人力資源管理論文-國有企業人力資源管理現狀與對策分析【摘要】科學技術是第一生產力，人力資源也是第一資源，知識經濟時代更是把人才放到各類競爭力的頂端，因此人力資源管理成為每個企業研究的重要課題。但是，由于長期陳舊的觀念，某些國有企業的人力資源管理理念、方法乃至體制還是跟不上潮流。文章從國有企業人力資源管理的現狀出發，從選人、育人、用人、留人四個方面分析，提出了一些解決辦法和措施?！娟P鍵詞】國有企業；人力資源管理；現狀與對策21世紀的經濟是以知識經濟為主題的經濟，企業參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的國有企業紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。然而，國有企業在這場人才競爭中卻處處表現出弱點，人力資源管理方面的不足成為制約企業發展的瓶頸。一、國企人力資源管理現狀人力資源管理可以簡單概括為四個主要方面：選人、育人、用人、留人。目前，國有企業人力資源管理在這四個方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：（一）選人缺乏科學性首先選人標準不科學。在員工招聘方面，應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規劃。此外國企選人時越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。（二）育人環節薄弱國有企業在育人方面的表現就是對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓，時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。國有企業不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業領導人的頻繁更換，導致他們生產經營過程的短視行為，對任期內只增加生產成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業擔心受培養人才的流失。在目前國有企業“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業在培養人才方面往往自己挖井別人喝水。（三）用人不當用人不當的突出表現，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當然，所有國有企業都標榜“唯賢是用”，但大多數實際上難以做到這一點。人們通常用一個“熬”字來描述政府機關工作，但同樣的情況也發生在國有企業身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業中也比較嚴重。能上不能下也是國有企業人事制度的一個致命的通病，在現實工作中，只要自己一旦成為國有企業領導層中的一員，就可以高枕無憂享受相應的待遇，即使沒有了職務，還有相應的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們缺少求進步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業的工資、福利負擔。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設置職位；即使通過免去原在位領導職務的方式騰出職位，原領導仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業的工資成本。（四）留人無方除了以上講到的育人、用人制度業已存在的缺陷造成國有企業無法吸引、留住人才的原因外，國有企業缺少有效的激勵機制，也是導致國有企業人才流失的重要因素之一。市場經濟體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵，還要靠物質獎勵，而物質獎勵的激勵作用尤為明顯，這恰恰是國有企業的薄弱環節。作為計劃經濟體制產物的國有企業，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現為個人收入分配的差距不大。從2004年的全球企業員工收入情況分析表看，企業高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業是2.2倍，美國是158倍，日本是32倍，遠遠低于市場經濟發達國家的經理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統的平均主義觀念深入民心，使國有企業經理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現有法律法規對國有企業員工收入差距作了硬性規定，分配制度缺乏彈性。物質激勵的弱刺激，一方面可能造成國有企業的經營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補收入方面的不足，企業的效益及效率當然差強人意；另一方面可能使國有企業的經營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業的懷抱。二、國企人力資源管理對策分析從上述國有企業人力資源管理現狀描述看來，我國的人力資源管理環節還很薄弱，可以從以下方面進行逐步完善。（一）牢固確立“第一資源”、“第一戰略”的理念堅持以人為本是科學發展觀的本質和核心。經濟的發展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識和技術就成為第一資源,成為社會財富的標志、內容和動力。在某些發達國家,知識經濟的崛起,高科技的迅速產業化,使科技進步對經濟增長的貢獻率驟然增加。知識已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經濟因素。