題 目： A公司績效管理存在的問題及應對措施 目 錄摘 要1關鍵詞1引 言1一、西南設計公司績效管理現狀2 （一）績效管理理論2（二）公司的現狀3（三）組織結構與人力資源特點5二、績效管理體系設計6(一)績效管理體系的對策6(二)績效目標體系的設計7（三）績效考核體系的設計9(四)績效管理體系的配套10三、績效管理體系實施12(一)實施前的準備12(二)實施中的注意13(三)實施后的改進14結 論16參考文獻18致 謝19A公司績效管理存在的問題及對策研究重慶工商大學 （專業） （姓名）指導老師 吳孔珍摘 要：績效管理是提高企業績效、幫助企業實現戰略目標的有效途徑，也是每一個組織、機構、企業人力資源管理系統中的一項重要內容，也是組織贏得優勢的關鍵環節，強化和完善績效管理系統是人力資源部門的一項戰略性任務。如何有效的進行績效管理，科學地評價和激勵優秀人才是每個組織都面對的共同問題。本文運用績效管理的理論基礎與基本原理，對A公司發展狀況及人力資源管理特點進行分析，指出現行績效管理體系中存在的主要問題，提出建立績效管理體系的具體思路和考核辦法，并指出在績效管理的過程中應注意的問題。關鍵詞：績效 績效管理 績效考核 績效體系改革開放以來，特別是我國加入WTO之后，企業面臨的市場競爭更加激烈，如何提高企業的人力資源優勢，進行有效的績效管理是關鍵的一環，建立和完善員工的績效管理體系并發揮重要的作用，是公司提高競爭力的重要手段。本文以A公司為研究對象，著重探討績效管理在公司中的實際運作。在考核體系的設計和操作過程中，給予員工較多的是控制和監督，整個考核過程缺少與員工充分的溝通和員工的參與。在一般情況下，只將績效考核作為一次性的管理活動，而忽視了企業整體績效的持續改進和企業目標的最終實現。另外企業文化第1頁（共19頁）建設落后，不能為績效考核提供一個較好的平臺。A公司起步時以技術為依托，企業得到發展和成長后，原來的技術骨干轉為企業管理人員，而他們缺乏對先進管理理論與方法的系統掌握，因此在績效考核中，很多沿用了傳統企業的做法。這些問題對于A公司來講，因為與知識型員工的特點發生根本沖突，所以尤為突出。知識型員工的存在，對績效管理提出了新的要求。本論文從績效管理的理論基礎和績效考核的基本方法著手，通過對A公司發展的現狀、人力資源特點以及績效管理中存在的普遍問題的分析，結合實際，設計出相應的績效管理體系，使之具有科學性、實用性，以期望提高A公司的競爭力。一、A公司績效管理現狀（一）績效管理理論1、績效從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效有保證其他人的生存權利。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。從經濟學角度上看，績效是員工對組織的承諾。績效與薪酬是員工和組織之間對等承諾關系。而從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。對組織而言，績效就是在數量、質量及效率等方面的情況；對員工來說，則是他們經過考核的工作行為、表現及其結果，即上級和同事對自己工作狀況的評價。績效具有三種特性：多因性，指績效的優劣不是取決于單一因素，而是受主、客觀的多種因素影響；多維性，指績效需要從多個角度或多個方面去分析和考核；動態性，指員工的績效是會改變的。2、績效考核績效考核，又稱績效考評、績效評價等。它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效考核在本質上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者是對組織成員的價值進行評估，它是管第2頁（共19頁）理者與員工之間為提高能力與績效，實現組織目標的一種管理溝通活動。績效考核根據其考核內容。可分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。現代人力資源管理的績效考核是“立足現在看將來”的一種考核方法。它在注重數量的同時更加注重工作的質量，在注重個人成就的同時更加注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作過程。現代人力資源管理理論將績效考核上升為一種重要管理方法，提出了績效管理這一概念。目前績效考核方法有：360度考核法、關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理法等。