管管 理理 技技 能能 之之 五五 激激 勵勵 第第 十十 九九 講講 激激 勵勵 的的 分分 析析 常見的誤區 激激 勵勵 是是 公公 司司 的的 事事 情情 職業經理人有時會認為，自己既沒有加薪的權力，也沒有升職的權力，激勵應該是老總的事情、是公司的事情，公司有統一的激勵政策，照章執行就可以了。 請看： 激勵方法 決定者 參考同行業及本地區的薪資水平，定期調整員工的工資水平 老總制定 定期設立公司部門業績排行榜，如利潤比賽、銷售比賽等 老總與人力資源部規定 設立一些特殊成就獎，如超額獎、節約獎 老總拍板 定期改善工作環境并提高工作條件 公司統一規定 是否改善 根據任務完成情況等指標，安排員工攜帶配偶出去旅游等 老總決定 給員工配股 董事會決定 “怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統一規定、都是老總或人力資源部門來制定，還有董事會決定，那可不關我的事兒，我只管完成任務。” 你是否也如此認為呢？ 激勵不僅僅是一些制度性或政策性的激勵，它還是一個更廣義的概念，激勵包括工作的軟環境即組織氣氛、人事關系、經理與下屬、下屬相互間的協作等的關系，職業經理的工作風格，對公司、對工作的責任與態度，人格魅力，威信，對下屬的認可與贊美，與下屬之 間彼此的信任程度，下屬的成就感與滿足感 激勵不只是公司的事情，職業經理對下屬的激勵起著非常重大和微妙的作用，真正的對下屬的激勵在于職業經理本身，他才是激勵的源泉所在。 重重 業業 務務 ， 不不 重重 激激 勵勵 一些職業經理在實際工作中，往往只注重員工的業務成績，諸如是否完成了工作、是否達到了工作標準，部門的工作業績如何，所定的指標是否完成。但是，對員工的工作態度、內心想法、有無積極性、是否發自內心認同等等都不太關注，更不要說如何去激勵下屬了。 經理的做法 “小王，這項工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是結果，我 不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件”。 下屬的想法 “光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。 不能只重業務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了要適時地激勵下屬 包括對過程和結果，激勵在管理過程中充當著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務。 把把 激激 勵勵 和和 獎獎 勵勵 劃劃 等等 號號 激勵，不就是獎勵嗎！ 發發獎金 送個紅包 買件禮品 這是獎勵但不是激勵 獎勵 對員工或下屬的工作給予一定的表彰，或獎勵一定的金錢、獎品、禮物等，是對結果加以表揚和鼓勵的行為。 激勵 從下屬的內在動力出發，使員工在開始工作時就充滿熱情，發揮潛在的能量，它是一種內在的、更深刻的激勵下屬工作的方式。 因此，激勵不等于獎勵，獎勵側重于事后，激勵主要是事前，獎勵是激勵的一個方面，但不是全部。 激激 勵勵 就就 是是 錢錢 的的 問問 題題 下屬不就是想要錢嗎！ 下屬跟我說這困難、那 困難 要錢 下屬要求長工資 要錢 下屬要求晉升 還是要加薪 下屬辭職時 加錢就能解決問題 下屬業績突出點兒 獎金、提成 說來說去不就是一個錢字嗎 對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源，一項缺一不可的物質基礎，即沒有錢是萬萬不行的，但只有錢又是萬萬不可的。有的部門經理把錢當成了萬能鑰匙，以為可以用它來打開所有的鎖，結果是有的打得開、有的打不開。只相信金錢的巨大力量，而沒有考慮你的財力資源是有限的，為什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產生激勵的方法呢？ 【自檢】 請想一想，在你的工作 過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對下屬的激勵只是用金錢就能見效了嗎？ _ _ _ 我我 的的 激激 勵勵 沒沒 有有 問問 題題 有的職業經理自認為形成了一套管理方法： 我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題。 我的部門業績挺好，用不著激勵。 我在部門威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對付，給點小恩小惠就行。 誰不好好干我就開了他。 我有權誰敢不聽。 殊不知這常常是職業經理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 以上是職業經理人常有的對于激勵的不正確看法。這些看法往往是因 為職業經理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。 如何了解下屬的需要 需需 要要 層層 次次 理理 論論 1. 層次理論 （ 1）需要的五個層次 需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要： 第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。 第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。 