望，有獲得成就感的需要。民營企業要想長久留住人才，那就必須給予他們以足夠的信任和個人發展空問，要做好職業生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺。對于民營企業，如果還沒有足夠的實力給每一個員工制定職業生涯規劃，可以先給一些優秀的、關鍵的人才 (如職業經理人 )制定職業生涯規劃 做好職業生涯規劃要注意以下三個問題 14： 首先，企業高層領導要同意引入職業生涯管理工具，并充分地支持這項工作。職業生涯管理見效比較慢，而且需要企業投入一定的資金和人力支持 。企業要根據員工自身的能力特點，幫助員工做好職業生涯規劃。這會讓員工深刻感到企業在關心自己的發展，員工的工作積極性將大大提高從而更加努力工作。 其次，直線管理者從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃。加強直線管理者和員工之間的溝通，讓直線管理者向員工傳達他所在崗位的要求以及在他的職業生涯發展方面，企業能夠給予哪些支持、什么發展方向等。 最后，要完善培訓體系。設計基于任職資格體系要求的培訓課程。直線管理者負責員工的在職培訓，并給下屬提供指導和反饋，進行工作再設計等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業 發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。 由于社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現的員工越來越多，發展空間和成長機會成為他們選擇企業的重要標準。因此，企業要留住人才就必須努力為員工提供成長與發展的空間。這就要求企業樹立長遠發展目標，并將發展目標與企業的員工緊密聯系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業一起成長發展的機會。企業同時也要制定詳細明確的發展戰略、發展規劃，為員工創造良好的就業發展環境。 5.6 建立吸引核心人才的制度 市場中的人力資本在很大程度上同其他資本形式一樣，是趨利的，人才的流動類似于 水的流動，“水往低處流，人往高處走”。人才是企業在知識時代競爭的利器，保證人才安全，形成一支優秀的復合型人才隊伍，是企業長期生存、發展的戰略性任務。因此，企業除在短期迅速制定預防 措施，還要建立基于長期的吸引核心人才進入和留住的制度，以事業吸引 人，以文化留住人，以制度管理人 15。 5.6.1 以事業吸引人 馬斯洛的需求層次理論為我們提供了對知識人才的心理需求結構進行分析的框架。馬斯洛指出，人的需求結構是很復雜的，與人的個性和所 處的環境有關，概括而言，可將人的需求由低到高分為生理需求、安全需 求、社會需求、尊 重需求和自我實現需求等層次。馬斯洛強調說，人的低層次的需求得不到滿足是不會追求更高層次的需求的，并且滿足了的需求 不再具有激勵作用，自我實現需求除外。企業核心員工的需求處于需求層次的上部，即尋求社會承認和自我實 現，因此，為其設計和勾畫一條適合其興趣、特長和價值觀念的職業發展 道路是吸引和激勵他留在企業積極奉獻的最佳途徑。職業生涯管理是美國 近十幾年來從人力資源管理理論與實踐發展起來的新學科，把個人職業生 涯目標與企業的人力資源管理需要聯系起來，確保個人職業生涯目標與整 個組織的職業管理程序協調一致，以期實現個人目標與 組織需要之間的最 佳匹配和平衡，創造一個高效率的工作環境。在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是，員工將組織看作發展自我才能的舞臺， 實現人生的價值。 員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業 中獲 得工作滿足感 .在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員 要善于溝通、引導，讓員工參與其發展計劃的商討制定，在企業中能夠找 到一條滿意的職業發展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業 發展中，奉獻全部智慧，推動組織的發展、成功。 5.6.2 以文化留住人 企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具 有很強的凝聚功能，它已經成為企業成功的基石，也是企業留住人才的關鍵。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對企業的認同，希望在員工與企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使企業終于自己的企業。民營企業要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀 念；二是要在經營困境中錘煉出卓越的企業精神；三是依靠員工的力量樹立起良好的企業形象。另外，在以上的工作基礎上，還要做好人力資源管理其他常規事務方面的工作。 企業文化代表了員工認同及接受的信念、期望、態度及辦事準則等，是決定企業行為方式的價值觀系統，包括我們是誰、我們的信念是什么、我們應該做什么以及如何去做等內容 .