3、績效管理對于績效管理的定義,大多數績效管理研究人員都認為對績效管理本身難以加以定義。國內大多數學者認為績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理相結合在一起的一種體系。績效的目的是挖掘員工潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目的與公司戰略結合在一起，來提高公司的績效。我本人也贊同這種觀點。采用績效管理的目的是為了提高組織績效和組織競爭力，只有通過對員工績效和組織績效的綜合管理，才能達到這一目的。如果片面的強調對員工的管理，那么績效管理就成為控制員工的工具，這樣必然會引起員工的反感，而如果只強調對組織的管理，員工對績效管理的認識不足，這樣容易使績效管理流于形式。因此，我個人認為這一觀點更符合實際。（二）公司的現狀A公司是一家國有控股的有限責任公司，主營模擬集成電路開發與服務提供，在行業內屬于領先企業。公司創建于2000年，成立九年來，業務發展迅猛，市場前景樂觀，銷售額和利潤都年年上漲，伴隨著公司業務的成長，公司員工也由最最初的8人發展到現在的100多人。在組織結構上，該公司主要采取事業部制的管理模式，公司下設七個主要職能部門。公司目前業務流程管理相對規范，公司整體業務運行比較順暢。但在內部管理方面存在較多問題，特別在人員管理，崗位設置、工作分析、績效管理等方面都存在著一些問題，員工流動率較大，中層主管的管理能力較欠缺，公司在績效管理方面非常薄弱，只是在每年末對員工進行一次年度考核，作為發放年終獎金及人員調整的參考依據。另外，在全公司內部，從管理層到員工對于績效管理的第3頁（共19頁）理解都比較粗淺，績效管理沒有受到應有的重視，對于每年一次的績效考核，很多部門只是抱著應付差事的態度。因此在業績管理方面還只是按照單純的完成領導分配任務的方式進行，在業績效率，包括創新性方面都存在很大欠缺。總體上看，公司目前在績效管理方面基本上處于剛剛起步階段，只能說是進行了一定程度的績效考核，還完全談不上績效管理。公司在績效管理方面存在的問題很多，總體來看可以歸納為以下幾方面：1、績效管理與發展戰略相脫節企業的一切行為與活動，都應以戰略和目標為出發點和歸宿，績效管理系統也如此，但A公司的績效管理系統卻與戰略相分離，不符合戰略發展的要求，在管理和控制中未充分體現企業的長期利益，即便體系中的某些指標能指導局部的提高和改進，卻無法在整體上有戰略性的改進，促進戰略目標的實現。2、績效反饋面談的缺位性目前，A公司對員工的各種形式的考評結果，很少及時反饋給員工，員工們在經歷了種種考核后，在或短或長的時間里，對自己工作表現、工作業績得不到及時反饋。久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。3、績效管理與考評信息來源的單一性由于企業規模小，A公司的績效管理與考評受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾。績效考評往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方面的因素在很大程度上影響了績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。4、不能充分利用績效考評結果A公司實施績效考評的主要目的均是基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效考評的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業發展、用人決策、薪酬管理等多項目標相關聯，致使企業人力資源的競爭優勢大大下降。第4頁（共19頁）（三）組織結構與人力資源特點從公司的人員構成上來看，知識型員工占較大比例，本科以上學歷員工占到70%的比例，研究生以上學歷員工占到20%左右的比例。從人員崗位構成上來看，主要包括研發技術類人員、銷售市場類人員、職能類人員和操作生產類人員。其中各類人員比例大致為研發技術類占40%，銷售市場類占20%，職能類占20%，操作生產類占20%，屬于典型的高科技企業。1、組織特征與傳統企業相比，A公司具有一系列明顯的組織特征：（1）組織形態：扁平化、分權化、矩陣化、分散化是A公司組織形態顯著特征。管理層次減少，管理幅度加大，管理重心下移；部門間以矩陣的方式相互協作，基層員工承擔更多責任，地域上分散化。