第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。 第四層次：尊重需要。包括內部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關注等。 第五層次：自我實現 需要。成長與發展、發展自身潛能、實現理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內驅力。 圖 19-1 需要層次圖 （ 2）需要滿足的特性 人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會希望滿足較高層次需要。因為當前一個基本需要未滿足前，人們通常不會想到下一個需要的滿足，就如同一個快要餓死的人不會去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現在急需要一份工作來養家糊口，他不會挑剔工作的舒適、穩定與否，也不會考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到一份工作。 當一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位 。個體的需要是逐層上升的。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。 這五種需要分為高級和低級，生理需要和安全需要屬于低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要。低級的需要主要是從外部使人得到滿足，高級需要主要是從內部使人得到滿足。 2. 層次理論的啟示 可以這么理解，激勵就是針對某種需要，以特定的方式給予滿足。所以，對下屬實施激勵的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對不同的需要，采用不同的激勵方式。 （ 1）針對不同的需要實施激勵 下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月 1500 元，他們的需要就都是一樣的。由于每個人的背景、家庭、經歷、性格、對未來的期望等等不同，他們作為獨立的人、個體的人，分別處在不同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業經理要分別了解他們的需要，并根據他們的需要層次，采取相應的激勵方法，千萬不能一刀切。 （ 2）不能永遠使用同一種激勵方式 一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生。同樣的激勵方式不可能永遠有效。職業經理要及時采取措 施，通過滿足下一層次的需要來激勵下屬。 了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施激勵。下面介紹幾種了解下屬需要的方法。 了了 解解 下下 屬屬 需需 要要 的的 方方 法法 1. 問題清單法 問題清單法是職業經理了解下屬需要和動機的基本方法。使用這一方法，職業經理應在工作中首先羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排除，直至發現下屬的需要順序和層次。 他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？ 他是否經常試圖表現自己在知識和理解力方面的優勢？ 他的社會地位如何？ 他是否喜歡和他人接觸？喜歡 和哪一類人接觸？ 他內向還是外向？ 他是否經常想表現自己或表現得超越自己？為什么？ 他是否肯定自己，如果不是，為什么？ 他是否由于缺乏知識、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？ 他是否工作主動？ 他是否有創造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有壓抑感？ 他是否有任何情緒？這些情緒如何表現出來？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想尋求什么？ 他和什么人在一起比較自由自在？ 他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？ 需要哪些額外的資料來了解他？ 上一次加薪后 他是什么反應？ 他是否能與你開誠布公地討論？ 他是否對你有信任感？ 他原來對你有過什么誤解沒有？ 2. 對抱怨的分析 下屬的抱怨是很重要的消息來源，可以暗示甚至明示工作缺乏動機的原因，或者是用來衡量問題的性質和嚴重程度。職業經理必須在自己和下屬之間創造相互信任和坦誠的氣氛，這樣，下屬才會將抱怨公開地、理智地、建設性地、直接地表達出來。這樣，你才能利用抱怨來解決問題及改善整個團隊的工作動機。 下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。 積極的抱怨 消極的抱怨 積極的抱怨是指那些提 及工作執行障礙的抱怨。 消極的抱怨是指和工作沒有直接關系的抱怨。 例： 公司的宣傳資料準備的不好 市場部給我們的市場信息太少 公司部門之間配合不夠 不能及時供貨 代理商沒有實力 例： 人際關系 薪 酬 交 通 招待費 福 利 費用不夠 這類抱怨反映出好的工作動機，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他們經常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。 