人力資源管理論文-有效激勵：員工激勵與企業激勵機制全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少但這往往更帶有決定性的意義。對員工的有效激勵人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。真是這樣嗎？員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復出現，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他這種有效果的行為搬貨物而得以充饑會不會因為需求得到滿足就再生、重復出現：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？不一定。這要看對此事的評價如何。評價很好，他就會搬。他能果腹就很滿意了評價很好，當然會再搬；評價不好，他就不搬。對僅僅果腹嗤之以鼻評價不好，自然不肯再搬。人們由需要而產生動機，由動機而產生行為，由行為而產生效果。有效果不一定產生激勵。必須有好的評價才會產生激勵。評價是激勵問題的關鍵所在。評價有兩類：第一類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩他人評價于是他打得愈加勇猛。他人的評價產生了激勵作用。在管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產生激勵作用。管理人員應當善加利用，不要吝惜適當的評價，就能夠產生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產生激勵作用。因為兩者并不成正比。第二類是自我評價。猶如跳高運動員跳過了自己希望突破的高度，自我感覺特好自我評價于是他的臨場表現愈好。自我評價起了激勵作用。在管理上，管理者與員工共同確定了目標，員工實現此目標后自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現之后，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。企業的激勵機制起決定性作用激勵并不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯！”，給乙評價說：“好極了！”相互比較的結果，給甲的評價“不錯！”就成為相對較“差”的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業整體狀態的直接影響，激勵在組織系統中就不可能是孤立事件。因此，企業的整體的機制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機制。比如，在傳統企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質上是拉關系結幫派的反映交相稱贊，以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫生“群眾反映很壞”那樣）。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現為現實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為。正氣上揚，