企業研究論文-試論基于個體與集體互動的企業全員創新摘要：圍繞企業全員創新如何運行的問題，分析基于個體與集體互動的企業全員創新運行機理。首先，在復雜協同行為理論和制度經濟演化理論基礎上，通過數學模型，分析全員創新實現機理，指出為了更好地在企業中實現全員創新，必須將創新作為一種長期戰略行為，并推進企業個體與集體創新互動；然后分析了基于個體與集體互動的企業全員創新的機制架構；最后按照戰略化、社會化、結構化機制分別實現，員工個體之間構成某種關聯的創新集體，讓更多員工廣泛參與實際集體創新，促進員工之間高效合作，提高創新實施成功率。關鍵詞：企業；創新；個體；集體；員工0前言企業全員創新是追求讓更多的員工發揮創造力，參與到企業創新過程中來。企業全員創新的實現和運行的關鍵在于個人對創新的態度以及受到集體創新的影響。企業全員創新的行為分析可以轉化為企業員工選擇創新或者不創新的個體傾向以及集體影響研究。1基于個體與集體互動的企業全員創新實現機理創新作為一種全員性活動，不單純是追求更多的人員參與創新，而是強調個體創新與集體創新的建構性的互動。這種建構性的互動表現為個體與集體在創新的不同階段具有不同的協同形態，如圖1示。在創意形成階段，形成以個體為主導的協同形式：即依靠個體創造力充分發揮，并形成人人參與的名義集體創新，為員工創造力發揮提供良好集體創新氛圍，其目的是更多地產生新的實際的創意，如合理化建議活動；在創意實施階段，形成以集體創新為主導的協同形式：即創意實施依靠實際集體創新，構建高效的創新結構，為個體支持和參與創意實施提供資源和渠道，其目的是更好地實施能夠創造價值的創意,如創造性解決問題會議、跨職能創新團隊等。2基于個體與集休互動的企業全員創新機制運行實現全員創新是指企業將更多員工納入到組織創新體系中，通過創新過程中個體與集體的有效協同，提組織創新績效。在個體與集體互動過程中，全員創新的具體運行機制可以概括為：戰略化、社會化以及結構化。2.1戰略化由于面臨的競爭環境日益動蕩，不確定性增加，企業必然要根據市場和自身條件等內外環境的變化適時調整，即所謂的戰略創新如圖2所示。戰略化過程體現為兩種全員創新的實施途徑：（1）自上而下的路徑，即從高層引導公司戰略創新，并逐步分布于不同的小團體（職能的、產品線的、區域的）和各階層人員，引導所有員工采取戰略行為。它屬于引導型戰略行為，主要是通過最高層建立一套反映企業在獨特能力（擅長什么）、產品市場領域（在那里能贏）、核心價值觀（以什么作為價值的標準）和目標（努力實現什么）等方面戰略程序，來規范所有員工的創新行為。類似的例子如對增強市場滲透所做的努力、新產品開發、新市場拓展和現有業務戰略資本投資項目等。（2）自下而上的路徑，即從某個員工或團隊的創新自發產生對公司核心能力的彌補或替代的作用，進而由高層領導牽動推動整個公司所有員工的參與。它屬于自發戰略行為，通常是偶然出現并且很難預測，但不是隨意的，因為它植根于并受限于任何特定時間的公司的核心能力。類似的例子如企業內風險事業部投資的部分、員工非常規的工作以及意想不到的創新等等。2.2社會化在組織理論中，社會化過程包括三個方面：員工獲得合適的角色行為集；員工發展工作技巧和能力；員工適應工作集體的規范和價值觀。當前創新成功的企業往往采用“廣謀博采”的思路由內到外、自上而下、從現有做法到全新思路創造新意。具體的方法如眾多企業采用的合理化建議活動、創造性解決問題會議等，都旨在創造萬眾一“新”，人人創造力充分發揮的良好的集體創新氛圍。因此，對于全員創新而言，社會化是營造良好的集體創新氛圍，讓每個員工都成為名義創新集體的一員，吸引更多員工提出創造性想法的過程。社會化過程體現為集體創新氛圍為個體創造力發揮提供兩個方面的支持：一方面對員工個人所提出的創意的認可和尊重。創新對于員工而言，屬于員工個人較高層次的需求，在很大程度上是一種得到組織認可，同事尊重并實現自我價值的行為。而集體行為容易形成較為大家認可和維護的規范和價值觀等制度行為，因此，對員工創新行為的認可和尊重需要建立人人參與的集體創新氛圍。在創新集體中，員工個人違背常規提出的與眾不同的新思路、新觀點、新方法更容易被認為是一種經常性的習慣，而不會受到孤立和歧視，往往能夠有效激發員工創造力的發揮。2.3結構化全員創新在強調員工個人創新的同時，更重視創新集體中員工之間的協同創新。這樣，實施全員創新必然產生大量權利分配和相互協調的新問題，新問題的解決必須依賴集體在實施過程中建立靈活的創新結構。對于全員創新而言，結構化意味著員工個體之間構成某一形式的創新集體，讓更多員工廣泛參與到實際集體創新（成為團隊成員）中，實現員工之間的高效合作，提高創新實施的成功率（如圖4所示）。結構化過程體現在團隊形式的應用，如創造性問題解決會議、跨職能創新團隊等。當前，團隊為主的集體形式己經成為設計創新活動的基本手段以及創新管理主要方式。企業全員創新結構化的團隊形式之所以可以有效激發更多更廣泛員工參與到創新過程中，主要在于：一方面團隊內部成員的合作，由于團隊成員少，可以制定出對每一個成員區別對待，“賞罰分明”的有選擇性的激勵措施，使得團隊的小集團形式的創新比整個企業的大集團更容易組織起來；另一方面，團隊之間的整合。因為單個團隊對技術與市場是不夠的，有的團隊側重于技術，而不了解顧客需求，而有的團隊不了解技術的屬性。因此需要推進創新在市場、技術和制造等職能部門之間的職能交流與整合，以提高創新實施的成功率。參考文獻1.論創新-浙大學人對中國技術創新管理理論的新探索M.杭州：浙江大學出版社，2006.2.論全面創新管理發展及模式J.科研管理，2