（2）工作方式：跨部門的團隊成為組織內部運作的重要形式；工作或崗位的邊界模糊化，工作豐富化、工作彈性化、溝通網絡化。（3）人員特征：知識型員工成為員工主體，具有鮮明的需求層次高的特征，管理上必須重視柔性化管理，重視文化管理和心理契約建設。（4）經營戰略：市場競爭空前加劇，組織的存亡和員工的滿足均取決于公司對市場的靈活適應能力。要求所有團隊和部門具有市場意識，以市場為導向，強調速度、強調創新，被稱為創新經濟或倍速經濟，組織需要快速持續的學習，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。2、管理特點與其它傳統企業相比，A公司在人力資源管理的需求更為多元化，在管理上主要呈現出以下特點：（1）知識型員工占主體知識型員工是知識經濟時代出現的新型工作群體，是高人力成本的載體，與非知識型員工相比，其在個人特質、價值觀念、心理需求、行為方式等方面都有諸多的特征性：具有相應的專業技能和較高的人力資本含量；知識型員工的流動意愿強。（2）管理方式差別化第5頁（共19頁）由于知識型員工的上述特點，決定了A公司對于知識員工的管理與其他人員必須存在一定得差別化。在對于知識型員工的管理上，應實現分散式、柔性化管理，摒棄傳統強調控制監督和等級明顯的官僚制管理，體現對于員工自主性、創造性的鼓勵。在工作方式上，可采取靈活性原則，設立彈性工作制。在公司氛圍和企業文化建設上，提倡以人為本的管理理念，創造自主、寬松的環境氛圍，多傾聽員工的意見，使信息流通順暢。（3）激勵機制多元化知識型員工追求事業成就感，激勵機制的好壞在很大程度上決定了員工的工作態度和工作效果，而知識型員工對自我價值實現定位的不同又決定了激勵機制要因人而異，實現多元化，體現適度激勵。（4）人才爭奪激烈，員工流失率較高公司中，最有價值的資產是知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業無法擁有和控制的。對于知識型員工而言，面對的外部機會和誘惑非常多。另外，從知識型員工自身來講也具有高流動性的特點。 二、績效管理體系設計 （一）績效管理體系的對策1、實現整體績效與個人績效相結合績效考核一般分為兩個層次：員工層面的績效考核和組織層面的績效考核。前者著眼于通過激勵個體員工，提高其業績，進而促進組織業績；后者則直接將視點放在了組織業績的提升上。對于A公司而言，其所面對的瞬息萬變的市場和激烈的競爭要求企業在設計績效體系時必須將二者很好的結合起來。而不能單純地從績效考核的角度，僅僅為了評價員工的業績，因此對于A公司而言，在設計績效管理體系之初，就應當很清楚地明確企業實施績效管理的目的是什么，企業的戰略導向是什么，再以此戰略導向為基準，采取層層分解的目標管理體系，在提升員工業績的同時確保組第6頁（共19頁）織整體戰略績效的提升，達到二者的有機結合。2、崗位、人員實行分類、分層考核A公司不同崗位、不同級別員工之間績效的評價應存在較大差異性。很多企業在實施績效考核時對任何人員都采取一種考核方法，這種為了考核而考核的方式，往往達不到科學評價員工的效果，而且引生出員工對于考核的不滿和抵觸情緒。目前，國內外流行的績效管理的方法有很多種，但是對于不同崗位性質的員工，企業一定要區別對待，在考核方法和指標體系的設計上要因地制宜，有針對性。對不同崗位、不同級別人員要實現分類、分層考核。3、績效考核方法的選擇績效管理體系設計最核心的環節就是績效考核方法的選擇，對此，不同企業也各有偏好，目前在企業中應用較多的是目標管理、平衡計分卡和關鍵績效指標，除此之外，像360度考核等也被一些企業廣為使用。以上方法各有利弊，對于高科技企業而言，知識型員工占主導，因此在考核方法的選擇上，應該采取多種考核方法的有機結合，揚利趨弊，最大限度地發揮績效管理的作用。因此在考核方法的選擇上，我認為應采取目標管理、KPI與BSC有效結合的方式，并可適當加入360度考核和主管述職評議的方法。具體來看：在企業整體績效管理體系上，目標管理的方法對A公司來說是比較適用的。因為員工的學歷和素質普遍較高，工作的自覺性、積極性也較高。其次，研發人員在企業中占據一個重要的部分，是公司創新的重要源泉，工作的過程中，減少了上級主管的過多干預，有效地調動了研發人員的工作積極性。在目標制定上，采取由上至下，層層分解，再由下至上，層層反饋的方式，實現各層面目標的有機結合。