這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如： 對管理制度不清楚或管理制度不合 理 經理處理問題不當 3. 問卷法 向下屬發放經過精心設計的問卷，通過問卷的統計與分析，了解下屬的需要。 需要層次調查問卷 此調查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵情況。請根據你對現有工作（或最近工作）的感受回答。 填寫示例： 下例有跟你的職務有關的若干特性。請你就每一項特性，打出三種分數： 你的工作究竟具有多少這種特性？ 你認為你的工作該有多少這種特性？ 這種特性于你有多重要？ 采用 7 級評分制，形式如下： （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 請 將代表被你評定的特性究竟有多少的那個數字圈出來。數字越小，代表那種特性越少；反之，數字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務根本不具備或極少具備這種特性，就圈 1；如果你覺得稍微有一點，就圈2；以此類推。如果這種特性很多，但還不算最多，就圈 6。每一種只能圈一個數。每項特性都請予打分。 1對于能擔任此職，你有一種自尊感 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 2你任此職有個人成長與提高的機會 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 3此職務在本單位內的威望 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 4在此崗位上獨立思考與自主行動的機會 a.現在 實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 5對現職的穩定感 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 6你做這一工作，有能發揮自己的才智與潛能的機會 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 c.這對你有多重要？ 1 2 3 4 5 6 7 7你的職務在本單位之外受到尊重 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8在本崗位上覺得取得了有意義的成就 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 9這職務有幫助別人的機會 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 10這職務有參加設置自己工作目標的機會（即在確定分配給自己的任務時有發言權） a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 11這職務有參與確定自己的工作方法和步驟的機會 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 12這職務有權 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 13這職務有交上親密好友的機會 a.現在實際有多少？ b.應該有多少？ c.這對你有多重要？ （最少） 1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 評分 做完問卷，你可以在“需要滿足表“中計算你的滿足分數，這分數表明你的職務能在何種程度上滿足你的需要。 先把問卷中每一項特性的 a 問句與 b 問句中所圈出的數目字找出來，然后以 b 去減 a，將（ b-a）的數目字填進下表中。將各欄分數字小計出來，再除以適當相應數字。 表中最末一行，是美國 管理人員的平均分數，這是波特在抽樣中對 1916 年各級管理干部所做的調查，可供參考對照。一般說來，你對某項需要的分數高于參考平均數，說明你這項需要不如抽樣的那組人那樣滿足；反之，比參考分數低，則你的該需要的滿足程度高于平均情況。 需要滿足表 安全 5b-5a= 社交 9b-9a= 13b-13a= 榮譽 1b-1a= 3b-3a= 7b-7a= 自治 4b-4a= 10b-10a= 11b-11a= 12b-12a= 自我實現 2b-2a= 6b-6a= 8b-8a= 小計 除以 1 2 3 4 5 滿足分 參考分 0.43 0.33 0.61 0.78 1.05 最后是計算你的需要重要性。請 填寫以下的“需要重要性表”，把你在問卷中各特性的 c 句中所圈出的數目字填入此表中相應欄內，并逐欄予以小計，再以相應的恰當數去除。便求得你對馬斯洛式各類需要的重要性的評分。表中也列有根據對美國管理人員抽樣調查所獲美國管理人員平均評分，可供對照參考。 需要重要性表 全 5c= 社交 9c= 13c= 榮譽 1c= 3c= 7c= 自治 4c= 10c= 11c= 12c= 自我實現 2c= 6c= 8c= 小計 除以 1 2 3 4 3 滿足分 參考分 5.33 5.36 5.28 5.92 6.35 下面列有對美國各級管理人員中抽樣調查所得的分數，可以與你自己所得的分數對照參考。 各級管理人員需要的平均不滿足程度是指反映該需要應該達到 什么程度和實際達到程度的兩分數之差。