如何把銷售團隊打造成阿里、華為那樣的銷售鐵軍？戰國秦軍被稱為虎狼之師，春秋越甲三千可吞吳，阿里、華為的銷售鐵軍，美團、嘀嘀無孔不入的地推部隊，他們是如何變成虎狼之師的？如何把你的銷售變成虎狼之師？歷史教材告訴了我們，秦國的強大始于商鞅變法，在政治和軍隊上的根本變革就是“軍功爵制” ，即與爵位唯一掛鉤的只有軍功“戰斬一首賜爵一級，欲為官者五十石，斬敵首二個，受爵二級，可為百石之官”這一制度在當時的秦國非常激勵相容，最終把秦軍練就成了虎狼之師。除秦軍之外，越甲、阿里、華為、美團、嘀嘀等等無數的銷售鐵軍都是建立在激勵相容的、高強度的制度之上的。上文中兩次提到“激勵相容” ，判斷制度是否合理的唯一標準就只需看是否“激勵相容” 。到底什么是激勵相容呢？哈維茨在機制設計理論中提出“激勵相容”：如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化目標相吻合，就是激勵相容。簡單的理解就是使個人利益與集體利益相匹配，兩者在客觀上達到的目標一致。如上文中的秦軍，每個士兵為了最求更高的爵位就會非常自主的奮勇殺敵，而士兵奮勇殺敵客觀上就能為秦國開疆拓土。激勵相容的理論基礎是每個人都是自私的，沒有人會天生自愿為集體著想，要想使個人為集體“著想” ，就要在制度和利益上動腦筋，使每個人在為自己私欲奮斗的同時也在實現集體目標。那么該如何建立激勵相容的銷售制度呢？銷售制度的核心問題在于“分錢” ，而不同領域、不同階段的企業的“分錢”的方式會有所不同，對于小微創業企業的銷售團隊而言，核心只有一條“不死、賣貨” ；而中大型企業則還需考慮到不同市場的不同情況。底薪+提成底薪是旱澇保收，提成是對銷售的激勵，提成是銷售額的一個比例，如：底薪 3000 元，提成 5%，如果銷售員賣了 20000 元，提成則是 1000 元，月總收入則為 4000 元；如果銷售了 50000萬，提成則是 2500 元，月總收入為 5500 元。這個比例很有學問，不同行業性質的公司是不一樣的，但制定提成比例的理論依據還是“激勵相容” 。再比如產品線復雜的行業，提成也就會分門別類。如：安利直銷，針對不同的產品，所給出的提成是有差別的，洗發水的提成可能是 5 個點，凈水機的提成可能是 8 個點，蛋白粉有可能是 6 個點等等。總而言之，怎樣在企業和銷售之間做出一個既能激勵又能保證大家都有肉吃的平衡。底薪+提成非常適合小微創業型企業，但對于中大型企業就可能會出現如下弊端：1.無法對低購買力市場進行激勵比如在廣東賣化妝品肯定能比山西賣的好，這樣一來就不會有人去山西開拓市場了，大家都會擠在廣東撿客戶，而不會去開發新市場的客戶，這樣一來就與企業的發展不一致，激勵不相容了。2.很難判斷不同購買力市場的業績高低提成是對業績進行激勵，而如何判斷業績的高低是進行有效激勵的前提，蘋果掛在樹上太低或太高都不會有激勵效果。10 萬元的業績在山西是不是低了呢，50 萬的業績在廣東又是否高了呢？所以，對于中大型企業來講一般都會采用“獎金制” ，以區別對待不同的區域市場。底薪+獎金+銷售指標底薪依舊是旱澇保收，然后設定一個銷售指標和與之對應的獎金包，根據對指標的完成情況把比例領取獎金。比如：底薪為3000 元，銷售指標為 10 萬，獎勵為 5000 元，完成 6 萬拿 3000獎勵，月薪則拿 6000 元，完成 10 萬則拿 5000 獎勵，月薪則為8000 元，如果連及格線 6 萬都沒完成就沒有獎金，則月薪 3000元，若業績超過 10 萬則還能拿超額獎金。這樣設置的好處是能夠區別對待不同購買力的區域市場，如廣東區域和山西區域的底薪、銷售指標、獎金包等都可以完全不一樣，一般是由公司和個區域銷售協商達成承諾。若銷售對指標承諾過高那只怪自己判斷不準怨不得公司，若公司對銷售的指標承諾過低也怨不得銷售只怪自己對市場判斷不準，這樣也就能夠較好的協調好銷售和企業的矛盾，達到激勵相容的目的。但這里面也是有個大問題的棘輪效應，通俗的理解棘輪效應就是，只能前進不能倒退。每一個 saler 都明白就算今年達到銷售指標了，明年肯定就必須要定的更高。對于銷售而言指標是定的越低越好，而對于企業而言是越高越好，而且是明年一定要比今年高，所以在這種制度下這是一對無法協商的矛盾。有沒有更好的制度能夠解決這一矛盾呢？目前還是沒有的，只能在企業和銷售之間達到一個平衡點，才能持續發展。但現在很多公司把上述兩種激勵制度融合到了一起：底薪+銷售指標+獎金+提成。底薪+銷售指標+獎金+提成底薪依舊是旱澇保收，然后設定一個銷售指標和與之對應的獎金包，根據對指標的完成情況把比例領取獎金，超出指標部分采用更高的提成比進行激勵。比如：底薪 3000 元，銷售指標為10 萬，獎金為 5000 元，若沒超過銷售指標則沒有提成，若超過銷售指標，超過部分則按 8%的提成進行激勵，如果某銷售完成了 15 萬的業績，則他的月薪為：3000+5000+4000=1.2 萬。因為這種制度激勵更有力，現在很多企業都采用了這類銷售激勵制度。但也有一個非常致命的缺點：會導致銷售人員把目光都投在短期利益里，欺騙式銷售等等會嚴重影響企業長遠發展。該如何解決這一問題呢？很多企業有根據自己的實際情況加入了一些避免銷售短視的指標，如：用利潤指標來衡量是否大出血式銷售；用顧客滿意度來衡量銷售的質量；用新老顧客比來衡量是否有開拓新市場；用銷售人員流失率衡量銷售團隊建設情況等等，但這些目標除了比較難量化之外如何進一步的和薪水掛鉤更是一道復雜的數學題。在營銷的世界里，問題永遠都會層出不窮的，但辦法總會比問題多，世界是在變的，完美的制度只是個美好的期待，不論是秦軍越甲還是阿里華為，他們的激勵制度里面肯定也存在各種各樣的問題，但并沒有影響他們成為虎狼之師和銷售