1、,目標管理與績效考核,李培明,目 標 管 理,目標管理定義 目標管理特點 目標管理步驟 SMART目標設定 目標管理偏差 目標管理關鍵點,案例 姚明是某設計分部的經理，他與優秀設計師劉翔就二季度的工作進行了討論。“那么劉翔，你同意這6個項目了(工程/設計費/產品/回頭客/客戶滿意)?”“是的，它們看上去比較適合我去做。”“那太好了，”姚明說：“三個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮。” 在三個月里，劉翔在一個項目上遇到了麻煩，這個項目是要求在盡可能在所有的家裝客戶方案中均配套自營產品，他本打算借助產品部人員的力量以達標，把木門/櫥柜/瓷磚/壁紙全部配套到客戶的設計方案中。可是產品部人員

2、做的產品配套設計方案要么不能按時間提供，要么需要反復修改多次才到客戶的認可，如此幾個客戶方案做下來，劉翔也有些吃不消，既費心費力，產品也沒有全部配比到家裝方案中。 三個月后，姚明找到劉翔，一起來討論他的工作表現，說實在弄不懂劉翔在其他方面完成的很好，怎么會在自營產品上沒有達標。姚明說“如果在發生問題時來找我，我可以向產品部施加壓力，讓他們給你多做幾個好的產品方案，這立即就能辦到！” 。劉翔回答：“我想這三個月里得靠我自己，在那種情況下我已經盡了最大努力。” 問題： 他們在實施這套目標管理時，存在什么問題，如何改進？,上世紀由管理大師彼得德魯克創建 它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現

3、“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。,目標管理的定義,目標管理 (Management by objectives，縮寫MBO),本管理制度美國應用廣泛，特別適合主管人員的管理，被稱為“管理中的管理”。,1：全員參與管理：目標的實現者同時也是目標的制定者 2：與組織一致：下一次目標之和應上一級目標 3：可衡量：定量目標和定性目標的可衡量 4：關注結果：不斷將目標對準結果；過程中教練和顧問的角色 5：及時的反饋與輔導：及時糾偏；提高下屬能力 6：以事先設定的目標評估績效：標準和公正,目標管理的特點,據一項國際調查，在公司中，30%的工作與實現公司目標沒有任何關系。工作中40%的內部問題和大

4、家對于目標有不同的理解有關。 對于中國企業來說，相當一部分“內耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。,目標管理的步驟,一、目標設置（Set Objective ） 一定時期的期望成果（一般為一年） 二、制定工作計劃（Business Plan） 階段性目標和達成方法；忌中層越俎代庖 三、過程管理（Review Progress ） 定期檢查，通報進度，指導幫助解決問題 四、總體性績效評估（Performance Evaluation） 自我評估，360考評，績效面談，獎優罰劣,目標設置,確定目標完成日期,書面認目標 第七步,列出實現目標所必需的合作對象和外部資源 第六步,列

5、出實現目標所需要的技能和知識 第五步,列出可能遇到的問題,找出相應解決方案 第四步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制定符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司的整體目標,并向下屬傳達 第一步,（S pecific） 明晰的、具體的 （M easurable）可評測、可衡量的 （A chievable） 可實現的 （R elevant） 與其它目標的相關性 （T imebased ）有明確的完成時間,SMART目標設定法,有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路一個月而且準備的水己用磬，口干舌燥、行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現了一位燈神

6、。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看到女人的屁股。 黑人一說完他的三個愿望，只見轟然巨響，黑人忽焉變成了,（S pecific） 明晰的、具體的,SMART目標設定法,制定目標而能產生效果，秘決就是“明確”二字，成功的目標必須是明確的。,（M easurable）可評測、可衡量的,李開復在全球IT行業中是個舉足輕重的人物。為了提高其演講能力， 他找到的目標是： “我要求自己每個月做兩次演講”；“每次我都要我的同學和

7、朋友去旁聽，給我反饋意見”；“我對自己承諾，不排練三次，絕不上臺演講”；“我要求自己每個月去聽演講，并向優秀的演講者求教”。 幾年后李開復周圍的人都夸他演講得好，有人認為他是個天生的演說家,SMART目標設定法,每天提高1%的業績 假設第一天業績是1 第二天是1.01，第三天1.0201，第四天1.0303 一個月后是 1.3345 三個月后是 2.4244 半年后是 5.9364 一年后是 35.5937 二年后是 1279.5809,（A chievable） 可實現的,一位青年大學畢業后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來， 依然一事無成，他找到智者。智者聽完傾訴后對他說：“

8、來，先幫我燒壺開水!” 青年看見墻角放著一把極大的水壺，旁邊是是一個小火灶，可是沒發現柴火， 于是便出去找，他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，在灶內放了一些柴 火便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴火燒盡了，水也沒開。于是他跑出去 繼續找柴火，那壺水已經涼的差不多了。這回他學聰明了，沒有急于點火，而 是再次出去找了些柴火，由于柴火準備的足，水不一會就燒開了。 智者忽然問他：“如果沒有足夠的柴火，你該怎樣把水燒開?”,SMART目標設定法,智者說：“如果那樣，就把水壺里的水倒掉一些!”青年若有所思點了點頭。智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標，就象這個大水壺裝的水太多一樣，而你又沒