在具體目標的制定上，要采取平衡計分卡的目標設定模式，從財務、顧客、內部業務流程和學習成長四個方面來制定企業層面、部門層面和個人層面的績效目標。在態度能力考核方面，考核指標盡可能實現主觀量化測評。對于不同崗位員工要體現分類考核，加大激勵機制。（二）績效目標體系的設計1、目標管理在公司業績目標考核上，通過目標管理的方式確保績效目標在制定、執行、第7頁（共9頁）評價和反饋各階段有序進行，防止目標執行和考核流于形式。目標管理在績效管理中的應用步驟為：（1）每年初由上下級聯合制定本年度內要實現的工作目標，同時制定完成目標的詳細任務分解及每一步的具體完成時間，對完成目標所需要的資源與權限進行確認并與上級達成一致，確定最終目標完成的考核標準，標準要客觀量化。（2）下級按計劃執行目標，上級在執行過程中給予相關指導和培訓。對目標的完成情況進行階段性追蹤，對于業務或環境變化而無法實現的目標進行修改或調整。（3）年底上下級共同對目標完成情況進行評價，根據年初制定的考核標準逐項進行考核，討論目標是否實現，對于未實現的目標進行原因分析，列出改進措施。（4）制定下一年度的工作目標和績效考核標準。目標管理貫穿于企業整個績效管理的全過程，以年度為時間段，年初制定目標，按月/季追蹤目標，年底評價目標。2、績效目標制定在各級目標的制定上要遵循兩個原則：一是層層分解上一級目標；二是從平衡計分卡的四個方面分解組織和個人目標。目標制定、分解的流程步驟為：確定公司使命和戰略；依據公司戰略，確定組織；目標組織目標細分，確定組織級關鍵成功因素和關鍵績效指標；對組織目標進行分析，決定流程結果性目標；依據組織目標和流程目標分解結果，確定部門或團隊目標和關鍵績效指標。最終依據流程影響要素和團隊目標，確定崗位目標和關鍵績效指標。 3、績效標準在對于績效指標的評價上，關鍵績效指標的SMART原則是非常好的評價標準，適用于對大部分績效指標的設定。除此之外，還可以參考以下四個原則：（1）關鍵原則：這些指標是能夠反映和衡量出該崗位工作的關鍵特征和核心貢獻的關鍵指標。（2）可控原則：選用的指標應該是被考核者能夠通過行動影響和控制的，即沒有本崗位人員不可控的因素第8頁（共19頁）（3）可測原則：指標應該是可以計算、測量和衡量的，能夠易于獲取具體事實、數據并且評價其優劣。第9頁（共19頁）（4）精煉原則。指標應該精煉，不要面面俱到，要考慮考核的效率和簡便性。（三）績效考核體系的設計1、高層主管的考核高層主管的考核主要采取目標管理的方式以年度為時間段進行。為了加強對高管人員的監督力度，在每年年底舉行公司管理層面對全體員工的述職大會。在會上，各位高管人員要面對全體員工進行工作匯報，對績效目標完成情況進行分析，以形成全體員工對于高管人員的監督壓力。同時公司董事會也要根據個人業績情況對高管人員進行獎懲和職務任免。2、中層主管的考核中層主管是企業的中堅力量，他們業績的好壞不僅直接影響到公司的整體績效，同時也將對其所負責的整個部門及下屬員工的績效有很大的影響。中層主管由于承上啟下的中間職能，歷來被認為是企業績效管理的關鍵環節。在對部門經理的考核中，對部門業績以及個人能力的衡量尤為重要。對于中層主管，在考核時間上主要采取年度考核與季度考核相結合的方式。年度考核包括業績、態度和能力考核三部分。季度考核只針對工作業績進行考核。在考核方式上，季度考核采取主管上級直接評價的方式，年度考核在業績方面采取目標管理的方式，在態度能力方面采取360度考核。中層主管人員360度考核權重分配表品性態度工作能力用人水平協作溝通學習創新合計權重下級評價40%20%20%10%10%100%25%同級評價30%20%15%20%15%100%15%上級評價工作業績工作態度工作能力100%60%60%20%20%合計100% 3、技術研發人員績效考核技術研發人員是高科技企業的核心，是企業產品創新和維持行業領先的關鍵，第10頁（共19頁）因此對于研發人員的考核歷來就被認為是高科技績效管理的重點和難點。研發人員屬于典型的知識型員工，工作業績很難量化，所以很多高科技企業對于研發人員的考核基本處于一種比較松散的狀態，如何考核難以抉擇。對于技術研發人員，考核的關鍵在于兩點：一點是要科學地評價各項具體研發工作的實際產出，即每一項研發任務到底應該給打多少分；二是要做好激勵機制。研發人員個人的工作態度、努力性對于績效來講起著非常重要的作用。因此一個有效的考核體系，就是希望把研發人員的這部分由自身控制的潛在的能力都挖掘出來，使其達到最佳的績效。4、一般職能人員績效考核職能類員工工作的主要特點是工作內容比較固定，常規性事務占到較大比例，考核的難點在于很多指標難以量化。