因此國有企業必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰略是企業發展的第一戰略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機制。（二）優化人力資源配置,實現人盡其才通過合理配置企業人力資源,真正實現國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。企業要建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制，實行公開、公平、公正的用人自主權，競爭上崗，擇優錄取，按市場化的需要配備人員，使企業需要的人走進來，不需要的人淘汰出去，搞活企業，提高生產效率。海爾的“賽馬競爭機制”（“賽馬競爭機制”：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實力與能力，誰跑得最快，誰就是“千里馬”。）就可以借鑒。推行競聘結合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優秀人才選聘到合適崗位上。而對在崗職工則要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦法，形成動態的用人機制；建立健全合理的員工準入、使用、退出機制，推行從業人員職業化進程，并根據不同崗位、不同層次，設計不同的用工期限和待遇,形成正常的流動機制，有效地促進人才流動，吸引高素質、高學歷人才。對公司的老員工要妥善安置，充分發揮其從業經驗和智慧的優勢，賦予其咨詢顧問或督察職位。（三）完善員工培訓制度要從根本上完善員工培訓制度，應從以下幾個方面著手：1樹立培訓就是投資未來的觀念。企業對員工進行培訓就是要員工對公司的企業文化，企業理念以及整個企業操作流程了解和熟悉，最后能熟練操作，這就是培訓的目的。西門子公司認為管理人員多少、層次高低是增加生產，保證產品質量，保持競爭能力，賺取最大利潤的關鍵。所以西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓，借以提高他們的業務水平。作為企業的高層管理人員不管是為了企業的發展，還是為了提高自身的價值，都必須樹立培訓員工就是投資未來的觀念。2加大資金投入，完善培訓體系。企業要在激勵競爭的市場經濟中獲勝，一定要擁有高素質的人才，而員工的培訓是提高員工素質必不可少的關鍵一環。發達國家企業重視員工的培訓由來已久，并把培訓作為企業的一項基本制度來執行，投入了大量的經費。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%10%用于員工培訓。在人力資源培訓上的重金投入，既可滿足員工個人發展的需要，又可滿足企業知識積累和創新的需要，為公司帶來長期的發展和巨大的創效潛力。因此，國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度，完善培訓體系。3對員工進行技能開發，以提高其綜合能力。技能開發是指通過系統的培養和訓練，使受過一定基礎教育的個人，掌握從事某種工作所需的專業基礎知識、實用知識、工作技能，以及一定的社會職業規范和準則，從而形成或增強參與社會勞動的資格和能力。它包括培養職業能力、提高職業能力和轉換職業能力。根據我國國企的實際情況和需要，要切實加強員工的技能開發，并通過相關制度和機制的建立，形成企業人人爭學技術，個個爭當技術能手的良好氛圍。技能開發主要可采取以下形式：崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓和經理培訓。4挖掘人的潛能就要對員工進行智力開發，這是一個重要的途徑。主要包括知識和創造力的開發兩方面，企業可采取與相關高校聯合辦班的形式，把課堂搬到企業里。為提高骨干員工的知識水平，還可有計劃地安排員工以半脫產的方式參加各種培訓班。同時鼓勵員工自我進修，形成崇尚學習的良好風氣。創造力開發是人力資源智力開發的高層次要求，通過創造力開發，可發掘每個人的創造潛能，不斷推動企業的發明創造和技術革新。（四）建立有效的激勵機制和績效考核體系建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。在激勵過程中，要堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質激勵手段，通過滿足物質需要來調動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。在國企內部可針對現行工資分配存在的主要問題，可通過優化工資結構，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距,來穩定和吸引人才。如實行企業高層管理人員年薪制、股權制和期權制等薪酬制度。特別是股票期權制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發生。在全球500強企業中，幾乎所有公司都對高層管理人員實行了股票期權激勵。在國有企業中，股票期權的激勵對象可以由董事長、經理人員進一步擴大到企業的技術和業務骨干。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。職工參與管理是現代企業管理的一項基本制度，也是激勵的重要方法之一。在國有企業中賦予職工較大參與權，并參與企業的管理和重大問題的決策，使職工個人利益和企業利益緊密結合起來，使全體員工群策群力，共同為企業的發展而奮斗。建立績效評估體系，科學考核工作成果績效評估是企業人力資源管理活動中技術性最強，同時也是最為棘手的工作。國有企業應針對自己在績效評估方面的不足，結合我國的實際情況制定科學詳盡的考核標準、程序和方法，對員工進行全面考核，并根據評估的結果落實獎懲（體現在工資、獎金、晉升等方面）。績效評估的方法直接影響評估的效果及評估結果的科學性。目前大多知名企業采用全方位績效評估法：即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。多方位評估，可