9、有足夠的柴火，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準備柴火!“ 只有刪繁就簡，從最近的目標開始，才會一步步走向成功。萬事掛懷，只會半途而廢。 另外，我們只有不斷的撿拾那些“柴火”，才能使人生不斷加溫，最終才能讓生命沸騰!,（R elevant） 與其它目標的相關性,韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，工廠的向心力增強，工廠管理成效

10、顯著。第一年就節約生產成本300多萬美元。 讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。 現代企業管理的重大責任就在于謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。,SMART目標設定法,（T imebased ）有明確的完成時間,帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時間。” 因此，派給自己或別人的任務，必須要有期限，沒有期限就永遠完成 不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制 定的期限，不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法

11、之一。 沒有期限，就等于沒有目標。,SMART目標設定法,目標管理的偏差,一、目標管理是萬應靈丹 二、目標管理就是量化任務 三、目標管理是監督工具 四、目標確定可能增加管理成本 五、獎懲的不公正性,目標管理關鍵點,一、科學地將目標進行層層分解 二、構建與目標管理相適應的企業文化 三、嚴謹客觀的數據采集系統,實操案例練習 1、A設計分部的目標管理 分公司09年目標工程3000萬/產品600萬/設計費180萬/貢獻150萬， 分公司有ABC三個分部，A分部各項指標完成08年占分公司50%， 現在你任A分部經理，有設計師3名/產品設計師1名/客戶經理2名） 2、分公司人力行政部的目標管理 09年經濟

12、不景氣，你身為人力行政經理，如何實現減員增效？,績 效 考 核,PDCA循環 工作檢查 考核流程 考核偏差,戴明循環或稱PDCA循環，也稱戴明輪（Deming Wheel）或持續改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。,階梯式上升 戴明循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。,工作檢查的個原則,原則1：適時的 原則2：重要的 原則3：明確的 原則4：講求實際的 原則5：經濟的,步驟一 ：收集信息 個人工作報告、部門/公司內部資料、會議追蹤、協同工作、他人的反映 步驟二 ：評估 中層經理不可能一次使用

13、所有的方法來評估下屬。 按照工作重要性進行評估。 避免只做機械式的業績和目標比較，應當探尋偏差產生原因。 步驟三：反饋 知道自己表現的優劣所在。 尋求改善工作的方法。 使自己習慣于自我工作追蹤及管理。,如何進行工作檢查,步驟一：準備 步驟二：面談 步驟三：獎懲,績效考核流程,績效考核流程,步驟一：準備 步驟二：面談 步驟三：獎懲,準備階段（經理）,1. 閱讀前面設定的工作目標 2. 檢查每項目標完成的情況 3. 從員工的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于 本員工工作表現的情況 4. 給員工工作成果和表現打分 5. 對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 6. 整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信等

14、7. 為下一階段的工作設定目標 8. 提前通知員工做好準備,績效考核流程,步驟一：準備 步驟二：面談 步驟三：獎懲,準備階段（員工）,1. 閱讀前面設定的工作目標 2. 檢查每項目標完成的情況和完成的程度 3. 審視自己在企業價值觀的行為表現 4. 給自己工作成果和表現劃分 5. 哪些方面表現好？為什么？ 6. 哪些方面需要改進？行動計劃是什么？ 7. 為下一階段的工作設定目標 8. 需要的支持和資源是什么？,績效考核流程,步驟一：準備 步驟二：面談 步驟三：獎懲,面談的步驟,1. 營造一個和諧的氣氛 2. 說明討論的目的、步驟和時間 3. 根據每項工作目標考核完成的情況 4. 分析成功和失敗

15、的原因 5. 考查企業價值觀的行為表現 6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面 7. 討論員工的發展計劃 8. 為下一階段的工作設定目標 9. 討論需要的支持和資源 10.簽字,績效考核流程,步驟一：準備 步驟二：面談 步驟三：獎懲,獎懲兌現,1. 按照確定的標準進行獎懲 2. 獎勵和懲罰應分別兌現，不能折抵 3. 獎勵的手段多樣性（物質與精神結合） 4. 獎懲的藝術性,（1）面談的技能與技巧 事先要有準備； 選擇合適的時間和環境； 鼓勵下屬充分參與； 認真聆聽； 關注下屬長處； 談話要具體、客觀，態度要平和； 始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。 ,關于績效面談,（2）面談的內容

16、 圍繞員工上一階段的工作談以下幾方面內容： 工作目標/任務的完成情況（對結果的考核，包括質量和數量）； 完成工作過程中的行為表現（對過程的考核，主要是工作態度）； 對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方及努力方向，同時 提出下一階段的工作目標（進行業績指導）； 針對客戶的滿意度或周圍人的看法、意見,與員工進行溝通，尋求 改進措施。 ,關于績效面談,1、寬松偏誤：寬大為懷，高估員工的真實能力 2、嚴格偏誤：過于嚴厲，低估員工真實的能力 3、趨中偏誤：不特意給予員工極端的分數 4、月暈偏誤：部份性印象影響全體 5、邏輯偏誤：類似的向度做成類似的評量 6、對比偏誤：以自己的能力或行為做標準來評價部屬 7、近時偏誤：接近評估時的一些重要訊息影響考核,績效考核的偏差,績效考核實施流程,被考核人簽字確認： 直接上級簽字確認：,