員工在企業里不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中， 形成了共同的思考和評價標準，也就是一個群體的生活方式。企業文化是 員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的 共 享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業文化的意義就在于通 過員工對企業的價值觀和行為規范的認同來實現對員工態度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上后的自我管理。建設一種與知識社會的價值導向相一致的、鼓舞 人心且實實在在的企業文化可以留住人才的“心”。 企業文化對員工的影響是多層面的，優秀的企業文化對于留住人才非常有效。一個企業引導和塑造了員工的生活方式和價值觀念，員工之間形成了深厚的友誼和感情，企業為員工提供了實現自我的舞臺，人生還能追求什么 ?員工是不會輕易地選擇 離開 企業的，因為這要付出高昂的心理成本。文化留人比高薪留人有很多優點， 高薪留人由于人才的重要性提高，薪資也要被迫提高，不僅加大了企業的 成本，而且防不勝防，核心人才終究要被挖走。當然，文化留人與高薪留 人不是對立的，而應該是組合使用的留人策略。 5.6.3 以制度管理人 制度對于企業人才安全的意義在于，制度形成的是企業內員工行為獎懲的框架，是企業內的游戲規則，影響著員工對企業公平與否的主觀感受。因此，科學、公平的制度是管理人才的一個重要內容。企業的管理制度是 有很多方面的內容組成的，但從對于人才管理的重要性上來講 ，績效管理 制度和與之相聯系的薪酬制度是直接關系著員工的經濟利益和工作滿意度的。 績效管理制度是對員工的業績和目標進行比較分析并加以改進的過程，目標是標尺，業績是現實，用標尺來衡量現實情況，發現問題、指出 問題并進行相應的改進。但是，績效管理中的目標設定和業績的測量是困難的，不同人之間設定的目標多少和業績的測量方法容易產生問題和爭 議，特別是這些問題和爭議要與薪酬相掛鉤，于是便在企業中產生了一系列的或明或暗的糾紛和沖突。薪酬制度是對人們勞動付出的回報和獎勵， 應該是對員工的一項激勵因素，但由于其敏感性和復雜性，往往適 得其反， 被稱為管理中的一把“雙刃劍”。 可見，企業的制度不僅對員工的行為有導向作用，還會影響員工的心理感受和對企業的認同，決定了員工的投入、積極性甚至去留。因此，企業不能僅僅將制度看成是條文和手冊，要從員工的心理角度去揣測員工的 反應和情緒，發揮制度的積極規范引導作用，消除由于制度的不科學而引起的對員工心理的傷害，為員工提供一個公平的內部環境，激發員工的積 極貢獻，管理員工的態度和行為。 5.6.4 各地政府要制定人才政策 政府部門要把人才工作納入本地區經濟社會協調發展的總體部署，建立和完善具有區域特色與 優勢的人才培養、選拔、評價、使用、流動、保障、調整、協調和服務機制，把人才工作從經濟行為上升為戰略發展行為，從局部效益行為上升為可持續發展行為。要根據當前和今后一段時間的區域戰略思考、經濟社會發展和產業優化升級要求，確定重點需求的人才開發明細目錄，制定人才開發規劃。一是要依托各級人才服務中心，搭建人才、企業、人才中介、組織人事部門信息相鏈接的大平臺，及時向社會傳遞各種人才政策信息與供求動態，暢通用人單位與人才個體的利益訴求渠道。二是要進一步推進科技人才基地建設，采取多種模式發展科技人才基地，從目前的以科技園 區辦基地模式，向以大型科技企業辦基地模式拓展。三是加強科技培訓與交流，搭建學術交流的渠道與平臺，舉辦專業性的研討論壇，支持中青年科技人員赴國外先進地區培訓學習，為科技人員在省內外、國內外的交流創造良好條件。四是大力發展非普通教育系統的培訓和學習體系，人才資源開發的重點在培訓教育，要加強繼續教育和培訓，當前應針對廣東重點產業對勞動力素質的需求，開展有關技術職能的培訓工作，為群眾不斷學習新知識、新技能提供服務。五是努力開拓國際、國內兩個市場、兩種資源，大力引進高層次專業技術人才。對掌握核心技術的高層次專業技術人 才，要采取特殊政策和措施，制定專門的流動管理辦法，建立戰略性人才保障和安全機制，保證高層次專業技術人才隊伍全面、協調、可持續發展。六是以各級工商聯組織為基點，充分發揮其較為健全的教育引導機制，設立民營企業家培訓基金，制定民營企業家培訓計劃，以全面提高民營企業家隊伍的整體素質。 5.7 建立培訓和效果評估制度 企業中的人員培訓，是指企業為了實現自身和員工個人的發展目標，有計劃地對全體員工進行培養和訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。美國經濟學家舒爾茨發現，單 純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產力提高的全部原因。作為資本和財富的轉換形態的人的知識和能力是社會進步的決定性因素。但是，它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，進行培訓就是這種投資中重要的一種形式。培訓并非只與企業中的部分人員相關，也并不是只涉及低學歷或技術職位的工作，而是涉及到企業中所有層次和類別的員工，不管是總經理、部門經理，還是基層管理人員，或是一線生產員工，都應該接受不同層次不同類型的培訓。培訓也不應被看成是隨意性、權宜性的活動，而應該是計劃性和經常性的活動。值得注意的是，只有 適合員工