此差值為 0，便是完全滿足；此差值為 6，即完全不滿足。 需要 管理級別 安全 社交 榮譽 自治 自我實現 總裁級 0.26 0.34 0.28 0.18 0.63 副總裁級 0.45 0.29 0.45 0.55 .90 中上級 0.41 0.33 0.66 0.87 1.12 中下級 0.38 0.32 0.71 0.96 1.17 基層 0.82 0.56 0.15 0.40 1.52 各級管理人員需要的平均重要程度 1=最不重要 7=最重要 管理干部級別 安全 社交 榮譽 自治 自我實現 總裁級 5.69 5.38 5.27 6.11 6.50 副總裁級 5.44 5.46 5.33 6.10 6.40 中上級 5.20 5.31 5.27 5.89 6.34 中下級 5.29 5.33 5.26 5.74 6.25 基層 5.30 5.27 5.18 5.58 6.32 將這兩個表與你自己相應分數對比一下，你最重要的需要得到滿足了嗎？你的分數跟哪類管理者的平均分數相近？你所獲得的結果對你的行為有什么影響？請與其他 同事討論一下此結果，看能說明什么問題。你可能已注意到，管理者往往對榮譽要求較低，即較易滿足，但對自我實現要求則偏高，難以獲得滿足。你的情況是否也符合此模式？ 【本講總結】 職業經理在激勵問題上容易產生的不正確的看法，主要是由于他們不了解下屬的需要所致的。本講運用馬斯洛需要層次理論對人的需要進行簡略的分析，并介紹幾種了解下屬的需要的方法：問題清單法通過提出問題來發現下屬的需要順序和層次；下屬的抱怨是了解其需要的重要信息來源；此外，還可以通過發放問卷進行調查。 【心得體會】 _ _ _ 第第 20 講講 中中 層層 經經 理理 的的 激激 勵勵 菜菜 譜譜 【本講重點】 中層經理不能直接動用的激勵菜譜 中層經理可以動用的激勵菜譜 激勵菜譜 所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。 激勵的方法是多種多樣的，每個公司都可以根據自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。 中層經理不能直接動用的激勵菜譜 屬于高層掌握的激勵資源一般表現為以下七個方面：獎勵制度、職業發展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵資源中層經理不能直接動用。把它做成激勵菜譜如下： 激 勵 方 法 特 點 （ 1）獎勵制度 設計未來獎勵方法 : 在公司的使命和目標前提下，由全體員工共同設計公司的未來，提出設計方案，全體員工都在獎勵的對象之中，整項獎勵計劃都由員工來推動；全體員工不僅每個人都有資格得獎，而且每個人都有資格參與選拔獲獎人。 方法：自由提名、分級篩選，員工投票。 類似的獎勵：品質獎 卓越獎 有平均獎（找出最大問題） 優點 : 提高員工的參與感 提醒員工關注公司未來 通過對共同未來的認同，增強歸屬感和凝聚力 花費不多 缺點 : 可能會占用較多時間 百分俱樂部 方法：全勤 20 分，完全遵守規則 20分、客戶無投訴 20 分、節省成本 20分 類似的獎勵： 最高得分獎 最低得分獎 百分百沙龍 優點 : 使員工為榮譽而努力 使員工了解和明白可以改進的方向 操作簡單方便 缺點 : 處于得分中間的員工可能比較無所謂 （ 2）職業發展 方法： 員工依據各自的業務送他們去外面參加會議、講習班或研修班 讓員工在職攻讀更高的學位或學歷，如MBA 舉辦內部培訓，讓員工參加。 為員工制訂專項職業發展計劃 公布明確的職業發展路徑 優點： 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓，是一種積極 的激勵 MBA 熱，使 75%的中國雇員認為如果公司出錢讓他們讀 MBA 的話，對他們是一個很好的激勵 缺點： 比較昂貴 可能影響工作，如脫產 （ 3）晉升 方法： 升職或升級 讓他主持一個項目 讓他做顧問 給予充滿榮譽的職務 給予特別任務 優點： 一般來說激勵效果明顯 缺點： 職位有限 增強某個人的地位可能會有些負作用 難以多次重復使用 （ 4）公司股份 方法： 將公司的若干股份作為獎勵，給員工以期權等形式，或直接獎給員工 員工持股計劃 每名員工都有分 紅的權利 內部股 優點： 使公司成為員工自己的公司 為了自己的事業而工作 缺點： 股權變得更敏感 有時代價很高 難以操作 （ 5）加薪 方法： 增加其基本工資標準 增加津貼額 增加其他取得更多收入的機會 優點： 加薪是一件令人高興的事 對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵作用 缺點： 有不少員工認為是應該的 成本較高 由于加薪一般是定期（年度）進行有不少員工認為是應當的、例行的 （ 6）福利 方法： 美味的工作餐（免費） 嚴格的社會保障 額外的商業保險 為員工提供飲料或食品 報銷子女的部分入托費或學費 交通補貼 住房補貼 班 車 住宅電話 健康保險儲蓄 購買健身卡 送健身器械 節日禮金 付錢為員工訂雜志 美 容 優點： 培養出員工的歸屬感 感受到公司對員工的關懷 與其他公司相比，有優越感 穩定大多數員工 缺點： 費用比較高 如果公司沒有很好的競爭機制、福利項目，很容易養出惰性 與員工工作成就無關 （ 7）顯示身份 方法： 配專車 配秘書 寬敞的辦公室 令人尊敬的“名份” 彈性工作時間 會員卡、貴賓卡 注意事項： 適用于較高職位的人員 中層經理可以動用的激勵菜譜 中中 層層 經經 理理 可可 以以 直直 接接 動動 用用 的的 激激 勵勵 菜菜 譜譜 公司高層采用的激勵方法一般是以制度規定下來的，中層經理所能運用的激勵方法則主要體現在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。