因此在A公司中，對于職能類人員的考核常常只限于年度考核，而職能人員的壓力和激勵都很少，久而久之工作熱情和工作效率都呈現出下降趨勢。對于職能人員的考核同樣應該采取日常考核與年度考核相結合的方式。日常考核在考核周期的選擇上可以適當加長，采取季度考核，而對于管理流程比較規范的企業則完全可以實施月度考核與年度考核結合。對于職能類人員，月度考核結果主要與月度績效工資掛鉤，也可采取季度掛鉤的方式，只是在職能類員工的工資體系中，績效工資占的比例應比較小，基本上在20%以內。年度考核結果可與年終獎金和個人崗位及薪資變動掛鉤。對于職能人員考核結果的應用上，要注意不要將差別的幅度拉得太大，即對于浮動薪資的比例定的不要過高，因為職能員工工作的相對穩定性以及業績完成標準的難以衡量性使得個人業績之間的差別比較小而且不宜衡量，在對于每個細分崗位的考核標準設定不是非常科學和系統時，過高的差距會在一定程度上引發員工之間的工作不滿，處理不當會使企業的績效考核產生負面的效應。（四）績效管理的配套1、崗位職能規劃員工的績效是員工外顯的行為表現，這種行為表現受很多因素的影響。處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀點和意識層面的因素，一個組織的觀念、哲學等確定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組第11頁（共19頁）織的使命和目標被分解成各個工作單位的日標，各個工作單位的目標又決定了崗位描述。處于最外層的崗位描述是直接影響行為績效的因素。因此，要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的崗位描述信息，這就需要引入工作分析。工作分析就是將組織的各項職能有效的分解到各個崗位上，針對每一個崗位，明確地規定它的目的或使命，規定該崗位所承擔的各項職責與所需完成的各項任務，并針對其職責和任務規定相應的績效標準，明確各個崗位與組織內外其他單位和個人所發生的關聯關系，規定各個崗位的權限，確定崗位任職者的基本素質要求。2.激勵體系的改革 （1）要改變傳統的、落后的分配觀念，徹底打破原來那種收入分配中的平均主義的做法，對于有限的工資總額在分配過程中要加大對骨干人員的傾斜力度，拉大骨干人才與企業普通員工的收入差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制。（2）要把握好薪酬制度的兩個基本原則，即“公平合理性”與“激勵性”。通過薪資對員工的貢獻做出合理的回報，真正體現出不同員工所具有的不同價值，并且能起到激勵所有員工積極開拓進取的作用。（3）要針對企業的實際需要，制訂對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬制度。針對A公司的運作規律以及人員特點，建議采用“崗位加績效”的基本工資體系。在確定了基本工資制度之后，員工可根據個人的素質以及特點去選擇適合自己的職務晉升路線，而且不同系列同一級別的職務(或崗位)對應的崗位工資區間是相同的，這樣解決了長期以來專業技術人員晉升通道狹窄的難題，為專業技術人才以及管理人才平等地提供了成長和發展的道路。在激勵機制上，要建立多層次、多內容的人才激勵機制，努力調動員工的積極性和創造性。鑒于A公司的員工大多屬于高學歷、高技能、個性強、有追求的“知識型員工”，應盡快建立起體現時代特征的多層次、多內容的人才激勵機制。在設計激勵體系的過程中，要注意掌握好按需激勵的原則、多樣化、多層次激勵的原則、激勵適度的原則。第12頁（共19頁）三、績效管理體系實施（一）實施前的準備對于一個企業而言，要想真正推行一套績效管理體系，其背后的工作量是非常大的，同時對于整個推行過程中的過程控制的要求也是很嚴格的。1、優化措施公司針對目前績效管理現狀，進行以目標管理為核心的績效管理體系，從培訓入手，進行工作分析，并在此基礎上進行目標設定與層層分解。公司首先成立以行政副總為組長，人力資源部為核心的績效管理實施小組，負責公司整個績效管理體系的設計與實施。與總經理辦公會共同確定公司績效管理實施計劃及進度安排。2、營造績效管理氛圍召開由公司總經理主持的中層管理人員及全體員工績效管理動員大會，表明公司進行績效管理的決心，布置具體的計劃安排，讓員工明確為什么要進行績效管理以及如何進行績效管理。同時各個部門主管人員也要求與部門員工進行溝通，落實本部門具體的實施步驟。