中層經理一定要善于發現和運用身邊可動用的資源。其激勵菜譜如下： 激 勵 方 法 特 點 中層經理親自向下屬道賀 公開表揚 讓員工到辦公室，當面感謝 幫助員工做一件他最不愿意做的事 請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝 不要經常做 選擇關系到公司的重大工作完成后進行 一塊去吃飯，你請客 看到員工做得好，立即表揚他 員工有哪些地方做得好時，立即告訴他 告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意 只要你能承受 隨時 討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當的肯定，或者將這個建議稱贊幾句 寫工作報告、工作總結時，要提到執行工作的員工姓名， 不埋沒員工的功勞 替員工承擔過失 隨時 偶爾 使用優秀員工的姓名，來為某一計劃命名 部門內部“排行榜” 送鮮花給有成績的女職員 把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他 注意分寸 一個項目完成后，外出放松半天，干什么都行 讓優秀員工做某個項目的臨時負責人 請公司總經理給杰出員工寫賀信 員工工作受挫折時，表示理解 送下屬虛擬的業績，使他的業績達到某一數量 請示后進行 只要項目決定權在你 注意分寸 分清場合、注意 分寸 將你手中的客戶交給他做，增強他的信心 把其他一些好差事交給他做 你替他應付一些難對付的客戶 讓他代表部門參加公司會議 新入職者 特別有必要時 給予他更多的輔導 和他在一起討論問題 在業務會上，專門提到他的業績 把公司給部門的旅游、出國等名額給他 幫員工處理家庭難事 讓其他下屬知道 集體旅游 會餐 讓員工參加同業大會或專業性會議 讓他去拜訪大客戶 讓他去風景好的業務點出差 請示后，部門集體自費 集體自費 只 要有機會 陪他一起健身 讓他坐部門里位置最好的座位 出差買玩具給他的孩子 給他接觸公司高層的機會 請下屬到家里做客 當著你朋友或配偶的面，表揚下屬 座位的位置可以顯示重要性 偶爾 只要你的配偶同意 介紹名人或專家給你的下屬 圍繞杰出下屬成立項目組 表揚那些能夠替別人著想的員工 當你聽到別人對你的下屬正面評價時，盡快讓下屬知道，必要時當面告訴他 公開表揚 立即 向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及 時反饋給下屬 用圖表或三角板展示部門員工業績 生日祝賀 讓下屬主持部門會議 立即 部門內 可以輪流 定期向員工通報公司的狀況，把其他員工的特殊表現，或其他部門的特殊貢獻提出來 與下屬商量部門內的重大決定 設立一個部門特別獎 搞小活動，給員工一個意外驚喜 部門內小型聚會 取得上司同意 單獨進行 取得上司同意 為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會 選拔“最酷的男士”、“最柔的女士” 授權給優秀的下 屬 讓下屬訴苦 讓下屬自己制定工作計劃 讓下屬挑選某項工作 就某件事的授權 非計劃內工作 【自檢】 請檢查你以前對下屬實施激勵的頻次和效果，并制定你自己的激勵菜譜。 _ _ _ 間間 接接 動動 用用 高高 層層 掌掌 握握 的的 激激 勵勵 菜菜 譜譜 對于高層掌握的激勵資源，你也可以通過特定的方式來動用它們。例如： 1. 績效考核 規范化管理要求有完善的績效考核，它是對員工工作的評價，與薪酬、晉升、獎勵等有密切的關系。這一環節是由中層經理具體操作的。中層經理可以通過做好公平、有效的績效考核，提高下屬的工作積極性。 2. 提供幫助和輔導 例如，幫助下屬改進工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升。 【本講總結】 本講主要介紹中層經理可以運用的激勵方法。 人們對于激勵的理解，一般只限于公司高層掌握的激勵手段，如加薪、晉升、福利等，這些都是通過制度、政策來規定其實施的方式。而實際上，激勵不僅僅是一些制度上的規定，更多的是體現在細微的地方，如認可、贊美、理解、良好工作氛圍的營造等等，都需要中層經理來操作。此外，中層經理還可以通過一定的手段間接運用高層掌握的激勵資源。 【心得體會】 _ _ _ 第第 21 講講 認認 可可 與與 贊贊 美美 【本講重點】 學會 PMP 認可與贊美的前提 信任 認可與贊美的環境 寬容 認可與贊美的要點 【忠告】 職業經理可以動用的激勵資源一般都體現在細微之處，這就需要職業經理深入挖掘，并經常加以運用。 認可與贊美就是職業經理可以經常使用的激勵策略之一。 學會 PMP PMP 策略的重點是：你要學會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯！” “小李，你報告的第三部分寫得真出色！” “非常好！” “真能干！” “ 沒關系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯。” “就這么干吧。” “挺好！” “干得漂亮。” 實踐表明，認可與稱贊會極大地提高一個人的積極性。以小孩為例，一般情況下，對于小孩子，經常是你越夸他，他越起勁。同樣的，成人也表現有這樣的特性。所以，不妨多多運用 PMP。 認可與贊美的前提 信任 【忠告】 認可與贊美有巨大的激勵作用，但往往并沒被經常采用，其原因就在于缺乏前提 信任。 你是否愿意對一個人表示認可與贊美的關鍵在于：你是否信任他。不管你是多么愿意對下屬顯示你的友 善，你卻可能經常對他們抱著不信任的態度。不信任使人們難于發現別人的優點，因而也就難以表示出認可與贊美。 為了獲得 PMP 的效果，你要建立對你的下屬的信任。首先，你要相信，你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發現你的下屬的優點。 認可與贊美的環境 寬容 對下屬采取認可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標準來要求他們，你要意識到他們達到你的標準需要一個過程。當你擁有了寬容的心態，你就會覺得原來對下屬說贊美的話語并不是如此違心，就會發現原 來你的下屬有如此之多的優點。 認可與贊美的要點 在態度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認可與贊美的技巧。 及及 時時 公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內才實施一次，也就是具有較長的周期。而認可與贊美的激勵措施則要求你要隨時發現下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進行。 具具 體體 認可與贊美切忌泛泛而談，讓對方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小王，你今年工作干得不錯！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應該針對一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在 電話里和客戶談得很不錯。” 針針 對對 滿滿 意意 的的 部部 分分 往往你會發現你的下屬在工作中有表現特別突出的地方，也有不盡人意的地方，在這種情況下，你要針對他令人滿意的地方實施激勵，而不是抓住他的欠缺之處去指責他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步，而不是單純地指責他。 真真 誠誠 認可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因為激勵而激勵。 真誠的贊美才會換回真心的回報，否則，你的下屬難免會產生“黃鼠狼給雞拜年，不安好心”的懷疑。 改改 善善 批批 評評 可能有這樣的習慣定勢，身為上司，就是要批評和指責下屬的，因為下屬經常犯錯誤，所以，上司就應該運用他的權力，充分發揮他的批評和指責的角色作用。事實上，批評會帶來很多負面效應。作為職業經理，你一定要注意以下三點： 1. 對事不對人 例如：小李，這個任務，我們約定了是上個月底完成的，但現在已是月初了，你預計什么時候可以完成。 而不是：小李，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現在都還沒給我。你到底什 么時候能夠完成呀？ 顯然，兩種說法都表達了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會有很大的不同，對于第二種情況，下屬可能產生抵觸的心理，或者其它消極的反應，而第一種說法可能就促使他盡快地完成任務。既然通過委婉的方式可以達到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂而不為呢？ 2. 更多地采取建議的方式 例： “說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是” “談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應該做得更好一些” 而不是： “今年由于你的銷售業績不佳，幾乎影響了整個部門的 業績” “關于拓展新客戶，我當時和你說了好幾次，你就是聽不進去，一意孤行” 3. 采取“三明治”式的批評方式 所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。 一般不可直截了當、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關系再好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認為這時你的看法才是真的，平時都是假的。 (1)先認可與贊美 職業經理一般不喜歡那些績效不彰的下屬，特別是那些績效不彰又不思進取 的下屬。所以，認可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業經理要克服這種心理和看法，真誠地認可與贊美下屬。 【事例】 “你在報告與報表方面做得相當不錯，每次都準確及時地呈報報告和報表，使我這里及公司其它部門能及時了解進度。特別是你在每次報告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發和幫助，很不錯 ” (2)指出不足之處 在認可與贊美后，指出其工作表現中的不足和缺點。 例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素。今年，你的新 客戶僅增加 15%，新客戶為銷售額所做的貢獻為 25%，大大低于年初你計劃中的30%-50%的預期。