通過層層分解使員工意識到公司對于績效管理工作的重視，明確個人在績效管理中的作用與職責，在整體氛圍上營造最佳效果，從而確保績效管理的有效實施。3、績效培訓公司針對管理基礎比較薄弱，主管人員對于績效管理理論的認識還比較模糊的情況，首先進行績效管理方面的培訓。培訓由公司人力資源部負責組織實施，采取內部培訓與外部培訓相結合的方式，通過培訓在全體員工內部，尤其是中層主管層面可以收到比較好的效果，很多主管之前由于自身對績效管理的了解不夠，很擔心自己實際操作起來會力不從心，通過培訓可以使他們從內心真正接受績效管理這套理念和工具，因此在公司實施的氛圍上達到一個比較好的效果。4、工作分析公司從進行工作崗位分析入手，對每個部門和每個崗位逐一進行崗位分析，明確責任與權限。首先確定部門職責，由部門主管對部門工作內容、責任權限進行詳細分解，經部門主管上級審批后交公司人力資源部留存。在明確部門職責與權限的基礎上，對部門內每個崗位進行崗位工作內容及職責權限的分析，制定該崗位說明書，部門經理審核通過后，交人力資源部審核，通過后存檔。崗位說明書中詳細說明該崗位的工作內容、權責程度、崗位工作的考核標準、對任職人員的資格要求以及內外部關系等。（二）實施中的注意績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導教練、評價/檢查、回報/反饋，這些構件共同組成了一個管理循環。針對這個循環，可將績效管理程序劃分為四個階段：績效計劃階段、績效輔導階段、績效評價與反饋階段和績效結果應用階段。也可以先在某一個部門進行試行，觀其效果后再全面推行。對于A公司績效管理改革的實施，也按照以下四個階段進行。1、績效計劃公司在年初根據公司實施目標管理的決定，按照由上到下的方式分別制定公司、部門和個人層面的績效目標，層層分解并嚴格加以落實。在這個階段中，主要由管理者和下屬一起探討，確定什么樣的目標，做到什么程度，為什么要做，何時做完，以及其他的具體內容，如下屬的權限范圍等。2、績效輔導績效輔導階段在整個績效管理過程中耗時最長，是連接績效計劃與績效評價的重要中間環節，可以說該階段是展現管理者管理水平與藝術的主要環節，這個過程的好壞直接影響到績效管理的成敗。要想做好績效輔導這一環節，要求管理者與員工進行持續不斷的績效溝通，同時該階段也是管理者記錄員工的關鍵事件的重要時刻。在這一階段，公司要求各主管人員必須做到兩點：收集、記錄員工“行為/結果”關鍵事件或績效數據；確保與員工每月一次的定期溝通。3、績效考核第13頁（共19頁）考核者在評價過程中很容易陷入一些誤區，從而影響考核的客觀性。對于技能有限的管理人員來說更是如此，因此在年底績效考核前，對主管人員進行相關的技能培訓尤為重要。4、績效反饋績效反饋有三個主要目的：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。5、績效結果應用要想績效管理真正發揮效益，就必須將其同組織的其他過程緊密相連。績效結果可以應用在很多方面，用于報酬的分配和調整；用于崗位的變動，使得人適其事，事得其人；促進公司和部門的人力資源開發，最大限度地發揮人力資源的整體效能；用于員工個人職業生涯發展規劃，從而也反過來促進公司的發展；用于員工選拔和培訓效果考核等（三）實施后的改進1、實施效果評價從員工層面來講，通過績效管理，可以調動起大部分員工的積極性，通過考核我們也可以看到，對于真正有進取心和有能力的員工來講，是非常受歡迎的。一方面，通過考核他們覺得自己的工作得到了認可，獲得了激勵；另一方面，通過考核，也可以使他們明確了自身的差距，在提高業績的同時也提高自身的能力。2、改進方向由于公司管理和考核方面的基礎比較薄弱，因此要想在短時期內達到質的飛躍仍然是比較困難的。績效管理是一個公司管理的長期的工作，必須長期堅持和不斷改進方可取得真正的效果。對于A公司而言，目前存在的兩個主要的問題仍然是管理人員績效管理水平的提高和績效考核體系的完善。對于第一個問題可能是需要時間，階段性的。對于第二個問題，從技術上來講是可以實現的，因為隨著公司業務流程的不斷正規，考核體系和考核指標的設計必然會不斷細化、量化，也日趨科學化。綜上所述，績效管理是一個比較復雜的系統工程，它既需要高層管理者提出明確的戰略目標和強力的推動，也需要中層管理者以及全體員工的共同努力，它既需要員工充第14頁（共19頁）分理解，也需要員工的不懈努力，從工作態度、價值觀取向，工作努力的方向等等都要隨時加以調整和提升。在實施績效管理的整個過程中，要全方位的