對此，你有什么想法” (3)鼓勵 在指出不足之后，應對下屬進行鼓勵。首先描述改進之后對公司和下屬本人帶來的好處。其次表達你期望他有什么樣的改進，或者對下屬提出的改進計劃加以肯定或指導。最后，表示對下屬的信任。 【事例】 “如果在新客戶拓展方面得到加強的話，達到 30%的水平，你的銷售業績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業務員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于 50%的增長。那 我們就為公司做出了重大貢獻。 我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加 50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶 50%集中在 IT 行業，50%集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制定不同的拜訪計劃。如針對 IT 行業，強調創新和變化，針對大型國企，強調規范和簡單好使。我相信你一定會做得更好。” 【自檢】 請回想一下，你在工作中是否贊美過你的下屬？請舉出實例（多多益善）。說明你在贊美時持有的心態，以及你的下屬的反應，并檢查你在這一過程中是否出現偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認可與贊美”策略時的注意 要點。 _ _ _ 【本講總結】 本講主要講述職業經理如何運用“認可與贊美”這一激勵策略。職業經理對下屬的認可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。 實施這一策略需要有兩個條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評。 【心得體會】 _ _ _ 第第 22 講講 根根 據據 人人 格格 類類 型型 進進 行行 激激 勵勵 【本講重點】 人格類型 激勵技巧 人格類型 研究表明，從人格的角度進行分析，人可以表現為四種類型：指揮型、關 系型、智力型、工兵型。如下所示： 人格類型 特征 管理要點 指 揮 型 喜歡以自我為中心，能夠承擔自己的責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。 對于指揮型的人，你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設想；只提供有限的選擇余地，不要把權力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結論，擺事實，重 結果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設想。 關 系 型 重人不重事，善于處理人際關系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優柔寡斷，希望別人關注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。 爭取一個關系型的人的合作，你在對他們陳述時要表現出熱情和激動，使陳述和討論迅速進展，不要吝惜表揚，但是不要與他們的關系過于親密而形成酒肉朋友，導致公私不分，影響正當的工作關系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領導力。 智 力 型 偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根 問底，樂于收集信息，不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細節，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 爭取一個智力型的人的合作，與他們交流時必須有充分的準備，有事實和數據的支持，避免空談觀點和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協調部下的業績、目標，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環境。 工 兵 型 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創意，他們樂于從事單調重復的工作，因為這樣他們感到心里踏實；他們遵守規章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環 境中從事熟悉的工作，能弄清職責的權限，決不會越線；他們只做份內的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應得的那份報酬。 爭取一個工兵型的人的合作，要注重友誼和感受，給他們以關心和培育對他們支持和幫助，因為他們不輕易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協作關系，給他們制定明確的目標和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養自信心和果敢性。 激勵技巧 在實施激勵時，不能對所有的員工都使用同一方式，而應該針對其不同的人格類型來進行。 對對 指指 揮揮 型型 下下 屬屬 的的 激激 勵勵 【忠告】